知识战“疫”！10位中欧教授支招疫情下的生存与精进之道

疫情的爆发，对国家、企业乃至个人都是一场“压力测试”。非同寻常的压力之下蓄积的张力与韧性，也是推动我们如何走向未来的动力。纵然艰难，人们依然要从逆境中找寻启示，这需要故事，也需要洞见。今天，我们呈现了许斌、苏锡嘉、韩践和忻榕等中欧教授对于疫情之下商业世界的思考和洞察，从宏观到局部，探讨当下企业的生存、破局、化危为机之道。同时，我们也将近期中欧教授所发表的相关重要文章汇集于一篇，希望在危机时刻为你增添一份智慧锦囊。

疫情当前，我们应该如何应对？

此次疫情来势凶猛，给中国社会的方方面面带来巨大的冲击。面对疫情所带来的短期负面效应和中长期不确定性，我们应该如何应对呢？我认为正确的应对之道是标本兼顾。讲得通俗一点，就是既要有治标的“救心丸”，也要有治本的“定心丸”。

近期中央和地方政府出台了一系列政策，例如上海的28条综合政策举措包括了加大对防疫重点企业财税支持力度、减免企业房屋租金、对相关企业和个人给予税收优惠、免除定期定额个体工商户税收负担、适当下调职工医保费率等，是非常必要和及时的，对受困于疫情中的企业而言，不啻于是挽救性命的“救心丸”。但我们必须认识到，财务支持只能救一时之急，不能治本。新冠肺炎疫情会结束，疫情结束后中国经济会恢复增长，这是可预期的大概率事件。但从中美贸易战到新冠肺炎疫情，这一系列事件对中国经济的中长期影响，是我们需要去探究的。这些事件正在引发国内外对中国经济未来走势的重新评估，如果我们应对失当，那么这些短期性事件就有可能导致深远的长期性负面影响，这绝不是危言耸听。

就像每个家庭都可能会有成员突然病倒一样，一个国家也会遇到突发的负面事件。中国在2018年迎来了“特朗普冲击”，同样来势汹汹，在其暂时消停之时，不曾想又来了“疫情冲击”。学过宏观经济学的读者应该知道，此类冲击的直接影响是导致一个国家的短期GDP水平对长期GDP趋势线的偏离，由此产生的结果称为“商业周期”。对于负面冲击所导致的经济下滑效应，一般可以用财政货币政策去对冲，这也正是中国政府和央行当前正在做的。但对中国经济更重要的是GDP的长期趋势，我们需要问自己：贸易战也好，疫情也罢，它们对中国经济的长期走势会产生怎样的影响？我们应该如何应对，才能减少长期负面效应？

经济史告诉我们，在面对战争或危机这样的紧急状态时，强大的政府之手是高效的，无论是苏联的战时经济政策，还是西方国家的战时动员政策都是如此。但战时型政策虽然在应急时高效，在和平时期却是低效的。那么和平时期如何实现高效？吴敬琏教授所著《呼唤法治的市场经济》的书名给出了答案，那就是法治的市场经济。什么因素决定了GDP的长期趋势？答案是效率。什么决定效率？答案是创新。什么能促进创新？答案是对创新的激励。什么能赋予人们以创新的激励？答案是创新者能从其创新成果中获得足够的收益。只有市场经济才能激励创新，只有法治才能保障创新收益。所以治本之道在于推进中国的法治化市场经济的建设。

正如我曾论述的，中国拥有的规模经济、范围经济和速度经济优势，对中外企业有着强大的吸引力。只要外国企业能在中国赚钱，能比在其他国家赚到更多的钱，那么它们就不会因为贸易战和疫情这样的短期冲击而改变长期决策。但是一旦它们从对中国经济未来走势的重新评估中得出负面结论，认为在中国赚钱的日子到头了，那么它们就会做出离开中国的决策。当我们看到某些外国企业离开中国时，会以为这是因为中美贸易战或新冠肺炎疫情，但其实并不是。促使它们离开的只能是对中国经济中长期走势失去了信心。

所以在使用“救心丸”应对疫情的同时，我们更需要派发“定心丸”。博弈论告诉我们，要“定心”，靠许诺是没用的，要的是坚定的承诺。在面对疫情时，我们更需要去思考什么才是能够保证中国经济持久吸引力的“定心丸”。如果我们能够利用好中美贸易战和新冠肺炎疫情所带来的压力，以此来推动政府服务效率的提高，推动对民营经济的制度保障，推动对外开放的维度和力度，让短期负面压力转化为长期进步的动力，那就真是中华民族之幸！

中小企业如何绝地重生？

政府对帮助中小企业克服目前的经营困难相当用心，出台了很多措施，力度即使不是前所未有，也是诚意满满。然而，很多中小企业仍然纷纷表示，两三个月后势必难以为继。

危机中企业的生存能力只取决于一件事：现金流。企业现在的困境在于生产要素的采购早已锁定，大部分固定开支短期内无法改变，但营业收入却一下子大幅度萎缩。结果必然是现金流枯萎，库存激增。

中小企业的生存一定程度上取决于能否持续得到贷款。针对这一点，政府多次呼吁银行予以帮扶，却收效甚微。银行有银行的顾虑和业绩期望，如果一味施压银行给中小企业放款，造成寻租现象和资源错配几乎不可避免。

我以为，政府一方面可以帮企业减负，采取减免社保开支、承担部分停业员工工资、发放帮扶补助等措施；另一方面，可以采取应急贷款保底基金的办法，帮助已在悬崖边上的企业渡过最困难的一段时光。

对企业而言，摆脱困境无非是从开源和节流两方面想办法。

开源也无非两条路：一、稳定甚至增加营业收入；二、处置资产。在客流萎缩时，如不调整产品品类，营业收入一定难以为继。因此，必须分析市场需求的变化。比如餐饮企业，堂吃被全面叫停后，盒饭和半成品也许可以作为一定的补偿。与此同时，资产处置要下得了决心，不要去想购入成本是多少，回收一点是一点，涓滴不漏。

节流方面，对于成本开支要先分清是否需要耗用现金。节流首先要节约现金开支，能省则省，能抵则抵。要充分研究政府的优惠政策。裁员要谨慎，从道义上讲，在危急时期担一点社会责任是良心企业的应有之义。从管理上看，多年打拼形成的团队是企业再起的资本，不能自损战力。

企业的财务人员，尤其是CFO，在这时应该有大局观和担当。财务人员最关心的莫过于利润和现金流。拿一个人做比方，利润就像是人的长相，现金流就像是血液，当血液正常流动的时候，大家看人主要看长相，当一个人脸色苍白、坐立不稳的时候，长相就一点也不重要了。利润是财富增长的表现，股东最为关心；现金流是生存能力的象征，债权人盯得最紧。

危机时刻的CFO，我认为必须做到：手要紧、腿要勤、眼要亮、嘴要甜。

1	手要紧，就是坚决卡住现金流。企业可以砍掉的成本永远超出我们的想象，但不沉下去你根本看不出来。
2	腿要勤，是要多往基层跑。浮在上面你只会听到各部门叹苦经，一个比一个艰难。沉下去以心换心才发现，拼一下、挤一下，腾挪空间还是有的。
3	眼要亮，是视野要放宽，不要只盯着已有的一亩三分地，要鼓励和配合业务部门开拓新的增长点，该投的不能省。这时你需要的是老板思维，是大局观，而不是传统的财务算账思维。
4	最后是嘴要甜，该许的愿要说出来。记住，激励是促使员工努力而不是事后分钱。

灵活用工会成为未来趋势吗？

当企业用工供需不平衡，且劳动力流动性不足时，就会出现跨企业、甚至跨行业“共享员工”等灵活用工方式。从全球来看，各种灵活用工模式由来已久。在欧美等发达国家，灵活用工的比例高达30%-40%。在中国，由于疫情的缘故，劳动力流动性受到限制，餐饮、生鲜零售和生产制造等行业出现“共享员工”的做法，最近引起大家热议。

我国已进入人口老龄化加速的阶段，青壮年数量和可雇佣劳动力总人口都在快速下降。同时，国家产业结构调整、企业产品和服务升级，使得员工的知识和技能结构也亟需升级，各种要素叠加起来，适龄且合格的劳动力就会变得愈发稀缺。很多省市、行业都在通过提供优惠政策和服务招揽人才，或者说是“抢人”。疫情防控限制了人员流动，供需矛盾就显得尤为突出。因此，最近我们看到很多企业提升奖励幅度，甚至派出专车、专机接工人上岗。

从常态来讲，灵活用工将来会呈现上升趋势。对劳动者而言，灵活用工会增加其选择企业的自由度。对企业而言，也有助于减轻固定人力成本，实现灵活的人力调整。与此同时，对于第三方用工平台的需求也会上升。第三方平台的核心作用是帮助企业加速人员的调配，降低成本，规避风险。对于这些平台来说，需要抓住机遇，提升自己的技术能力以及深入发掘不同圈层企业用工需求的能力。

面对将来可能会出现的灵活用工趋势，企业需要在两方面提升专业能力：

第一，精进用工规划的能力。即使在疫情发生前，很多企业在总体上也缺乏应对业务不确定性的、动态的人力资源规划，管理人力资源还是流于粗放。对于用工需求的把控，企业应该从战略和业务需求的角度，分级盘点核心岗位和人才，在加强保留、考核核心人才的同时，分析辅助性岗位和人员的灵活用工范畴；同时，需要注意科技和自动化的发展会让很多岗位和人员的可替代性加速提升。

第二，持续跟进灵活用工相关的法律法规。目前关于灵活用工的法规和文件还比较碎片化，缺乏系统性和延续性，因此更加需要同行之间的分享，人力资源管理人员要加强这方面的管理能力和知识储备。以目前热议的“共享员工”做法为例，看上去很美，但落地还是会有诸多挑战，如借入员工的企业需加强被借员工在新的工作岗位和工作环境下的管理和培训，厘清劳动关系、工伤责任、任职期保险等问题，同时还要避免出现商业秘密泄露、企业形象受损等情况。

脱离疫情，从更长期的趋势看，劳动力供需失衡、成本控制、新商业模式和技术发展等要素会推动劳动力市场的灵活性继续提高。这需要各级政府完善相关法律法规，以保障劳动者的合法权益。同时，企业也要与时俱进，系统性地规划不同用工的策略，并充分评估相关风险。

疫情冲击下，服务业应如何重塑？

这次疫情给服务业造成了巨大冲击，进一步暴露和扩大了服务业的一些短板。我相信这会促使政府更加重视和扶持服务业的发展，服务型企业也将痛定思痛，补好短板，练好内功。从这个意义上说，疫情在短期内造成了服务业的损失，但从长期来看是对服务业一次的检验和洗礼，将全面助推行业能力的提升。

更强的模式创新能力和应变能力

模式创新将帮助企业应对紧急情况下的生存问题。服务业的特点之一是同步性——生产和消费几乎是同时发生，而当外界因素促使客户需求发生急速变化时，服务型企业应如何应对？

例如，此次疫情中，良品铺子在第一时间将经营重心由线下转为线上，将全渠道销售转为线上集中发力，并开启无接触配送部署。可见，早期的线上布局在此次战“疫”中起到了关键作用。

线上线下的商业模式切换只是模式创新的一种体现。加强对客户需求的洞察，创新业务模式以增强抗风险能力，是企业必须练就的内功。

更高的专业化和差异化能力

疫情之下，服务的专业化将全面提高产业链的供给能力和供给效率，在挑战极限供给的特殊情况下，为企业和社会创造更高价值。

此外，服务的“异质性”也要求企业重视服务差异化能力。现在餐饮企业普遍面临巨大损失和生存考验，与消费者之间的业务联系几乎为零。当你挣扎着捱过寒冬，迎来消费复苏时，能够让消费者快速回归的利器是什么？必然是差异化能力所带来的低可替代性，而这一点在危机之前就应当做足准备。

对成本的极致控制能力

受疫情的影响，目前餐饮、旅游、金融等服务行业都处在停滞状态，只有控制成本，企业才能继续生存和发展。服务型企业需要认真审视和预估疫情对业务带来的影响，做好不同情境下的财务规划。

事实上，服务产品“无法存储”的特性，常常为企业的供需管理带来极大挑战。即使在非特殊情况下，服务企业也应当做好成本的精益管理，使其成为“惯性”，以随时应对突发经营状况。

关注“人”的因素

这包括服务的提供者（员工）以及客户。越是在特殊时期，管理者越应当对员工和客户有更强的洞察力。在优秀的服务型企业里，员工即是产品，因为优质的服务都靠人来提供。即使是在困境中，企业也应努力把员工变为财富，变成企业起死回生的动力，而不是视之为负担。

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编辑 | 张响

责任编辑 | 雷娜

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