对话LOHO创始人黄心仲：国货必会崛起，时尚化、场景化一定会让眼镜和美瞳产业诞生巨无霸！
这是新消费智库第1315期文章
作者：龙猫君
来源：新消费智库
新消费导读
这是我时隔多年开启的新消费独角兽对话系列。在这一波巨大的新消费红利趋势中，我将会每年深度对话20-30个值得访谈与思考的新消费独角兽。这是对话的第一期。
这是一场历时5个小时的对话，我和LOHO创始人从眼镜和美瞳产业前世今生一路聊到今天新消费的未来。
之所以选择和黄心仲对话，是因为他们是新眼镜这个产业里少有留存的硕果。我往往喜欢在高难度行业里的剩者。
在这场五小时对话中，我们谈到了眼镜行业再到彩妆美瞳，谈到了品类，谈到了品牌演化与升级的大方向。
以下为近两万字对话实录，相信对于每个在行业里的人都会有启发和思考。
做品牌就是三个具
工具到道具到玩具
王静静：有一个问题我好奇很久了，没有听到过特别满意的答案：眼镜这个行业到底是不是一个好行业？这么多年看过各式各样眼镜，听过各式各样眼镜的故事，好像也没有人能做得特别大。
黄心仲：有一些行业是看起来性感做起来难，有的是看起来难，但是做起来了，实际后面是越来越轻松的。就眼镜是看起来好，但是做起来难的行业。大家知道眼镜很有暴利，很传统，有机会，实际上眼镜行业产业链条很长，而且是强线下基因的品类，很难用纯互联网的打法推进，所以，是好看但难做的行业之一。
王静静：你一次创业的时候你是不是也是这样的？觉得利润高，中间环节可以被打破。
黄心仲：我其实也是这样想。感觉传统的对手其实都很弱、很差，所以认识到这个行业可能有一些机会。作为创业者你当时也只能先看大方向，但实际上眼镜行业不是一个一进去就能看出什么本质的行业，因为第一他的交易闭环太长，眼镜从工厂生产出来到卖消费者中间，还是本成品，还要加上试戴选款、验光、镜片加工，调架，步骤太长，你会发现每个步骤都很难省略。对每个消费者来说，每副眼镜都是一个特殊定制产品。
王静静：是因为它太个性化了吗？
黄心仲：大家认为眼镜是标品，其实眼镜每一个产品都要定制。第二它是重度依赖线下的。我们起步是用互联网来思考这个行业，也投了很多资源去做独立站，也开发过在线验光和眼镜试戴系统，坦诚讲，效果都不如预期，这行业还是要依赖线下，所以，我们最终锁定是新零售模型来做这个行业，线上主要承载拉新和留存，比如用户增长，私域会员运营等，体验放到线下，那你就面临一个地面实体如何标准化快速复制的问题，这是最难的问题之一。第三个难点是用户对这个行业的认知很低。大家可能认识很多服装、鞋子的品牌，但是对眼镜认知不高。
王静静：比如体现在哪些点上？
黄心仲：比如说，眼镜的不同材质，不同眼镜匹配不同的人群，消费者其实是不知道的。即使告诉他，他也一定能感受到，因为眼镜是慢用消费品，是一个绝对低频的行业。所有的低频行业都面临一些问题，就是消费者在做选购的时候很急躁，做完选购就完全不在意，不愿花代价去学习它，了解它了。大部分消费者认为它就是一个工具，矫正近视的工具，就像家里的锤子、扳手。
王静静：在功能这件事情上，怎么定义功能已经做得很好了？
黄心仲：无非是第一满不满足用户的基础需求，第二来讲是不是在基础需求上做到极致了。
眼镜最基础的出发点就是能矫正视力。其次还有人群上的功能性，年岁大了，要戴那种既是近视又老花的，否则你看近的东西你看不到，这是矫正视力。出门太阳很晒的时候要防紫外线，看电脑要防蓝光，这就是功能性。
第二是材料端，就不用讲了，材料做的轻捷、舒适也是功能性。
第三是质量，比如我们用的螺丝全部都是包脚螺丝，保证不会晃来晃去。
王静静：这个会不会导致成本很高？为什么这个行业也里面我感觉很多品牌做不到这个质量呢？公司做重还是轻点好？
黄心仲：理由很简单，原来这个行业因为产业链的脱节，没有处理得特别好。比如说你买国外的某个眼镜，他把供应链外包第三方了，不想花那么多时间搞这些产品质量的问题，工厂本身也做自己的品牌，他也不愿意花时间在质量问题上。但我们不同，我们是独立品牌，我们要把质量做好。
这里讨论公司做重还是做轻的问题，我认为在专注的产业应该要做重些，我们现在能不断保持上新和品质，是因为前期我们在上游研发端的持续投入，接下来，我们还会投资投产上游供应链研发和生产基地，眼镜和美瞳行业，我们就是用做重的逻辑来思考，这样才能做出真正好东西；
王静静：所以，这个行业基本上你认为做到功能性和质量好事情不难？
黄心仲：我觉得取决于用不用心。我觉得就是机制问题，像传统眼镜店为什么贵，因为产品本身不是他做的，所以它重视服务，它就把服务做好就证明了它的价值所在。所以，我们跟传统对标的核心，第一渠道这件事情我不跟你做了。用品牌去解决信用度的问题，在它上面再做一些溢价部分的东西，然后形成一定的供应链优势。
王静静：对于消费者而言，对产品本身认知低是一个问题吗？
黄心仲：因为认知低，大部分消费者认为贵就是好，没有判断标准。我只买我相信的品牌或者相信的渠道品牌，加上我对价格的投入，我认为它一定是好的。不过很多行业里面你会发现，做得时间长了，顾客会慢慢有认知上的改变。消费者其实是愿意学习的，核心是怎么唤起他学习的兴趣。眼镜在传统观念里面就是低频、暴利、工具，那怎么变成一个适度高频的东西，变成一个不是暴利的东西？我就开始想这些事情。
王静静：所以这个行业就表现为营销驱动。
黄心仲：传统的逻辑上像宝岛就会用一些品牌去驱动，比如迪奥、香奈儿，因为你不认识眼镜，至少认识这个牌子。第二就是把眼镜的门店变成服务化，让顾客随时能看到宝岛就行了。那么我进了这个行业，我怎么去做呢？我就想办法把眼镜变成不是一个工具，而是一个时尚的装饰品。
我认为做品牌就是三个具，任何行业都一样，就是工具到道具到玩具，他是品牌的三个维度。诺基亚就是手机行业打电话的工具，苹果既把它变成了道具，一个时尚的物品，同时变成一个玩具，有很多APP在里面。玩具是一个高频互动的东西，除了满足顾客的基础需求之外，还能满足一些精神层面的需求，变成玩具是更高的赢家。
王静静：每个品类在不同的阶段对应不同的情境吧？
黄心仲：每个品类总会有一些只做工具的，有些人在工具的基础上再做道具的成分，再有些人会在道具层面加一些玩具层面的东西。
工具肯定就要拼性价比、价格和基础功能。如果把眼镜当工具，肯定就要买一个贵的，尽量用时间长一点，只要不坏，我就不想换它了。要变成道具层面的问题，眼镜要变成装饰、形象，赋予它一些时尚度。你戴一个比较土的眼睛出去的时候，可能只是满足工具需求，但是跟形象跟不上，这就好比理发和造型是不同的。
王静静：就像美瞳，早年的时候大家认为美瞳是一个让近视的人不用戴眼镜那么辛苦的工具，现在是附以一个美妆的概念了。
黄心仲：对，就是我说三具工具、道具、玩具。美瞳变成道具层面，它是一个化妆品。
但是工具层面做好是最基础的，如果做不好你也做不到后面一层的道具了。你的眼镜做得再潮，但是用两天就掉漆了，或者说很容易刮花，那你讲后面的事情没有意义的。或者说在当今这种消费者很容易接触新的信息面的时候，你的品牌是没有未来的。我觉得把产品做好，是理所应当的事情。更多的时候要附以新的东西在里面，我们需要把一个品牌附以一个时尚、年轻化、配饰化的角度在里面。
假如你身边有一些人
会根据不同的场景选择眼镜
他的细节感还是出来了
王静静：坦诚地说，这个观点我也不是第一次在行业里面听到，时尚化到底怎么做，时尚我觉得是一个特别不可感知的东西。
黄心仲：首先时尚不是说出来的，是要用户感知出来的。潮流每年有一个大的主基调，它更多来讲是某些少数比较关键的人物引领起的潮流，刚好这些东西又符合在当下的时候用户的认知。
潮流就是有一批人早就过了物资匮乏的时代，他用更多的心灵追求更美好的事物，他在追求一些比较顶级的一些生活方式，他会引领普通的老百姓。其次有可能是某个大明星，一些小的蝴蝶效应，煽动了一些新的东西出来。也有时候是来自顶级的科学家，某一个比较大的事件，引起大家共鸣的点，那些点被提炼出来，变成一个大众化的东西。刚好那个时间点上用到你的产品上，顾客就觉得这就是我要的。
这些东西融合成你构建你的一个时尚的主流趋势，但是回头看，眼镜行业为什么最终没有做到时尚？我觉得是没有坚持做这件事情，如果你一边在讲潮流，一边在妥协，你就很难做到。
王静静：妥协的点是什么？
黄心仲：因为潮流刚开始不一定是商业化的，可能因为市场的原因业绩的原因，还是卖些主流、大众的东西。潮流的东西要有一些东西敢坚持，你要知道你的目标人群的需求点在哪里，你去坚持去做。必须有些东西该坚持，有些该弃舍就弃舍。企业的愿景和目标对一个企业是挺重要的，你起步是怎么想这个事情，你的商业逻辑就是决定把它当成一个伟大的事业来做。
王静静：但是我感觉潮流总是会过时的，比如像女装品类，潮流永远在变，对于做潮流的公司来讲非常难受，他会有库存。反而做男装，固定就那么几个品类，每年变一点点。
黄心仲：眼镜和女装还不一样，女装有四季，眼镜没有季节。第二女装来讲，裁缝、版形、布料、颜色都会涉及到所有产品发生更美的变化。但是眼镜还毕竟是两个框和两个腿，中间能够变化的趋势还是细节上的。所以它不像女装那么快速地更新，我主张眼镜要抓住每年大的流行款型出现，而且经典的东西还是在的。
王静静：那不还就把它当成工具了吗？
黄心仲：还是有差别的，你当成工具的时候你对款式的追求是很少的，但你觉得舒适是放在第一位的，但款形的本身和材质的本身是在改变了你做选择的。其实你去店里，品牌跟品牌对比就有差别了。你到我们门店去，最近有一些新款上市，你会发现其实它大的逻辑还没有变，只是细节上发生很大的变化，颜色和材质上发生变化。对消费者来讲，他是作为一个综合对比的评价和比较，这个我们不去改变基础逻辑。
还有一点，时尚是一个态度，你在这个潮流推广、宣传上一些态度一些销售引领的问题，所以说我们现在做久了就发现消费者是有感知的。以前，我们的消费者是24个月才换一副眼镜，我们现在做到8个月，眼镜时尚化趋势很明显了。
王静静：你们做了什么动作，实现这一步的呢？
黄心仲：通过场景化，我们认为眼镜行业的玩具化就是场景化。许多行业可能是从工具到道具到玩具，我们这个行业是原来从基础的工具，到时尚化再到场景化。
场景化就是比如今天咱们聊天，你肯定会觉得今天见黄心仲这个人，也不用穿那么正式，但是假如见的是北京市市长，你肯定是西装革履地来了。或者就是说你今天去旅游了，你肯定也不会这么穿，你会穿得更加运动一点，或者更加休闲一点对吧？
你会发现，人和人的生活是被场景化的。十年前中国人尤其是男性对鞋子是工具化的，多数的时候都是皮鞋。现在我们慢慢尝试开始改变，多双鞋搭配不同的衣服。穿一套西装，再穿一个休闲鞋，你肯定觉得不搭。那眼镜为什么不能变为一个场景化的产品呢？
王静静：没有感觉它在我的场景里面那么重要，因为没有人盯着我的眼镜看。
黄心仲：问题来了，十年前甚至二十年前，所有的男性甚至很多女性，认为我作为一个中国人，我为什么要穿那么时尚，素面出街也可以，没有人在乎这些事情。人的生活是越来越精致的，你会发现到后面颗粒度越来越细，颗粒度更细意味着你会对每一个小细节都会考虑的。假如你身边有一些人，会根据不同的场景选择眼镜，他的细节感还是出来了。
所以，人的多东西是不可逆的，当你坐了动车之后你就不愿意再回到绿皮车，绿皮车再便宜你都不一定去坐了。人一定是越来越走向更美好的生活的。韩国已经开始是这样了，韩国人平均有三副眼镜，中国大多还是一副。顾客可能今天买了一副眼镜觉得不错，过两天他觉得我干吗只戴一副眼镜，为什么不试试戴一个夸张一点的，或者打球的时候为什么不戴一个运动眼镜，甚至可以戴一个美瞳。
你看我也戴美瞳，我一直认为我们做品牌，要鼓励消费者突破自己。人要尝试突破自己，进入另外一个维度，因为你会发现界线越来越模糊，甚至你会接受以前不能接受的东西。你做品牌、公司不会想引导用户突破这个东西吗。每个企业都想多卖一些产品给顾客，但是如果你连自己或团队都说服不了，你怎么说服用户。
好的公司就是设计公司
海报也好，门店也好，产品也好
都应该被设计过
王静静：怎么把时尚化这件事情做好呢？
黄心仲：我们是做两个动作，一个动作是产品时尚化，一个是渠道时尚化。
你说你时尚你的产品本身没有突破，不现实的。我们必须在产品设计上增加更多资源，你要把这个行业由功能化转时尚化的时候，一定要首先做的一件事情就是允许这个公司里面文化多一些，创意。
当时我们是把我们做工厂跟做研发强力分开，因为你要解决创意的问题，你就不要有工厂化的要求，用IT化来要求他，因为它会扼制他的一些创新，你知道真正有思想的人是管不住的，他不愿意给你坐班，他就是散漫的，你要忍受这个东西。你必须要给他休息的时间，让他放空自己，这才有创意的源泉出来。
王静静：怎么识别有创意的人？
黄心仲：我当时只招美院的，中国八大美院。中国是缺乏创意的一个国家，我们从理工学院里面培养是不现实的，它只会复制跟我们一样思维的人出来。中国有创新机会的土壤就是美院，因为美院招生和我们方式不同，他们不是走高考那条路线的，会允许他们在性格上有些不一样的东西。所以要找这些人，才会有一些突破性的东西，第二就是过往的背景还是在设计公司更好。
王静静：你是怎么理解到这群人最合理的管理方式。
黄心仲：首先我觉得做任何事情，任何的企业变革是从老板开始变革的。所以首先变我自己，我主动自己去换眼镜，换不同的服装去尝试一下，甚至很另类地去做一些变化，因为大家感觉你都可以这样做，我也可以尝试一点。第二我感觉在我们行业，还是要把员工年轻化，因为年轻人很愿意接受一些新的，做一些改变，我当时要求员工要年轻化，要不然怎么解决，传统行业招也不现实。所以，我要变自己，改变团队文化，第二招一些不同的人进来，才会改变整个公司的气质，我们今天这样的气质，不是一天马上变出来的。
王静静：所以产品时尚化这件事情，第一是人的问题，你要引入多元的文化和设计师。还有什么关键要素吗？
黄心仲：产品端说完了，接下来是品牌端，品牌端你的应用手法就发生很大的变化，我觉得运用时尚品牌的手法来做，比如参加发布会，第二就是说你的渠道变成要时尚化，在时尚的地方让用户可触及。比如说你要开一个时装店，你开在大排挡边上，怎么时尚化，说不过去啊。所以你要在主流的地方做，宣传也是一样，你找一个年轻的明星还是找一个老年人和中年人做代言人是不同的。
王静静：我觉得时尚是个特别主观的意志，用户可感知的东西是什么？
黄心仲：你有没有注意到一个现象。凡是被设计过的东西，都可以称之为时尚化。你到欧洲去，看看一些国家的房子，多年前的房子到今天还有不觉得土的。但是，我们很多农村的房子就会，因为它是没被设计过的，是满足功能性为主的。你会发现所有的化妆品瓶瓶罐罐摆在一起的时候，它也不会难看，因为它都是被设计过的东西。
但是没被设计过的东西，你再怎么努力摆好看一点，它都难看。所以说，产品的本身就一定要设计过，这是时尚化的第一个根本。眼镜的结构很简单，但是它有很多细节是要需要被设计的。
王静静：对于美学我们究竟要追求到什么程度呢？
黄心仲：这个就取决你的公司的定位，这两个东西，我感觉是不矛盾。其实美本身是能做到品销合一。品就是美学。我认为好的公司就是设计公司，就不管是海报也好，门店也好，产品也好，都应该被设计过。而这个设计呢，做得好与不好就取决于你的水平问题，而不是说，我就只围绕功能性做个性价比，卖便宜一点，我觉得这个是没有将来的。
设计是可以创造产值的，这个例子太多了。我们这个行业，好看的产品卖爆了，不好的打折都卖不掉，不好看的眼镜送给你都不要。服装也一样，不好看的款式送给你都不想穿，新的你也不愿意穿。
王静静：时尚性这一步，你觉得你现在已经解决到什么阶段了？
黄心仲：首先我们所有团队意识到我们是个时尚的公司，我们虽然我们是个消费品公司，但是我们也是个时尚公司。
第二个，我们产品的开发更多会借用一些服装行业的逻辑，比如说我们会经常跟随一些新的款式，或者说哪怕产品卖得不好的时候，我们首先关注，是不是我们产品最近没有上很多好看的款式。
第三，就是我们对那些视觉东西，大家每个人都重视了，就是一些细节点上，去愿意去花很多时间，去看一些更美好的东西。还有一点，我们也在乎门店形象，包装细化相关的一些定位和调性的设计。
第四，我们也在乎我们的品牌DNA。品牌logo本身背后代表的DNA的含义、调性，精神内涵。呈现给用户的感知，那个东西是不能经常变的。比如苹果，极简就是它的调性。
产品要场景化
而且是每个场景要固化到每个产品上
产品跟场景紧密地捆绑在一起
王静静：你觉得你们的时尚化处于什么水平？
黄心仲：我觉得在时尚的品牌里面属于中等吧。很多潮牌会比我们做得好一些，它在有些环节上是引领。
王静静：时尚化这个东西，你在理性层面是怎么去经营它的？
黄心仲：变成标准化。第一，时尚是怎么来的。肯定要变成一个可感知、可捕捉的事情。比如说，就是我们这个行业总会有一些流行是哪里冒出来的，做久了总会知道，我这边必须捕捉的事情。
第二就是数据化的分析是可以解决很多问题，你足够牛了。足够对世界敏感了，能抓住一些变化的趋势。所以你把这些东西变成不是一个完全依赖于某一个设计师或者每一个人的能力去做的时候就可以了。
第三就是变化一个可持续的解决，我不断地去研究它的变化。然后不断地推出，不断地讨论，那我变成我的市场化变化，就是保持这个趋势了。那我干嘛一定要去研究那个原创性、偶然性的东西了，因为那个东西对我来讲不可复制，而且难度比较大。
王静静：把时尚化做完之后你下一步就是？
黄心仲：场景化。我们去观察一下服装为什么变成场景化，人的生活的场景，由原来单一的工作、上班、家庭，会变成丰富多彩的，实际上人的生活也被场景化了。场景化怎么跟物化结合在一起，其实用户有些时候，其实还不知道某些场合适合什么产品。这个时候，我觉得消费者教育的环节是要出现的。时尚化不用被教育，东西带着好不好看，穿着舒不舒服，实际上好不好看，他自己能感知得到。但是场景化，你需要有一定的引领和教育的。
第二来讲，产品要场景化。而且是每个场景要固化到每个产品上，产品跟场景要紧密地捆绑在一起，用细分的品类去定义它。每个场景，要用不同的眼镜。比如说，上班用的，我们有商务款；运动的，有运动品类。你去上班，防蓝光品类；太阳镜，我还分户外跟室内。
王静静：我看明月镜片最近在做推广。
黄心仲：我们为什么要想做镜片呢，我就觉得镜片这个领域里面的空间很大，国外有蔡司镜片，中国自己的品牌基本没有起来。我现在有个定位，就是想把镜片变成场景化。镜片是跟功能场景化有关系的，框是跟生活场景化有关系。
这个就是多种场景的组合，告诉大家，你这个场景只能用这个产品，下一个场景你用那个产品，那么它就会固化到用户的认知里面去。那随着人的生活消费升级，就会认为，我干嘛花钱只花在这一样东西上，为什么不能有多场景的产品出现。
所以最终我的希望是什么呢？以后的眼镜，每个家庭、每个消费者都有个眼镜柜，跟鞋柜、衣柜是一样的。这是我们的目标。
王静静：你们场景化这一步已经做到哪了？
黄心仲：首先产品我们已经完成了，我是唯一一家是把单一品牌，所有场景眼镜品类做完的。别家为什么做不到，第一传统里面还没有供应链研发能力，把每个品牌做一个场景，那难度就很大了。每个品牌的企划、规划， DNA定位是不同的。用户做选择，干嘛买一个东西记一个品牌，所以这个领域里面，可能最终是一个品牌就是它所有的产品。我到优衣库里什么买都完了，我干嘛还花那么时间去想那么多呢？
国货火，并不是因为民族自信心
核心是国货现在更了解中国的消费者
王静静：我还想聊聊你做美瞳这个事，这个属于多样化还是什么？为什么要做这些类目呢？
黄心仲：首先我希望做一个专注在眼镜和美瞳的头部公司，我认为中国最终在各行各业会有一家中国的品牌成为这个行业的头部。美瞳是彩妆也是眼镜。尤其是我自己构建的整个商业逻辑里就是场景化，场景化里肯定有些人戴眼镜，有人戴太阳镜，也有人戴美瞳，所以这个是必须要做的一个品类，从大的框架逻辑是这么思考这件事情。
那么第二个逻辑就是美瞳这个赛道在未来是快速增长的一个大赛道，它已经快速变成美妆化了，loho本身是一个做时尚年轻人的市场，那我与消费者是复用共通的，所以我觉得我的消费者既是眼镜的用户也是美瞳用户，所以这个品类上我们肯定是志在必得的。
王静静：你怎么看下沉市场小B，你们有能力赋能吗？
黄心仲：另外还有一块，中国整个传统8万家夫妻老婆店急需品牌化，夫妻老婆店为什么存在？因为还是有市场的，就是用户端是存在的，要不然活不下去。但是他的能力不足以满足用户日益对美好生活的向往，这是一个大的逻辑。那我们能做什么？我通过赋能去帮助一些小B，把它们组织起来，发展成为一个体系，满足中国广大消费者在配眼镜这个点上的品质要求，大的商业逻辑是这样看的。
第二个逻辑就是我花了这么多年建立了一个完善的眼镜供应链，我能做出比现在市场更好的商品，提供给这些小B，他们供到消费者，这是我们基本逻辑。
第三个就是这几年我们建立了技术和互联网上的赋能能力，比如说我的ERP系统，各种好用的小程序，线上买量的能力，我的私域流量运营，还有我线上品牌的一些玩法。对于小B个体来讲是没这个能力去建的，也没必要去建。几家店建这个东西干嘛？你用我的就行了，双赢；
王静静：你其实等于做了一个To B的公司然后解决了这群人数字化的需求以及供应链的需求。过去餐饮业很多人在干这个事，有些人叫翻盘。
黄心仲：很多京东小店也在翻盘。为什么这样做？因为这是中国商业革命必须要经历的事。就是你会发现中国整个行业慢慢集中化的原因在这里，就是一个个体的生存能力是薄弱的，他没必要去个体化，你看便利店、生鲜超市、眼镜，包括服装、餐饮，都会变成连锁化。
王静静：这也是为什么现在投资人投兰州拉面的原因。
黄心仲：对，就是连锁化、规模化的优势。所以我觉得这个行业肯定是要想办法把最下层的消费市场整合，哪怕是一二线也有很多消费的低端人群，你看北京还有潘家园眼镜市场，产品都还是偏低端。那么我们为什么能做到？主要是具备了供应链能力以及数字化能力去整合他们，所以才推出品牌。
然后美瞳的整个商业逻辑是我们看到了一批被美妆教育的消费者正在把眼部时尚化，所以我也是按这个逻辑去做，先把它变得时尚化，然后场景化。
王静静：你的产品有差异化吗？比如美瞳的产品。
黄心仲：美瞳现在的市场是严重依赖上游的工厂帮他们做研发的，没有自己的团队做。所以我现在开始组建美瞳的设计团队，各种花纹或者颜色，包括深一些材质上的创新，接下来可延展的东西还会很多，现在美瞳行业个，国货只是刚刚起步。
中国人天生的眼球色素和对产品的需求跟西方是不同的，甚至跟日韩慢慢有差异了。现在国货火，并不是因为民族自信心，核心是国货现在更了解中国的消费者。
包括中国近视人群的数量以及近视的深度比其他国家严重多了，这就意味着我们一定要走出自己的产业体系。我们有没有能力做这个事情？我觉得在美瞳品类是具备这个能力的，不要觉得我们很多东西是不如西方的，现在中国很多行业，研发已经走到比较前沿的地步了。
还有就是要把美瞳的供应链转移到国内，现在海外的美瞳，大部分都是在台湾和韩国下单的，或者在国内的分厂，我们还是要把这个供应链移到中国，有可能会考虑建美瞳工厂，建美瞳研发团队。
以前我们老是希望把公司做轻一点，现在更新了认知，如果这个行业是你必须要做的，就一定要做得越重越好。因为一个是可控，重意味着门槛更高。重意味着你可延展性做得更深，这跟投资不同，投资是越轻越好，做产业就要做重的。中国现在眼镜行业全部都是在中国做的，为什么美瞳要跑到海外下单？
王静静：这个在中国不是一个成熟的产业链，但是未来我感觉它有可能能做出一个很大的生意。
黄心仲：对，因为你在台湾和韩国就不可能把成本降得很低。第二，也不可能基于中国的消费者做研发，做不到。做好了之后中国的产业链就可以服务全世界了。我觉得现在的美瞳品牌就是小打小闹，做一些PR、宣传，在天猫上卖货，没有建立自己的产业优势，我希望以后觅丽季美瞳能做到每周上新花纹，使用价格做到每天5元。真正场景化，快消化。
新消费品的核心就是
新的消费概念你能不能推出来
王静静：如果所有人都认知到第二个阶段，都知道要做时尚化，这件事情最后谁能跑出来决定性的东西是什么？
黄心仲：是团队的组织力，我觉得这个是肯定第一位的。这件事情我看很多公司成功了，不是赛道因素，最终打不打得胜仗了还是靠组织，其次是长期主义。
王静静：所以到现在9年了，你就是干了前面三件事情。你把这三件事情做完，然后还有一件事情就是用组织力。组织怎么做呢？
黄心仲：坦率来讲我们组织力也不强，以前我们认为是品牌重要，或者是供应链重要，现在发现最终还是组织重要，因为什么呢。很多的生意你打到后面就发现了，是人。
你会发现好的公司是只要战略定好了，基本执行结果就七七八八的出来了。差的公司是就是战略可能制定得挺好，但是发现做出来的结果千差万别，组织力很重要。后面我就发现，一个会找人，第是二机制，不要挑战人性。
王静静：我一直很好奇，管理七八百家店，怎么控制？
黄心仲：到一定程度之后，你会发现，其实没那么复杂。安全感就是取决于你了解多少，你理解了八百个店怎么开的，一万个店和八百个店就没有区别了。按我的理解，就是标准化，制度化。不是都靠你在管，大压力拆在小压力上，大责任拆在小责任，一层层的下来。
王静静：所以这点其实对你说挺成熟了？有难的点吗这些年？
黄心仲：我觉得难的点呢。第一点是组织力。组织业大了之后你会发现，你的组织力在稀释。规模越大，你的管控能力就越支撑不住，你就必须要有一种新的方法来管控。或者说，制度上更严，或者标准更加极致，使整个体系的控制能力更有安全感。
第二点是，假如你面对这个市场一些变化的时候，怎么样去针对差异化的市场做一些调整。这就是标准化跟个性化的平衡。你说我针对每个点做一些微调，是很难的。打个比方，麦当劳不会针对北京出一个烤鸭版的麦当劳，不是说没能力，而是一旦放开这个口之后，它会失控。
王静静：我今天听了一句特别哲学的话。当有些问题无法解决的时候，你就接受他，并且承认它是现实，而不是总想着要把那个问题，一定要消灭掉。
黄心仲：问题是，当你微观在那个地方的时候，你要面对当地的市场竞争。有一些企业解决了这个问题，我也希望解决。但是呢，我是更多想激发一些能力、主观能动性。坦率讲，我们现在也还在摸索。组织力也是对我自己中期学习的一个要求，创业者永远面临一个问题就是自身是最大的瓶颈。
王静静：我跟你聊聊现在消费品牌的逻辑，你觉得现在这一波消费品牌里到底是什么逻辑？为什么一下子出来那么多新品牌？
黄心仲：我是做得最早的，还是有一点话语权，我2012年开始做的。原来中国的资本市场是不看好消费品的，现在消费品又过度火了。消费品本来是一个难做的生意，因为用户的需求偶然性比较大，你会发现消费品牌火是突然火，很难用公式去证明它。
理论上讲，在物资已经丰富的时代能重新再寻找一个细分市场是比较难的，比如说精酿啤酒，你需要有一些创意、创新或者突破的东西，所以我说消费品没有提出相应的消费理念是不会成功的。就像我做loho，我希望能创造一个时尚或者配饰化眼镜，做美瞳是提供一个化妆性的隐形眼镜，会提出一个新的观念来。告诉顾客你买的东西不是以前的那个东西了。
你如果仅仅是东西比别人便宜，或者多出一个新的品牌，那难度很大。我觉得新消费品的核心就是新的消费概念你能不能推出来。现在的资本市场我觉得消费品已经过度火了，就像当年的O2O，前段时间的跨境电商。
但是这一波也看好几点。
第一，中国的国货在觉醒。就是平替14亿人需求，就是以前买国外品牌的品类，最终会有中国的品牌替换掉它，这是一个大的逻辑。
第二，中国的强大供应链不能再服务于外资品牌，要服务中国的品牌。
第三，中国品牌更了解中国的消费者。
这几个大的逻辑在这里。但是你能不能创造出一个新的品类？这个很难。