大学生最向往的1000家企业，这家餐企排第一，怎么做到的？
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但有一家餐饮企业，员工有一万多名，人才流动率只有5%，高管的流失率更低，甚至不到1%。
在台湾《天下杂志》评出的“台湾大学生最向往的1000家企业”中，这家餐企曾超越统一、谷歌等知名企业，位居榜首。
它就是餐饮帝国——台湾王品集团。
他们是怎么做到的？王品集团事业发展中心副总英美惠给出了答案。
｜如何招人｜
“幼狮计划”——过三道筛子，招对的人
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王品集团在2015年初提出“千店计划”，计划在2022年共拥有1000家门店，不过因为形势不太一样了，现在这个计划会稍微放缓一下，但不会停下来。
即便放缓，“千店计划”中人才储备也很关键，连锁店的开拓最重要的就是人才。英美惠说，为此，王品已经准备了八年。
2008年金融危机过后，王品做过一个盘整，发现一个隐患——餐饮业从业人员的学历普遍较低，如果想要快速扩张，这样的人才储备肯定是不够的。
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“幼狮计划”采用高压、高标准之训练方式，结合营运管理、训练课程培育模式。
于是他们提出了“幼狮计划”——一项专门针对中国重点大学应届大学生的培养计划，过去培养一个店长或者厨师长可能需要三四年，王品希望建立一个机制把时间缩短到一年半。
—【 ① 测试 】—
筛人格
首先，王品根据多年积累下来的数据，分析出了符合王品的人格特质，就此做了一套测试题，所有来面试的人先过一下这个筛子。符合王品特质的人才要，不符合的第一关就pass。
—【 ② 魔鬼训练 】—
筛耐受力强的人
面试通过的小朋友还要去接受一个五天的魔鬼训练。“这五天真的很难熬哎，好多小朋友的爸爸妈妈都受不了，把他们带走了。”英美惠说。
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魔鬼训练内容跟这个名字一样可怕
毕业两年就做到王品SKP店店长的90后潘霞说，其实都是一些很基本的东西，但会用台湾企业那套非常严苛的标准来要求。比如坐姿，双脚并拢的同时要往左边侧多少度，背要挺多直，屁股要坐凳子的多少分之一。
还比如说刷马桶，要刷到什么程度呢？你要跟那个马桶KISS，然后拍照。潘霞说，假如你对自己打扫的马桶有足够自信，你绝对可以亲下去。“这个训练对人的冲击很大，有些人受不了，就被淘汰了。”
—【 ③ 半年培训 】—
筛出适合王品的人
假若魔鬼训练通过了，王品还会有一个长达半年的培训，这半年也不好过。
培训期间，每天只能睡一两个小时，吃饭只能吃15分钟，剩下的时间全都在上课训练。上完课以后还要参加考试，考试通过的人才有机会留下来。
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“幼狮计划”有严格的淘汰机制，留下的都是佼佼者。
潘霞说，她们那批“幼狮”大概60多人，集训完了就剩40多个。这些人又根据集训期间做的测试和表现，再被分到王品集团不同的子品牌下再进行半年的培训。这半年里由导师脱产带着，每个导师最多也就带6个人。“要学习的东西特别多，基本上未来的管理者应该掌握的各方面技能都被分拆到这六个月中。”
到目前为止，“幼狮计划”已经进行到第七届了。英美惠说，每一届的留任率都高达40%以上至50%。现在最快的记录是一个幼狮晋升为一个店长只需要一年两个月。
｜如何留人｜
半部《论语》治王品
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英美惠否认了，她说，王品早期的培训体系和管理体系的确参考了麦当劳，但是麦当劳更多给的是一个骨架，王品的“肉”来自于《论语》，来自于整个中华的传统文化。“半部《论语》治王品是我们的追求，所以我们上市大会就在孔庙开的。”
她讲了两个小故事，2003年，王品刚到上海，那时候当地餐饮业的宿舍条件很差，没有空调，他们让同仁住进了大楼，并且全装了空调。管理人员是从本地找的，非常不理解，她就说，你舍得自己的兄弟姐妹白天上班累成狗，晚上还回家住猪圈！
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把员工当家人
当时餐饮企业还有一个“行规”：买衣服收制服费，员工打破东西了要扣钱，犯错了要挨骂，甚至下班了还要搜身，这些做法她非常不理解。不到三天，她们把当地管理人员全换成自己的了。
论语里讲的“家天下”就是希望让同仁感觉彼此是一家人，王品永远是他们最后的一张履历表。所谓“齐家治国平天下”，同仁就是家人，要先把家给照顾好。英美惠说。
因为这种教育，王品走的是儒家路线，而不是法家。王品没有太细地规章制度，更多的是靠一种理念。
｜如何用人｜
定向培养，让每一个员工都有无限成长空间
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王品花大钱和精力培养人才，有人就质疑，难道不担心这些人培训完了以后被高薪挖走吗？
英美惠则说，她从来没有想过这个问题。“与其花时间防止被挖走，不如去思考怎么才能挖也挖不走。”
针对厨师和基层人员，他们和学校合作，做了各种定向培养班。“如果现有的同仁学历只是中专，那么我希望他们能去考大专，考大学，甚至去读研究生，王品来提供奖学金。”
“我们愿意花很多的时间来培训他们，而且培训真的很辛苦，一天可能只睡两三个小时。王品现在流失的几乎都是基层同仁，就是因为受不了公司一天到晚上课培训考试。说实话，我们不希望同仁永远当一辈子的服务员，但有些人可能就想当个服务员，他们会说你不要再整我了行吗？太累了。这种人他可能就会离开公司。”
目前王品大概有营业额的3%都是培训费，这还不包括出差补贴，仅仅是上课的费用。
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各种定向培养班让员工只要敢想、敢努力，就有无限大的上升空间
这是王品跟其他的餐饮店最大的不同。
王品成都万象城店店长伍纪伟说，他刚到王品的时候只是一个厨师助理，花了三年时间参加培训，通过考试当上了主厨，后来他想做管理，公司又培训他、考察他，最终成为店长。“当了店长，是不是可以成为区经理？区经理以后是不是可以狮王？” 总之，在王品，只要敢想，敢努力，空间非常大。
还有王品台塑牛排沈阳万象城店副店长王志丹曾因个人原因离开过，后来他又申请回来了。他说，王品有一个“凤还巢”政策就是针对离开过又再回来的同仁，公司很欢迎之前离职过的员工再次回来发展。
｜反思｜
你的人才为什么招不到，留不住？
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相信很多企业家都在困惑，为啥钱给的也不少，就是招不到人，招到人了也留不住人呢？
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招人难，留人更难
先想一个问题，你是把员工当资产还是负债？可能很多人都会说资产，但你扪心自问，你愿意拿出营收的多少来培训你的员工？百分之三还是千分之一，万分之一呢？而王品大概有营业额的3%都是培训费。
用论语治王品、“把公司当家”、“兄弟姐妹”，不仅仅是王品挂在口上的话。王品集团原董事长戴益胜总结的文化手册里写到：“论语说：‘愿车马衣轻裘，于朋友共同，敝之而无憾’。所以王品会拿出每个月33%的利润来分享，3%的营业额当天就分。
这就是根本差距。
马云不说了吗？员工留不住无非两个原因：“心委屈了”或者“钱没给够。”王品既给足了员工精神的照顾，物质上也不亏待他们，离职率能不低吗？
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来源：正和岛《决策参考》｜ 作者：黄钱钱
统筹：张琳娟｜编辑：王艳艳｜视觉：陈晓月
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