其他
评司论企 | 修炼“内功”，正荣在新时代下的进取之道
导 读
正荣通过细细打磨运营、设计以及营销三个环节，将三个阶段进行横向打通及纵向穿透，提高了集团的运营效率以及产品力。
◎ 作者 / 房玲、洪宇桁、陈家凤
自从2016年 “房住不炒、因城施策”政策的提出，各大热点城市的房地产调控政策持续升级，房企“拿地即赚钱”的时代已经过去。与此同时，融资环境也持续收紧，融资难度和成本不断上升，房企必须加大销售回款力度。在此背景下，提升运营效率和产品竞争力成为关键，企业如何实现有质量的高周转成为思考的命题，碧桂园的“456”亦或是万科的“5946”就是头部房企实行高周转模式的代表，近年新晋千亿的正荣在这方面也做了不少实践。
01
前端抢跑+战略合作，提升企业运营效率
房地产开发从拿地到销售到最终交付，经历较多环节，涉及企业内部多个部门，因此提升运营效率首先要提升管理效率。2019年正荣的授权和标准化基本实现全面推行，总部除强管控投资拿地以及后台的财务和人事管理之外，基本已将业务线的权力下放至区域。具体来看，一方面实施运营标准化，由运营部门牵头，要求投资、设计、工程、营销等业务各条线将各自常规业务的标准、流程及管理全部标准化，归入体系；另一方面，充分授权体系，建立设计资源库，在授予准入后可直接推进项目，相较于以前的集中化管理，进一步提升审批效率。此外，营销、设计前置和加强战略合作也是正荣提升运营效率的关键。对内：基于标准化的前端抢跑，投资、运营、设计、营销强关联穿透提效
拿地之后如何快速的推进项目开发进度，基于标准化基础的条线拉通是关键，正荣将项目分为并购勾地、重点招拍挂和常规招拍挂三大类，实施差异化管理运营。
首先，并购勾地的项目，一般都比较符合企业发展方向，前期定位及设计方案等准备工作基本已经落实，往往能够实现快速入市。其次，重点招拍挂的项目，属于企业的“抢跑项目”，正式获地之前，方案设计已基本全部达成。最后，常规招拍挂项目，往往由投资部门牵头，营销、设计，运营等部门参与一起看地，了解项目的规划设计条件，根据招拍挂的要求条件，提前做可研报告。正式拿地以后，团队基本已提前锁定，概念性方案已前置达成，从而实现项目的快速推进。目前，正荣的项目拿地到首开大概在6到8个月之内，对于部分并购勾地和重点招拍挂项目，最快能够实现4-6个月开盘。
对外：基于战略合作的提效结转，正荣与上下游单位共同建立合作联盟
在提升内部管理和运营效率的同时，正荣也对外不断加强外部战略资源方的整合，包括战略总包和本土资源的战略化接管等。项目获取之后，基本项目团队马上就可以到位，是正荣快周转较核心的因素之一。
此外，正荣近两年开始加强和战略总包的合作，一方面前置与战略总包的工作细节倒排及团队搭建，加强甲乙双方团队“前融”（前端融合），大大提升施工许可等证照审批效率，极大优化工期排布。另一方面，基于团队前端融合，战略总包充分熟悉正荣标准，对建筑标准及工程管理更清楚，能更好的保证后续交付质量，从而能提升结转效率。对于一些重大项目总部会与区域充分联动，也是整体提高经营效率的重要措施。
02
核心标准化和差异化迭代相结合
提升产品竞争优势
紫阙台、云麓树标杆，正荣府主推标准化和高周转
云麓系是正荣的低密度产品系，对地理位置和地块属性要求比较高，设计理念是像安缦酒店的风格，主打城市的小别墅，营造出作为第二居所的休闲度假感。紫阙台系，是正荣2018年发布的高端产品线，主要落子一线和二线城市的核心地段，结合当地的文脉特色去梳理产品的亮点，然后再结合当地客户的需求去做“一城一定制”，从而形成“一城一标杆”。截至2019年11月，正荣的紫阙台系列已经开发了7个项目，分别是在武汉、南京、南昌、长沙（2个）、天津以及西安。
正荣府系列的产品定位为改善住宅，也是企业主推标准化和高周转的产品系，是目前企业规模扩张的主力。标准化有利于企业实现快速周转，但是固版的标准化不利于提升产品竞争力。对此，正荣府采取核心标准化，同时以市场为导向进行差异化的迭代，基本上标准化设计比例在70%左右。
在标准化之外，正荣府的小区设计还有模块化处理，针对不同的项目加上不同的模块设计，比如将小区设计成中轴对称格局，还是三重静置式空间等等。再加上正荣府还会因为所在城市的不同、所在板块的不同调整项目的文化语言，形成项目的差异化。比如天津的津门正荣府就结合了当地天津风筝的文化含义，而且因为在高铁站附近，因而还把城市形象和社区形象进行强关联。此外，正荣秉持“回归美好生活”的理念为产品打造了“八进式”的归家体验，这些都是保证正荣府系列高质量发展的原因。
强化产品层面三好标准，实施差异化迭代，提升溢价能力
基于改善大师的整体定位，2019年正荣聚焦品质提升，并拉通多个条线，制定了逾百项品质标准，同步建立了产品垂直管控体系，形成了项目-示范区-户型三好标准，全面提升产品竞争力。
正荣将产品库分为集团标化库和属地标化库，在标准化版本的基础上项目团队可以根据市场、客户需求和竞品情况进行差异化迭代，一方面加强示范区的打造，充分展现产品的优势；另一方面，通过差异化迭代，实现户型领先：”同样的面积功能更多，同样的功能面积更优“，从而实现更好的产品溢价。
以合肥北城正荣府为例，该项目依据地块属性，做了更多的差异化、属地化尝试，将政府公建与售楼功能融合。在户型层面，该项目的户型也同样较好诠释了“同样的面积功能更多，同样的功能面积更优”，同样是3室2厅1卫，北城正荣府的最小面积为83平米，而都荟上城则是95平米。若是将功能提升至3室2厅2卫，北城正荣府的最小面积为93平米，而都荟上城则是99平米。
综合来看，正荣的产品线定位相当明晰：在目前高周转的市场环境下面主打的是正荣府，同时作为“改善大师”也把紫阙台系作为企业标杆产品用心打造，树立企业在高端产品的品牌形象。在企业将产品打磨好之后，销售环节就对项目的去化起着锦上添花的作用。
03
强化营销层面三大定位
以组织体系力保障指标达成力
三大营销定位及整合营销力，提升效率
正荣营销提出了三个定位：大营销，平台营销，规范营销。正荣营销体系建设也经历了几个阶段，从最开始的营销管理部单一部门到营销管理中心的架构升级，从中心下辖3个平台部门“客研部、营销部、品牌部”到“客研部、营销部、内控部”，均基于业务需求出发调整优化，形成了完备的平台体系及闭环。
大营销就是营销前置，从投资拿地开始就介入，更加透彻的了解市场和项目营销及产品定位，在销售阶段才能更好的发力。进入千亿之后，企业管理项目越来越多，平台营销通过决策数据化和管理运营化，制定操作手册和数据监测标准，保障营销质量管控，提升营销能力。规范营销的建设则是基于第3次架构升级，正荣专门成立了内控部，建立了完善的风控、品控标准，贯穿营销全流程，实现了闭环操作。同步也进行了规范营销的信息化尝试，比如案场客户识别运用了人脸识别系统，建立了400项标准的案场5S标准，所有案场明折明扣，更好实现营销管理运营化，营销决策数据化。
同时，正荣也会组织进行一些全国化的营销活动，比如今年在618就做了全国统一的“国潮行动“，国庆期间则举办了主题为“自信中国”的购房节，从10月份的活动结果来看，企业的促销活动对于当月的销售增量约为33%，国庆当周基本上完成了当月50%的目标，可以说是颇有效果。
基于三大定位的持续完善以及整合营销的持续发力，正荣上半年实现了71%的首开去化率，超过往年同期水准。据正荣高管称，“尽管市场趋冷，得益于产品的三好标准以及更灵活的市场反应速度，下半年正荣已录得的首开去化率基本超过80%，部分项目高达90%及首开售罄（厦门莆田项目）”。
营销学院提升团队战斗力，为业绩冲刺保驾护航
值得一提的是，正荣今年还成立了正荣营销学院，多维多模块提升营销团队战斗力，建立了完善的营销团队金字塔体系。其中，学院项下的飞虎队是营销的机动应援力，也是营销的特种兵部队，更好地实现了跨区作战，尤其是重难点项目的短期攻坚。
据了解，正荣飞虎队筛选全集团的销售排头兵，统一提成待遇，统一集训。集团营销大数据中心及区域管控对在售项目统一筛选，同步结合区域需求，给飞虎队发布“出征”任务，一般而言，主要集中在两类项目：首开需短蓄短爆的项目和库存滞销项目的突破。今年飞虎队的数次出征，均取得了良好的业绩突破，在销售转换率、平均成交周期、月度量价突破、首开去化率等方面都创造了项目和区域最好成绩。其中，武汉光谷紫阙台项目，作为高单价高总价项目，月度销售破100套；南昌大湖悦澜湾项目，在市场恶化竞品围追堵截的情况下，仅20余天的筹备首开实现超70%的去化率，充分显示了集中优势兵力打歼灭战的战略铺排。
总而言之，正荣从前端管理运营前置，到中端产品标准化及品质树立，再到承接端的营销体系化铺排，正荣通过细细打磨运营、设计以及营销三个环节，将三个阶段进行横向打通及纵向穿透，提高了集团的运营效率以及产品力，最后水到渠成般的达成了良好的去化成果以及不错的经营业绩，这都是在当前的市场环境之下企业“内功”的体现。
本文版权归克而瑞研究中心所有 未经授权请勿随意转载
转载注明出处：克而瑞地产研究(cricyjzx) 多谢配合！
克而瑞地产研究 | cricyjzx 易居企业集团的专业研究部门 |