【视频】傅涛：澳门自来水，一个成功的特许经营案例
澳门自来水项目，从1985年就开始了，是中国乃至亚洲最早的供水特许经营项目。这个项目从资产管理、绩效管理、照顾各方利益达到平衡等多个方面给我们重要启发，它的成功故事，让我们对水务、环境资产有了新的认识。
来源：中国水网
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各位听涛的观众大家好，我是E20的傅涛。
大家知道现在中国的水务环保都叫PPP，过去叫特许经营，之前会叫过BOT。但是真正的在中国国土上第一个做的特许经营项目，是在澳门，项目1985年开始，是中国乃至亚洲最早的供水特许经营项目。
在2005年和2015年，我们作为第三方专家，分别为澳门自来水的第一个合同和第二个合同做过两次评估。这个案例非常有启发。
我今天跟大家讲讲，澳门自来水案例中间的一些思考。
澳门自来水我记得当时也有三四亿澳元的资产。第一个大家注意的三四亿资产它并没有让一个外资公司买走，实际上政府收回了资产，只要注册了5000万澳元左右的一个合资公司，中法水务占85%，这个5000万的公司来经营四五亿、三四亿的一个水务资产，水务资产实际上是托管给了合资公司。这资产我是借给你用的，你帮我托管，你花钱让我的资产完好，因为资产如果不完好你经营不了。
我觉得这点是大家可以受到一些启发的。
就是资产，环境资产水务资产本身没有别的用处，它的唯一用途是保证环境服务的有效的持续的开展起来。只要保证了服务的本质，实际上资产是个表象。
资产管理一直都是水务行业国际性的一个话题，在国际水协有个专门的委员会，就做资产管理研究的。中国一直没有把它作为资产管理作为一个课题，我们更多的是考虑投资体制，投资完了以后的资产，我们认为资产的所有权是一个跟股权发生了强烈的关联。实际上在澳门自来水是把股权合资公司的股权跟资产之间是分开进行管理。
我觉得这一点当时我们作为一个很重要的一个启发，引荐给了国内，后来发现在国内的马鞍山项目也有类似，首创做的马鞍山项目，就是把资产有序的装进合资公司，也是几亿的资产。马鞍山只把6000万加上首创的现金，成立一个150,000,000的合资公司。那么这个公司只对150,000,000的注册资金的收益权负责，其他的资产我政府借给你，合资公司仍然归我政府所有。当我需要增资的时候，我再把它注入进去。
这个一定程度上学习了特许经营对资产处置的一个精髓，但它做得不够充分。它实际上认为资产最终一定要形成一种产权形式进入的，其实水务资产未必要进入产权形式进入的。尤其是现在面对新时代，我们对资产观已经发生了很大的变化。我相信中国未来的水务资产，它都是一个环境服务的一个承载和一个载体而已，它不可能作为一个用来盈利的对象，它作为经营管理的一个工具。
所以我以前有个观点就认为水务资产房地产最终属于人民，谁拥有资产？这是代表人物，但人民不会拿资产去赚钱，那么增量资产怎么处置呢？增量资产是城市在发展，实际上二三十年下来，澳门自来水从十几万吨变成了供水能力五六十万吨，大量的设施建设，建设资金必须由合资公司来筹集。合资公司一旦做了建设性的投资，那么这个投资就要进入到折旧，一旦折旧完成，资产变成归人民所有的这种资产，所以之前你需要注入到合资公司的报表中间去。
如果期限到了，比如20年25年的期限到了，你的时候就没有完成。有的水厂可能是在合作期限还差五年的时候，还差一年的时候又建了个新水厂，按照15年折旧或者20年折旧，你没有折旧完成，资产有残值，如果经营权不再是中法水务，可能是威立雅或者是别的公司，你需要把它残值按照账面价值买走。
其实我说的意思资产处置方式是我们特许经营也好，资产设施的一个很重要的环节。其实在这个案例里头给了我们非常大的启发。我们把这个内容写进了《环境产业导论》的一个核心内容，如何处置资产的问题，其实这个原点的启发恰恰是来自于澳门自来水的这个案例。
他们现在还给我们另外一个启发，就是这个过渡的合法性问题。他们有一个评估，每一个动作把它分成了六七方，就是有政府，有股东，有员工，有社会，有居民，还有监管方，实际上不同方之间都要达到一种满意。
后来我把它总结成一碗水端平，就是水务改革它是一个基础设施的公共基础设施的一个变革，就是供水改革是不能停，员工不能罢工，老百姓要基本上满意，要不然他会上街的。那么改革又要提高效率，要改变它的结构。所以说我认为每一次改革，每一个动作，这六方利益中间不能有一方利益是受损的，改革的本质是分享增量，而不是动某一个的蛋糕放给另外一个人。只要你动了一个体系，就会产生社会动荡，也可能别的改革不需要这么考虑。
比如国有企业改革，或者说别的领域的改革，唯独公共事业改革，因为它不能停止。所以这个我们称为“一碗水端平”。就是说改革要照顾已有利益团体的之间的利益不减少，这个案例的启发就构成了我们环境产业导论其中一张专门讲改革的几个原则。
澳门自来水还启发了绩效管理的内容，他们一直在对标，因为自来水跟别的行业不一样，理论上讲没有经过招标。像一个污水处理厂，我设定好条件以后，邀请四五个人来做投标，谁的价格低，谁的性价比高我就选谁。而自来水它走的是一种专营制度，他们的合同叫专营。
我觉得特许经营和专营是两种不同的设置形式，但它这个理论上，专营就是说你天然就获得了这个经营权。像我们北京自来水，天然获得了北京自来水的经营权，我无法对他进行准入性的竞争，但一个BOT项目我可以设置几个人物竞争，我是搞边界条件以后，你报你的服务水平，我锁定完20年30年的调价公式，基本上你的收益率我给你锁定了。但专营项目的很多一部分，他进来的时候，他没有经过准入竞争，那么就对过程竞争要求要求很严格。
这过程中间我们怎么对待过程竞争呢？中国我们的办法就是成本加成，所以我们有很严格的成本审查体系，成本监察大队，有物价局对我们的成本进行监审，这个该花那个不该花，调增调减。它叫一种成本归集，汇集完以后设定一个盈利率，这是它的价格，它这个产生很大的问题，就是严重挫伤了自来水公司提高管理的积极性。你管理的多好，最后成本降低了，最后利润率是一样的，造成了我们行业里头的很大一部分应用啊，新技术的应用，这种研发的这个动力都是严重不足的。
其实这种横向比较，国际上叫做bench marketing，标杆管理，就是我要找这个平均数，一个企业的经营管理的平均数。因为垄断了，我没办法竞争，所以我只能找到你这个行业的应该这个公司平均的人数应该是15人，如果你16人了，那么你这个这个人的工资啊我不承认；如果他平均工资是1万块钱一个月，你偏要花15,000，你成本过高，我也可以不承认。这个但是这个事情不是我说的那么简单，是一个一套体系。
国际上专门有一个学科研究所谓的标杆管理，就是垄断性行业，它走标杆管理。做得最好的当然是英国，英国为什么要拆成10个公司啊？就是为了让10个公司相互之间有一个比较。法国走的是特许经营制度，这三大公司不断的竞争，几百个上千个县镇的经营权、资产税、政府经营权，每5年招一次标。但这个话题比较复杂。
我想通从这个角度讲，澳门自来水是中国最早进入到自来水特许经营的一个体系，运转非常的好，因为它是一个孤岛，另外它的统计体系跟别的城市不一样，没有很好的做完标杆，那这个标杆体系管理的这个思维方式，其实对我们水务改革是有巨大的启发的。
我们也因此通过它的窗口，见识到了国际500强公司是怎么去做水务管理的，包括系统设计体制建设。我觉得现在澳门自来水实际上也仍然是中法水务盈利最好，标杆最强的一个项目，我觉得坚定了他们在中国发展市场的信心。
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编辑 |汪茵、徐冰冰
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