观点 | 业务未动，科技先行——科技数字化转型是银行业务数字化转型的前提和基础

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中信银行数据中心总经理  迟鲲

数字化转型对组织的挑战

伴随着近年来日新月异的技术发展，数字化这个词，逐步从幕后走到台前，从专业术语变为新闻头条，从常人印象里的“黑科技”转化成了与大家生活息息相关的身边应用。比如十年前还很难想象的大数据应用，现已“飞入寻常百姓家”。但如果说到数字化转型，不仅非专业人士会觉得不好理解，即便是行业专家有时也不免感到“有心无力”，因为数字化转型所面临的许多挑战，往往都来源于技术之外（对于大型组织来说更是如此），以下几个“痛点”尤为突出。

痛点一：责任主体不易确定。大型组织变革往往涉及多个内部组织，具体工作究竟由哪个部门或事业群推动、组织与协调，通常难以明确。

痛点二：策略规划难度较大。转型势必涉及变革，新机制与旧模式、新业务与原业务之间常常伴随着资源投入与产出的矛盾和冲突，发展规划与最终决策都挑战着管理层的决心与智慧。

痛点三：组织壁垒需要克服。变革中组织的“新陈代谢”难以避免，不仅流程、组织、职能需要调整，新旧组织之间也容易“矛盾重重”，有时还涉及稳定性问题，处理起来比较棘手。因此大型组织数字化转型客观上确实难度较大，问题集中于路径方法的选择和内部关系的协调，非常容易消耗决策管理层原本就十分宝贵的时间与精力。

什么是业务数字化转型的前提与基础

时至今日，金融科技对于金融业务发展的重要性已无需多言。近年来诸多金融机构都在积极推进数字化转型，这既是大家审时度势后的主动选择，也是各机构金融科技发展的必然结果。因为相当水平的科技实力，是数字化转型起步必须迈过的“门槛”。换言之，企业科技水平的高低，在很大程度上决定着其数字化转型程度的深浅。以国内银行业为例，客观来说过去效率的确不高，有时采购一台小型机就需要3个月，一旦设备性能出现问题，系统在新设备更换前可能已经趋于崩溃。这是早期的IOE技术架构决定的，很多提高效率的举措即便想到也无法做到。但现在得益于金融科技的飞速发展，做法已经完全不同。比如中信银行数据中心，技术架构业已全面转型，主要采用基于X86平台的技术来建立资源池，基础架构云化率已达到99%，平时资源利用率在70%~80%之间，拥有20%的储备弹性。如果遇到新业务上线投产，我们团队可以立刻调配资源，最多48个小时内即可实现业务需求，技术资源供给的敏捷性较以往大幅度提高，而这就是全行业务数字化转型必须具备的基础。

除却科技“硬实力”的积累，科技管理水平也是决定银行科技数字化转型的重要因素。高水平的技术能力如果无法在高质量的管理中发挥价值，也同样会影响组织数字化转型的成果。一方面金融科技要提升自身赋能业务的服务能力，包括业务开发能力、资源供给能力等，努力将科技“实力”转化为业务“能力”，为业务及广大客户提供更好的使用体验；另一方面金融科技的发展方向也至关重要，不仅要适应业务发展，更要能推动业务飞跃。比如现在各金融机构都在积极应用云计算、分布式、微服务、容器等技术，目的就是要下大力气提升敏捷性，为业务提供更高效的支持。

综上所述，科技数字化转型是银行业务数字化转型的前提与基础。近年来金融科技的迅猛发展为金融业数字化转型提供了强有力的技术支撑，但伴随着转型逐步走入“深水区”，不仅需要技术自身的持续创新发展，更需要科技管理能力和业务支持能力的继续提升。

敏捷是推动数字化转型的关键

数字化转型中的一个关键要素，是敏捷。在业务飞速发展、行业剧烈变动的今天，推动数字化转型，技术、组织、流程变革都要向敏捷聚焦，实现全方位提速，否则可能就要面临生存挑战。这其中，科技数字化转型尤其需要将敏捷能力作为重中之重来打造。

首先从科技运营支持工作来看，过去中信银行业务量相对较小的时候，可以通过3台小型机设备来支持运行，但现在则需要600个节点的集群，数量是以前的200倍。这就对配套监控等技术手段提出了挑战，否则一旦运行出现问题，仅问题定位就需要耗费大量时间。所以现在必须要依靠自动化手段，出现故障能够立刻查知，甚至自动化完成应急处理，确保业务运营不受影响。与之类似的还有生产变更。面对现在40个节点的一个生产业务变更，主要采用蓝绿发布方式进行，先隔离一个节点，实施变更后再恢复运行，第二个、第三个依次类推，这种自动控制的滚动式执行，不仅可以确保系统变更时对外服务不中断，效率还比以前更高。这就是敏捷的力量！正是因为具备了这样的敏捷能力，虽然现在管理的系统数量持续增长，但我们的可用性指标却比传统体系表现得更好，目前中信银行核心系统、网络的可用率常年达到99.99999%。也正是因为有了这样的科技能力，业务的数字化转型才能成为现实。

另外还可以从开发工作来考量与理解，过去的模式可以称之为被动式，主要是科技团队等待业务团队上门，前者根据后者提出的规范需求按部就班地进行开发。这个模式在过去的稳态下没有问题，一个项目甚至可以做几年，但却无法适应今天的敏态，更无法契合金融业务数字化转型的需要。

症结之一是流程低效，很多一流的业务创意最开始都只是脑海中的“灵光一现”，并不是规范模板里严丝合缝的需求描述，甚至在金融科技融合发展的今天，很多创意仅靠业务人员坐在办公室里“独立思考”是根本无法产生的。如果坚持用传统流程组织工作，一部分创意会在不经意间丢失，更多的创新则根本无法诞生。症结之二是组织隔离，互联网公司与传统金融机构最大的区别就在组织体系。头部互联网企业一般采用项目组制，面对需求各团队人员可以快速集聚、联动作业，但传统金融机构往往是职能部门模式，需要协调多个部门、处室，在一个类似于总工办团队的组织下，先做高阶设计，再按照流程进行任务分解，完成后最后重新组装，工作效率可想而知。所以只有打通流程、打穿组织，扎实提升敏捷能力，数字化转型才能真正落到实处。

最后还有一个技术架构问题，传统的IOE技术架构耦合度比较低，改进非常困难，经常“牵一发而动全身”，所以现在业内提出微服务概念，归根到底仍是聚焦于敏捷。所以敏捷能力的确是数字化转型的核心因素之一。

中信银行数据中心数字化转型的成果与经验

1.创新是中信银行科技转型的“源动力”

创新，是中信银行数据中心转型发展的核心驱动力，也是我们今天面对一切风险与挑战的底气来源。具体举措和成果主要体现在以下几个方面：一是全云化转型，在数据中心的主导下，全行技术架构向分布式和云架构方向全面转型。二是自动化转型，包括变更、监控、报警、应急在内的全部运维工作都在自动化平台组织进行，手工操作正逐步“成为历史”。以变更为例，现在的做法是发起人提交变更单计划20时执行，审批通过后单据在平台流转，20时堡垒机放权执行，完毕后关闭权限，全流程自动化。这就是未来的方向，也是大家都在努力的方向。与之同步的还有运维人员能力转型，以前技术人员普遍学习传统IT技术，包括小型机AS400、操作系统AIX等，现在则需学习掌握Linux、分布式数据库等。三是大数据能力建设，具体到数据中心就是部门数字化能力。实践证明，海量大数据的深层次分析无法依靠人工执行，现在主要是依靠数据分析平台直接从系统抓取日志、分析研判，AI技术在其中也得到了较好应用。

2.从CMDB建设总结中信银行数据中心数字化转型经验

CMDB系统目前已经成为数据中心运维管理的核心工具之一，常见的报警后定位、结构图查询、变更管理控制、网络管理等都需要依靠它，甚至可以说几乎没有工作可以脱离它而进行。从几个场景可以直观看到它的重要程度和实战能力。一是设备管理。现在包括网络设备在内的全行3万台物理设备信息都在CMDB上，数据中心可以将管理颗粒度细化到每一个网点。任意网点设备出现问题，我们都可以第一时间知悉并处理，即便是总行无法直接处理的，也可以直接通知分行或管理单位赴现场处理，通知内容能够精确到设备点位、处理方式等，管理质效显著提升。二是自动化处置。这里以网络自动化变更为例，以前投产上线新业务，要分别处理总分行各自的防火墙，分行端一般需要分行具体管理员操作执行，从动议到完成前后通常需要一周左右，但现在通过引入CMDB数据，全链路、全自动统一调配，计算投产路径中每道防火墙的配置，自动生成语句和执行，10分钟即可完成全部工作。三是管理信息“画像”。现在全行的网络拓扑结构均可自动“画出”，全部信息都能直接点击获得，随时可以了解任意一个分行网络设备的关系、端口等信息。后续数据中心将推动所有员工终端都纳入CMDB集中管控，提升安全管控能力。

CMDB建设之所以能够取得成功，其中有几条经验，对整个数字化转型也有参考价值。一是要主动应用。新事物发展都要经历一个过程，数据需要通过反复调取、分析、完善，方能越来越“趁手”。CMDB也是如此，必须积极使用，如果因为初期的一些问题便“望而却步”，系统永远无法进步。二是要需求驱动。中信银行启动建设CMDB，最主要动因是各团队在实际工作中都感受到了具体需求，包括监控、变更、自动化控制等，工作针对性很强。三是要全面打通。过去建设信息系统大多是烟囱式建设，网络、存储、云计算等团队分别施工，最后导致系统不通、信息隔绝。CMDB在建设时坚持全流程打通，一套系统全面覆盖、所有数据在此集聚。在克服早期的“水土不服”后，最终会形成“使用数据—收取反馈—改进功能—优化数据”的良性循环，辅之以自动化的工具，数据的准确性和动态度都非常好。这条经验非常重要，因为流程、数据、系统全面打通正是数字化转型顶层设计的重要一环。数据中心在谋划工作时，坚持从运维工作全流程入手，深度吸取了过去各个职能处室分别建设导致成效不佳的教训，最终打造了一个自动化控制全流程的平台，工作质量效率实现巨大飞跃。四是要打好基础。如果想要通行高效，首先要修好高速公路。系统建设和数字化转型也是如此，都应当先从基础工作起步，完成后逐步拓展使用边界，最终能较好地提升能力与效率。仍以前面的网络管理为例，过去分行防火墙设置一个访问控制，由于风险控制的需要，从发文到具体操作，经常需要74个人准备一周时间。现在利用自动化平台，全国分行都可以“一键直达”。打好了基础，数字化能力自然能够取得飞跃。

此外还应高度关注后台基础设施的标准化建设。前面已经提到，数字化转型离不开敏捷，敏捷需要自动化，而标准化正是自动化的重要基础。数据中心围绕自动化能力，对操作系统、数据库的监控都进行了标准化改造。现在软件项目组的人员开展工作都必须按照我们的模板进行标准化打包，以便于系统自动安装上线，与过去手工操作相比，执行更加精准、效率显著提升、风险大为降低。

以上是中信银行信息科技部门推动数字化转型的经验，相信对于其他企业也有一定的借鉴意义。总体而言，一家企业的数字化转型，首先要以科技的数字化转型为基础和前提。当下数字化技术的发展与成熟为企业数字化转型提供了机遇，也同时带来了挑战，其中涉及流程改造、模式改造等问题，而需要多部门协同的流程打通、信息打通、数据打通又是“难上加难”，真实考验着整个组织决策层对于方向的把握和原则的坚持。

（栏目编辑：王伟）

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