微软、Adobe等企业是如何改变云服务行业的？ | 产业互联网观察
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本质上说，云是互联网企业的胜利，是互联网企业的业务边界拓宽和业务能力输出，是实现从消费互联网向产业互联网跨越的重要手段。这是云行业的前世今生。而未来的云行业，要往哪里去？
云，是在“产业互联网”概念横空出世的大背景下的热点词汇。
云服务，一个万亿美金级的广阔市场，从哪里来，到哪里去？这是无数互联网从业者讨论和思考的问题，大量企业希望能够参与其中，获得商业成功。
美国云服务行业的竞争格局已经相对成熟，在其20年的发展历程中，多家行业巨头的宝贵经验可以成为中国云企业的指路明灯。
云服务行业是典型的以技术为驱动，以市场为引导的高度动态型行业。笔者认为可以借鉴清华大学朱恒源教授及杨斌校长提出的“战略节奏”理论，从用户需求和行业变革的角度，动态分析企业的竞争战略。
本文剖析和归纳了美国云服务企业中的典型案例，即亚马逊（AWS）、微软（Azure）、赛富时（Salesforce）和奥多比（Adobe）四个已经获得商业成功的企业，来分析云行业的演进之路。
从云服务行业的商业模式而言，主要有SaaS（Software-as-a-Service，“软件即服务”，即通过网络提供软件服务）和IaaS（Infrastructure as a Service，“基础设施即服务”，消费者可以从完善的计算机基础设施获得服务）两类——
SaaS提供商向客户提供通过接口从各类设备访问云基础架构上应用功能的服务，而IaaS提供商则向客户提供以计算为核心的，包括存储、网络等基础资源能力，以方便其部署和运营各类系统和应用。
SaaS提供商最早兴起——通过“云”的方式，它改变了以“许可证”模式为主的软件提供商的定价与交付形式，逐步渗透并替代了传统IT中的软件市场，是一种产品模式的革新。
其中最典型的新兴SaaS企业是Salesforce。
1998年，Salesforce成立，它首次提出了“去软件化”的概念，利用更为先进的分布式和虚拟化技术，使“多租户”的架构成为可能。
Salesforce的客户可以通过直接在web端访问的方式，使用以客户关系管理为核心的IT应用，降低了私有化部署模式下的高昂成本。
Salesforce的早期客户以中小型企业客户为主，是典型的的“颠覆式创新”。
凭借着更低的总持有成本、更高的产品迭代效率以及更优质的客户关系，Salesforce不断侵蚀大型企业客户的市场，并在CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）市场中战胜了传统的软件企业Siebel。
随着云技术的不断发展，SaaS的商业模式日渐明晰，传统的软件厂商开始将目光投向这一新产品模式。在2008年金融危机冲击下，大量的传统软件厂商难以维持营收水平的高速增长，纷纷开启了自身的SaaS化转型。
Adobe是其中的典型代表。
在传统的IT市场中，凭借着在数字媒体及编辑领域的多年积累，Adobe已经获得了相对强势的垄断地位。
Adobe产品的SaaS化转型，并没有改变桌面应用的部署方式，产品依然需要在电脑端进行安装和部署，以保证功能的复杂性和运营的流畅度。
从高黏性用户的角度看，这次转型是在提供实时更新能力基础上的一次涨价行为，由于没有替代商品，转型后的客户留存率仍然较高，在这一过程中Adobe获得了丰厚的利润；而从满足传统长尾用户需求角度看，SaaS化降低了使用门槛，让价格敏感型客户群体转化成为付费用户，提升了营收空间。
由于实现了产品的线上化下载、更新与设计，产品组合更加多样化，既可以实现单个软件的直接购买，也可以实现产品组合的低价折扣，这种方式使得产品销售更加具有吸引力，降低了推广难度。
伴随产品转型的是资源转型，由于不再需要复杂的销售体系，Adobe裁撤了冗余的渠道体系，大幅降低了销售费用，提升了运营利润率。
2013年之后，Adobe的运营情况大幅好转，营收高速成长，利润大幅增加，市值快速增长，实现了“戴维斯双击”（Davis double-killing effect，指在低市盈率（PE）买入股票，待成长潜力显现后，以高市盈率卖出，这样可以获取每股收益（EPS）和市盈率（PE）同时增长的倍乘效益）式成长。
但SaaS提供商的出现并没有彻底颠覆原有的产业链结构，只是对原有软件提供商进行市场渗透与颠覆。SaaS模式的出现大大提升了用户需求满足的效率，相对减弱了硬件提供商与客户的关联程度，是IaaS企业出现的序章。
美国云服务行业的竞争格局已经相对成熟，在其20多年的发展历程中，多家行业巨头的宝贵经验可以成为中国云企业的指路明灯。
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网飞和微软的IaaS转型
IaaS提供商的兴起，伴随着互联网企业的新兴需求产生，开始彻底破坏并改造行业的价值体系。
在传统IT市场，大型企业是以IOE（指的是IBM小型机、Oracle数据库、EMC的高端存储）为首的传统硬件提供商服务的核心用户，这些大型企业以内部自用的应用软件为导向，自主开发能力较弱，不面向消费级市场。
但在互联网企业出现后，IT资源面向消费级市场服务，如电商、线上视频、社交软件，等等。互联网企业大大拓宽了IT资源需求与使用效率的边界，这就远远超过了传统硬件提供商的能力边界。
而IaaS提供商与传统IT硬件厂商是鲜明的竞争关系，凭借着强大的技术优势，彻底割裂传统的硬件厂商与客户的价值联系。
2008年初，网飞（Netflix）公司就曾遭遇一次重要选择。
当时的网飞公司正在全力推进线上化的业务转型，随着大量视频的快速上线，公司的IT资源使用效率达到极限。私有化的数据中心与运营体系极具风险，彼时，由于自然灾害的影响，Netflix自主运营的数据库系统宕机，公司内部所有的数据库及计算能力瘫痪，业务终止三天不能恢复运营。
如果要实现新业务的全面转型，Netflix要么建设庞大的数据中心与运维体系，成为运营成本极高的“全球最大”IT资源运营商——这几乎难以实现，约等于宣告转型失败；要么和初出茅庐的、不稳定性极高但具备高度可拓展性与使用效率的、刚刚从亚马逊电商技术架构部门拆出的AWS进行合作，开启“云”进程，一道赌上未来。
事实证明，十年后，Netflix与AWS都获得了巨大的成功。
AWS就是典型的新兴IaaS提供商。
AWS的技术积淀，来自于面向消费级市场用户的电商业务。而AWS的早期客户，几乎全部来自于传统IT难以服务的，对IT资源配置灵活性需求度非常高的互联网企业，以Netflix、Sega、Airbnb等企业为代表。
2008年后的十年，也是互联网企业快速发展的黄金十年，随着早期客户群体的规模扩大，技术能力得到发展与验证，AWS不断开疆拓土，向更多的企业用户类型进行拓展。
将服务于消费级市场，对于高并发和大规模能力要求极高的架构技术，应用于仍以内部应用需求为导向的企业级市场，具有天然的技术优势。同时，由于云的能力可以实现资源池化，更好地平衡与调度不同的资源需求，因而具备更高的规模经济性。
根据2016年的价格计算，同样的计算资源需求，相比于向IBM购买硬件设备的传统方式，采用AWS的云服务可以节省30%以上的成本，价格上也更具优势。
与互联网企业客户不同的是，传统企业客户仍以应用需求为主，IT开发能力远弱于互联网企业，不具备自主上云的能力。为了抢占这些企业的市场，IaaS提供商开始培育和扶持渠道、应用及运营厂商的发展，并对外开放技术能力，与SaaS企业不断合作，节省其资源成本，形成了复杂的价值网络。
值得注意的是，云计算资源是一种和“水电煤”相似的基础资源，市场的终局，一定会存在单个或寡头企业，凭借着极强的规模效应与用户黏性，垄断市场，获得超额收益。
在巨大市场前景的诱惑下，微软加入了IaaS领域的市场竞争。
微软是传统IT市场中，同时具备消费级市场与企业级市场服务经验的企业。同时，以Windows为核心的操作系统产品具备高度的用户黏性与平台能力，极具可扩展性。
微软以操作系统和基础办公软件出发，利用产品的生态性与集成性，实现SaaS服务与IaaS、PaaS（Platform as a Service，“平台即服务”，把服务器平台作为一种服务提供的商业模式）相互导流，以提高产品在用户的渗透度。
例如，大量购买Office/Dynamic的企业开始直接采购Windows Azure提供的IaaS服务，简化部署流程，降低综合采购成本。与大量500强企业的良好关系和服务经验，也为微软的云化转型提供了非常好的基础，帮助微软云实现了快速上岸。
同时，由于投资生态更加成熟，微软实施了全面的投资策略，获取稀缺资源，协同业务发展，推高资本市场溢价，获得了可持续发展。
传统软件企业受益于价值链中与客户的紧密关系、高黏性的细分市场地位、长期的技术积累等，从交付与定价的产品变革中转型，成为SaaS提供商；而基础硬件提供商则日益被IaaS提供商边缘化，价值能力不断降低，沦为IaaS企业的供应商。
从新兴企业与传统企业的角度来看，新兴企业必须要以“先进性”产品吸引大众用户采用新业务，不断补足资源市场短板；而转型企业，则必须以“高黏性”资源迫使传统用户转型新业务，不断补足产品市场短板。二者呈现出了明显的发展路径差异。
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云行业要往何处去？
本质上说，云是互联网企业的胜利，是互联网企业业务边界拓宽，业务能力输出，实现从消费互联网向产业互联网的跨越，这是云行业的前世今生。
而云行业，要往哪里去？
以MIT商学院教授Michael A. Cusumano为首的学者，将行业终局的判断认定于产业平台的发展。
在云行业演进的过程中，出现了传统价值体系中不曾出现的PaaS提供商——即“平台即服务”提供商。PaaS服务商衍生自IaaS及SaaS提供商，难以单独存在。
PaaS平台的出现，是云企业争夺大众市场用户的关键，真正构成了市场巨头的“入场券”。大型企业的IT服务，在传统IT时代即已经出现了高度定制化的特点，凭借通用型爆款，无法满足中大型企业的长尾需求，获得传统客户的青睐。
开放自身核心技术，吸引第三方开发者入场，满足企业多样化需求，才能够彻底实现价值创造的服务属性，服务好大众市场中的广阔传统企业群体。
但由于平台的建设需要产品能力、技术能力、资金资源、客户资源等企业全方面的支撑，在平台的双边发展过程中，需要不断制定合理的竞争战略，参与愈发激烈的行业竞争，无力持续投入的企业在这一过程中不断被挤出。可以说，这是一场“少数深口袋玩家的游戏”。
同时，也由于云服务商平台能力提供的低差异性、较弱的网络效应、无法长期保持的双边用户黏性等原因，多个云服务的平台将会共同存在，短期内还不会“赢者通吃”。在美国，以AWS、微软云、Salesforce为首的多个平台同时存在，而在中国，尽管出现了阿里云，但也不会任由其完全垄断。坐拥数十亿消费互联网用户、活跃大量第三方开发者的腾讯微信体系，是最有潜力也最接近于微软的中国“平台”。
无论在美国还是中国，多个云平台同时存在的格局在短期内不会改变。
放眼将来，凭借着互联网企业在信息流通、数据分析与平台构建上的能力，极有可能出现横跨多个服务品类（如金融服务、物流服务）的更大平台，创造更广阔的的想象空间。
在这样的平台下，企业与企业之间、企业与个人之间、个人与个人之间的连接将更加充分，服务体系将更加完善，价值网络会更加复杂，“消费互联网”与“产业互联网”的界限日趋模糊，逐渐融为一体，而“云”则会是这一切连接的起点。
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