从惠普、木屋烧烤的危机故事，看疫情下的企业家如何安身立命
此前，一项针对995家中小企业进行的调研显示，为了应对现金流短缺问题，22.43%的企业计划减员降薪。对企业家来说，想方设法维持企业运转无异于“安身”，而坚守企业文化可谓“立命”。如何在疫情期间安身立命，成为企业家们需要面对的一个共同考题。今天这篇文章，中欧管理学教授忻榕将从惠普、木屋烧烤等企业的危机故事出发，阐述企业如何提升与员工间的信赖度、重塑企业文化以及进行危机管理，希望对大家有所启发。
突如其来的新冠肺炎疫情犹如一只“黑天鹅”，给社会生活和企业经营带来巨大影响和挑战。过去的近两个月，在全民防“疫”的非常局面下，不少线下商业停摆，企业处于停工状态。
疫情给中国企业家出了一道如何“安身立命”的考题。“安身”讲利害，即企业为了生存需要快速响应外部环境的变化；“立命”讲志向，指企业要坚持自己的经营理念和核心价值观。
利害好比人的“肚子”，主要从当下的生与死、经济利益等角度考虑；志向好比人的“脸面”，是从精神层面、长远志向等角度考虑，比如对企业价值观的坚持和传承。如何权衡二者的轻重，取决于企业的经营状况和企业家的坚持。
古人云：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。”从短期经济效益角度而言，疫情之下没有赢家，很多企业都会面临“仓廪空”的窘境。在这样的情况下，企业家如何才能不失礼节和荣誉，坚持“仓廪实”时所宣扬的核心价值观，展现杰出领导者的风范？
两个危机故事
惠普：降薪不裁员
2019年12月21日，在中国惠普公司北京总部，几十名已经离职的“老惠普人”举办了一场庆祝公司成立80周年的“生日会”，分享他们在惠普工作的点点滴滴，以及惠普文化对其职业生涯的深刻影响。
在中国惠普公司，有一个奇特“景观”：公司每年有两场年会，一场是常规年会，另一场由已经离开惠普的员工自发组织。
到底是什么原因，让这些人对惠普有如此强烈的归属感和信赖度？这要从惠普的文化说起。
惠普文化（惠普之道）的灵魂在于对人的信任和尊重。
1970年和2001年，惠普在经历两次重大危机时，都在全球实施了独特的“降薪不裁员”举措，与当时很多欧美企业的大规模裁员形成鲜明对比。
该举措呼吁内部员工自愿参加“调整薪资和减免休假计划”，以应对全球经济不景气的大环境。所有惠普员工可以根据自己的意愿，选择调减薪资或减免自己的年假，当然，也可以选择不参与这个计划。
惠普所营造的重视个人、关心员工利益、与员工同甘共苦的大家庭氛围，增强了公司与员工之间的信赖度，成为公司最宝贵的无形资产。
2005年，尽管正值惠普进行全球性战略及组织大调整时期，中国惠普公司依然荣获了由瀚威特公司评选的“最佳雇主”称号。
木屋烧烤：自下而上的自救运动
2020年2月1日，木屋烧烤创始人隋政军在微信朋友圈转发了一篇题为《餐饮业告急！账上几个亿的行业龙头也快扛不住了》的文章，借西贝莜面村的困境感慨木屋烧烤的命运。
这条朋友圈迅速在公司员工之间引发热议。当天，一位高管发出了“请求降薪”的微信。紧接着，5000名员工纷纷签署“自愿减薪一半”的请愿书，20多名高管自愿不领薪水。
面对员工的降薪请愿，隋政军犹豫不决，“不到万不得已，不走这一步”。
他向咨询顾问请教，得到的答复是：危机时刻正是打造企业文化和凝聚团队的好时机，这件事做好了，组织能力一定会上一个新台阶。
一语惊醒梦中人。隋政军意识到：“我们正在打两场仗：一场是经济仗，肯定输了，但要尽量输得少一点；另一场是企业文化仗，一定要赢，如果文化仗再输了，整个企业就完了。”
隋政军批准了高管团队及员工的请愿方案，但是他强调：“这件事一定是自愿的，有困难的伙伴可以不参与，不允许强制做这件事。”
2月6日，木屋烧烤进行了一场全员线上匿名问卷调查，92.62%的人选择了“坚持拿3个月半薪，和公司一起渡过难关”。
隋政军当初为什么“不敢动”呢？答案就一句话：怕把人心整散了。在他看来，“很多企业不敢跟员工去谈减薪方案，是因为财务信息没有公开，员工不相信公司说的话，弄不好就闹成劳资纠纷了。”
减薪若要成功，自下而上或自上而下进行都可以，关键在于“公司相不相信员工，员工相不相信公司”。
信赖度是风雨同舟的基础
公司与员工之间的信赖度，决定了广大员工在危难时刻是否愿意与公司同舟共济，并迸发强大的奉献精神。
什么是信赖度？
查尔斯·格林（Charles Green）把信赖度定义为人与人、人与组织之间相互信任依赖的纽带关系。
信赖度与4个因素有关：可信度、可靠度、善意、以自我为中心的程度。这些因素会对信赖度产生正向或负向的影响，其中关系可用如下公式表达：
信赖度=（可信度+可靠度+善意）/（以自我为中心的程度）
❶ 可信度，即你说的话是否可信。很多公司都宣称“以人为本”，但当危难来临时，却首先用裁员来自保，属于“说一套做一套”。
❷ 可靠度，反映你做的事情是否靠谱。有些人说到做到，有些人喜欢拍胸脯夸海口，最后却不一定能兑现承诺。
❸ 善意，指的是为人处事的态度及方式。在对待他人时，你是采用平等尊重的方式，还是高高在上、冷漠的方式，体现了你的善意程度。
❹ 以自我为中心的程度，这里指当你考虑事情、做决策时，是首先为自身利益着想，还是会替对方考虑。
上述两个故事中，无论惠普还是木屋烧烤的创始人，在困难时刻都没有将公司的生死、利益放在首位，而是首先考虑广大员工的利益。
疫情之下，企业如果希望提升自己的信赖度，可以从以上四个方面入手。
重塑企业文化
金帝集团是一家浙江民营企业，成立20多年来，从一家房地产企业逐步发展为拥有综合地产、石化、能源及海外油田等业务板块的集团企业。在多年的成长过程中，金帝形成了独特的“四诚”企业文化价值观——忠诚、真诚、精诚、竭诚。
集团创始人、董事长卢斯侃说，金帝文化中的忠诚是对企业和员工的对等要求，不单单强调员工对企业的忠诚。
中国民营企业要经受各种风雨的洗礼，实践证明，“人”是企业抗击风险的最关键因素。所以金帝将忠诚放在“四诚”的首位。
阿里巴巴的企业文化广为人知，但是如果去阿里总部参观，你很难看到介绍其价值观的文字，公司展示的都是员工抗击非典的故事、员工集体婚礼的场景、合作伙伴去纳斯达克为上市敲钟的画面，在行动中诠释其文化内涵。
在这场特殊的战役中，涌现出了大量的企业战疫故事。这些企业用实际行动体现其价值观和社会责任感，而这种无形的精神会成为企业最宝贵的资产。
通过危机时期的协同行动，把价值观深深植入员工心中，成为企业文化的故事与沉淀，组织才会向真正拥有使命、愿景、价值观的企业迈进。
危机下的领导方式
哈佛大学教授丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）将领导力风格归纳为六种：命令型、愿景型、和谐型、民主型、领跑型和导师型。
我们对5000多名来自不同行业的企业一把手和中高层管理者学员，进行了关于领导力风格及领导方式的统计调查。
结果显示，中国的企业管理者采用愿景型和领跑型方式的比例最高，采用民主型和导师型的比例相对较低。
这些企业管理者都是从实战中拼杀出来的，在业务或技术方面是一把好手。关键时刻，他们善于亲力亲为地解决问题，但不擅长听取他人意见，不愿意花时间辅导下属，这是领跑型的标识。
与此同时，在个性风格测试（PDP）中，80%左右的学员拥有“老虎型”性格。
“老虎型”领导者喜欢控制、结果导向、处事果断、勇于担当、灵活应变，但是不善于聆听和表达情感。他们将注意力放在目标和成功上，不喜欢过问细节或与目标无关的话题，对下属缺乏耐心，即使关心下属，也缺乏表达能力。
国际知名人质谈判专家、瑞士国际管理学院（IMD）教授乔治·科尔里瑟（George Kohireser）在其多年的教学研究中发现：全球范围内，企业管理者面临的最大挑战之一就是“对下属的挑战过多、关爱太少或缺乏关爱他人的能力”。
对下属一味挑战又缺乏关爱的后果很明显：在缺乏关怀的组织中，容易滋生“个人英雄主义”的单打独斗行为，或产生逃避困难的鸵鸟行为。
危机时刻，员工更需要领导者的关怀、耐心的辅导和积极的沟通，而这恰恰是中国企业家的短板。疫情期间，企业家们需要有意识地调整自己的领导方式，了解自己的性格特点，投入更多的精力关爱下属。
危机管理的方法步骤
危机管理是一种极端情况下的变革管理，有其内在发展规律和科学管理方法。
在中欧国际工商学院的全球CEO课程、总经理课程和EMBA课程中，都有“变革领导力”模块。“变革领导力”模块中介绍了里克·莫瑞尔（Rick Maurer）变革管理的六个阶段和约翰·科特（John Kotter）领导变革的八个步骤。
六个阶段分别是随机事件、意识期、初始行动、实施期、融合期和平和期。八个步骤包括建立紧迫感、组建领导团队、确立愿景、沟通与认同、授权员工、短期效果、巩固收益和融入文化。
自疫情爆发以来，大多数企业的变革管理都处于“随机事件”或“意识期”阶段。这时，企业可以采取以下3个步骤，来应对疫情带来的挑战。
建立紧迫感
建立紧迫感不是制造紧张气氛。危机中，需要处理好三个元素的关系，即为什么会发生危机（why）、什么是需要处理的事情及计划安排（what）、员工需要如何完成自己的任务（how）。
员工如果缺乏对情况的全面了解，对why、what、how全然无知，或者没有关于why和what的信息，只是被告知how，难免会不知所措。
建立紧迫感，就要给出关于情况的全面信息（why）以及公司的未来计划（what），授权下属在明确的任务中快速采取行动（how）。
组建危机管理团队
确保所有核心团队成员拥有共同的愿景和工作目标，明确每位成员的职责。
建立快速反应机制，保持信息畅通。所有核心团队成员作为企业信息的高速通道，用自己的行为为员工树立榜样，帮助员工增强信心。
危机之中，更是考核干部、发现人才的机会。企业需要留意此时脱颖而出的人才，大胆授权，发挥年轻人才的作用。
确立明确的愿景目标和战略
企业家需要掌控全局，保持清醒，以“活下来”为短期目标，同时从长计议，明确企业未来3-12个月的愿景目标。
所谓掌控全局，则包括四个方面：
见终局以有方向。站在未来看现在，战胜疫情只是时间问题。
揽全局以更好布局。从全球、全国的视角，分析疫情后将发生哪些颠覆性变化。
应变局以制定策略。知机识变，处变不惊，洞察行业的未来变化。
知时局以准确定位。立足当下，着眼未来，用科学方法管理危机，渡过难关。
编辑 | 张响
责任编辑 | 雷娜
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