连续45年盈利，总能化危为安，这家公司靠的是…… | FM118
The following article is from 中国管理研究【IACMR】 Author 梁能
如何与黑天鹅共舞？组织自我修复、反弹复苏的韧性从何而来？本期推送中，中欧梁能教授带来美国西南航空公司的案例，揭示它总能渡过危机、连续45年盈利的诀要。同时，梁能教授还录制了有声内容，点击下方音频收听。熟悉其温雅声音的人，想必会感到亲切。
管理研究中，过去最受人们关注的结果变量是组织的绩效。这次新冠肺炎危机是黑天鹅打来的电话，提醒我们，管理者还必须关注组织的韧性（resilience）也就是一个组织在经受了危机打击之后，自我修复、反弹复苏的能力。
美国西南航空公司（以下简称美西南）就是一家最有韧性的公司。不管外部发生什么危机，美西南都能安然渡过，年年盈利。迄今为止，美西南已经连续45年持续盈利。
美西南的韧性从何而来？我们来看看管理学文献中关于9/11恐怖袭击之后，美国航空业危机应对措施的研究。Gittellu¹等四位学者（2006）的研究发现，美西南韧性强，主要有三条原因：（1）积极的员工关系，（2）稳健的财务安排，（3）有强大生命力的商业模式。
积极的员工关系
危机事件与一般的常规突发事件（routine emergency，比如火灾）不同，因为它带来高度的不确定性。由于危机的高度不确定性，它会颠覆组织现有的认知体系。现有的知识无法解释，专家的判断也不一致。谁也说不清，发生的到底是什么事。
比如这次新冠肺炎爆发之初，病毒是不是人传人，一开始很难判断。直到三个月后的今天，专家们也仍然不能确定，病毒的中间宿主是什么，传播途径到底是怎样的。
由于大家对危机的性质、原因、发展态势不能达成共识，危机往往使现有的组织体系陷入混乱，方方面面难免盲人摸象，应对措施互相矛盾。一方面反应不足，同时又反应过度。
因此，要想有效应对危机，首先需要所有不同部门、不同地区、不同专业、不同层级之间，充分沟通，充分讨论，快速摸清情况，对问题的实质和关键做出正确的判断，然后及时行动，及时反馈，持续跟踪，动态调整。而这种沟通、判断、行动、反馈、调整，往往要求跨界合作。
这时候，相关组织之间、相关人员之间有没有高度的相互信任，有没有积极主动的合作意愿，有没有高效顺畅的沟通指挥体系，有没有共同的价值观，就成为危机应对能否成功的一个重要关键。
美西南韧性强的首要原因，就是公司管理层历来非常重视建设相互信任、积极合作的人际关系和企业文化。在美国航空业中，美西南一直以良好的劳资关系著称。
从1998年财富杂志开始评选“最佳雇主”榜单以来，美西南一直高踞榜首， 在2000年“最佳雇主”榜单上排名第二。在历次经济危机中，美西南从来不用裁员手段来降低成本。9/11事件之后也是如此。
9/11之后，因为对恐怖主义后续袭击的担忧，也因为机场“安检麻烦”带来的时间成本，美国航空市场的需求大幅度下降。由于航空公司有巨大的固定成本，需求下降、收入下降的直接后果就是严重的现金流问题。
虽然美国国会紧急拨款150亿美元，以扶持美国航空公司，大多数美国航空公司仍然不得不诉诸裁员来缓解现金流危机。9/11 之后，美国十大航空公司平均裁员16%。其中，裁员最多的是美利坚航空（US Airways）, 裁员幅度达到25%。
虽然美西南同样面临严重的现金流问题，但是没有裁员。在上世纪90年代的海湾危机时，美西南的联合创始人、董事长、CEO Herb Kelleher就说过，“对于企业文化而言，没有什么事情比裁员更有害了”，“你希望你的员工知道，你珍视他们，你不会为了短期多挣一点利润而损害他们的利益”。
这不是说，美西南不控制成本。Herb Kellenher说：“我们希望降低一切成本，但是工资、福利和员工利润分享计划不在其内。这是我们的竞争方式。”
9/11之后，时任CEO 的Jim Parker宣布美西南不裁员。他说：“虽然我们不可能无限期地这么做，但是我们愿意承担一定的损失，包括股价的损失，来保护我们员工的就业岗位。”
美西南危机时刻不裁员，对于稳定员工队伍，强化信任，加强合作，保证企业高效稳定地运行，起到了非常好的作用。9/11之后，美西南不但没有裁员，反而利用其他航空公司的收缩，有选择地扩大自己的市场。
2002年2月，西南航空在9/11后没有裁员的基础上，又宣布招聘4000名空乘人员。美西南地勤人员工会的代表说：“别的公司很糟糕，我们这里相当好。”
美利坚航空的理念完全不一样。美利坚航空CEO Gangwel历来以成本杀手著称。他在之前服务的几家航空公司，都采取了强硬的谈判手段，迫使飞行员、空乘人员和其他雇员工会大幅削减工资和福利。
9/11事件之后，他利用劳资合同中的“不可抗力”条款，大幅度裁员。他对华尔街分析师说：“虽然我们不想被人认为是趁人之危，但是，9/11确实给我们打开了一些过去紧闭的成本削减之门。”
他的做法导致了员工的强烈不满。美利坚航空飞行员工会的代表说：“美利坚航空管理层不是借助‘不可抗力’条款来渡过危机，而是在利用危机趁火打劫。”
大幅裁员并没有解决美利坚航空的高成本问题。2个月后，Gangwal宣布辞职。2002年8月，美利坚航空宣布进入破产保护程序。
稳健的财务安排
美西南应对危机成功，也与它的稳健财务有关。应对危机，光有积极的员工关系、共同价值观是不够的。还必须有足够的备用资源，或者说，有足够的“松弛变量”。
图1是美国十大航空公司在9/11之前的现金储备（Cash in hand）数据。美西南的现金储备超过90天，多数公司在60天以下，美利坚航空20来天。
图1：9/11之前，美国十大航空公司的现金储备（单位：天）
图2是美国十大航空公司在2000年底的资产负债率数据。资产负债率是决定一个公司举债能力的重要因素。在现金流危机时，资产负债率高的公司，再借新债就很难。
2000年底，美西南航空的负债率只有48.25%，大多数航空公司超过70%，美利坚航空负债率1.03（也就是股东权益已经是负数）。
图2：美国十大航空公司的资产负债比
上面的财务数据显示，一方面，西南航空“手中有粮”，有大量现金储备，有能力承受短期现金流为负的压力。另一方面，美西南航空“家底殷实”，没有多少债务，需要的时候，有足够的融资能力。
华尔街的分析师过去经常批评美西南过于保守，财务杠杆利用不足。但是，当黑天鹅事件发生时，稳健的财务安排赋予了美西南足够的缓冲区和强大的灵活应对能力。
财务稳健是西南航空长期以来一直坚持的基本方针。Herb Kellegher解释说：“常常有人把我们看作是一个炫耀夸张的公司。其实从财务角度看，我们实在是非常保守的。我们有整个行业最强的资产负债表。我们从不过度扩张。我们从不过度举债，也从来不让成本失控。这种稳健的财务安排，使得我们在应对危机时，具备其他航空公司都没有的独特优势。”
与此形成鲜明对照的是，危机来到时，美利坚航空手持现金只有20多天，而且负债累累，根本就没有多少腾挪周转的余地。2002年和2004年，美利坚航空两次进入破产保护程序。
新冠肺炎疫情蔓延全球后，多国出台严格的旅行限制，美国航空业再次面临市场萎缩、需求锐减的局面。尽管各家航空公司无一例外遭受重创，但是西南航空拥有40亿美元的充足现金流和仅6.5亿美元的债务，其财务状况较同行更为强劲，也更能有效应对此次危机。
生命力强大的商业模式
积极的员工关系和稳健的财务安排可以帮助企业缓冲危机，做出相应调整，但是，企业能否把危机的影响降到最低限度，在危机后恢复，甚至强化自己的竞争优势，取决于企业商业模式的生命力。而且，企业能够储备多少现金，资产负债表能够有多强，归根结底也是由企业的商业模式决定的。
美西南商业模式的关键点，是最充分地利用航空企业成本最高的两项资产：员工和飞机。飞机停在地上是成本，飞在天上才创造收入。美西南商业模式的一大特点，就是尽量缩短两个航班之间的起落时间。
西南航空的起落时间大概平均17分钟，行业平均大概45分钟。2000年，美西南客机平均每日飞行时间为9.33小时，比行业平均（8.66小时）高出7.7%。不要小看这7.7%。它意味着美西南的资产周转要比行业平均快8.3%。这对于重资产的航空公司来说，非常重要。
9/11袭击之后的2002 年，美西南每架客机将日均飞行时间进一步提高到9.37小时（+0.53%），而行业平均则下降到8.24小时（-4.85%）。同时，美西南飞行员、空乘人员、机械师、地勤服务人员的劳动生产率也远远高于行业平均。
以飞行员为例，美西南飞行员平均每月飞行65.7个飞行时段，行业平均是44.6个时段。综合这些因素，如图3所示，西南航空的运营成本是全行业最低的，为每座位/英里/时段7.5 美分，而行业平均在9-10美分之间。美国西南航空的运营成本比行业平均大概低25%。
图3：9/11之前，美国航空公司运营成本
（每座位/英里/单位飞行时段，美元分）
美西南的战略是成本领先，其成本低于行业本是题中应有之意。美西南商业模式的强大生命力在于，虽然它的机票价格低，但是其净利润远远高于行业平均，而且长期如此。
图4：2000-2018年，美西南与其他航空公司净利润的比较 ²
值得强调的是，在美西南航空的商业模式中，相互信任、积极合作的员工关系是最重要的基石。要想做到飞机起落时间最短，飞行时间最长，所有的部门必须密切合作。
从旅客离机、清洁客舱到下一航班旅客登机，从行李搬运、客机加油、设备检查到起飞准备，所有的环节都必须环环紧扣，没有一个环节掉链子。
比如，美西南规定，飞机落地停靠在登机口之后10秒钟，加油车就必须开到飞机边上开始加油。没有各部门之间的高度默契，积极合作，“17分钟起落”是根本不可能实现的。
从这个角度看，美西南重视员工关系、员工福祉的企业文化，并不是游离于商业模式之外、可有可无的标签口号，而是其商业模式的内在要求。这也解释了为什么西南航空的管理层，在9/11之后面临严重的现金流问题时，拒绝裁员。
小结
长期以来，我们习惯于关注组织绩效，而对于组织韧性关注不足。这次新冠肺炎危机提醒我们，管理者一定要打破“突发事件，过去了就算了”的惯性思维和侥幸心理。我们应该充分利用业务活动低潮释放的时间，认真评估分析本企业的员工关系、财务安排和商业模式，找到薄弱环节，强身健体，增强韧性，做到不但能够与狼共舞，也能与黑天鹅共舞。
推荐阅读
点击“阅读原文”，咨询中欧课程