“接下来的目标是，在2026年实现营收200亿元。”在上海召开的2024全域生态大会上，三只松鼠股份有限公司创始人兼CEO章燎原语气坚定地说。追溯到上一次实现百亿营收，还是在2019年。当年三只松鼠成功上市，营业收入达到101.73亿元。随后三只松鼠的业绩却划出了一条“U”形曲线，跌去整整30亿后，2023年第三季度开始新的增长，“右边”的上升曲线越来越长，至今已保持4个季度的持续增长。要在2026年实现200亿，相当于三年时间实现营收翻番。对于这个目标，章燎原非常有信心。章燎原和三只松鼠的底气从何而来？
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顺势： 行业“变天”背后的产业逻辑
要回答上面的问题，我们必须得从中国零食产业格局演变说起。先来看一组数据。据Frost＆Sullivan预计，2026年我国休闲零食行业零售额将达到11427亿元，2021-2026年的年复合增长率约为6.8%，保持稳健增长。零食行业爆发式增长，每个人都有体会。最直观的表现就是以赵一鸣、来优品等为代表的新兴量贩式零食集合店，近两年正迅速占领社区街道、小区周边的许多门面。新“玩家”在瓜分市场的同时，也改变了原有的市场和渠道逻辑：消费者不再执着于消费升级，而是更追求理性消费。“头部零食品牌在过去两年都面临较大挑战，如果没有及时调整好战略方向，很可能会掉队。”一位业内人士表示。安徽多家企业的不同发展状态，就是很好的例证。7月26日，安徽召开数字化转型推动制造业高质量发展工作会议，安徽省领导在会上举例说，三只松鼠从诞生之日就有了数字化基因，成为“靠腮呼吸的鱼”。然而，就算是三只松鼠这样的数字“原住民”， 在行业“变天”的过程中，也“蛰伏”了近四年。面对新的市场环境，如何推进变革、变革是否彻底，决定了一家企业的生死。转型阵痛让章燎原痛定思痛：“为什么营收达到百亿规模后，没能继续增长？主要原因在于当时我们没有搞清楚自己是谁。”三只松鼠成立之初的快速增长，离不开“互联网+消费”兴起的时代红利。但在面临供需关系发生巨变时，三只松鼠也需要做到因时而变、因势而变。过去人们常说品牌之间的竞争，是企业和企业之间的竞争，是供应链与供应链之间的竞争，但实际上现在已经是生态与生态之间的竞争。恰在这时，“新质生产力”概念被提出，并迅速成为关注的焦点，为三只松鼠的转型打开了“脑洞”。三只松鼠党委书记潘道伟认为：“新质生产力的实践，不能简单理解为引入高科技，而是要做到全链路、全要素的优化提升，激发每个环节的潜能。”因此，三只松鼠主动顺应产业融合发展和培育壮大新质生产力的大势，谋划一场从原料、制造到交付的全链路深刻变革，在竞争激烈的休闲食品赛道中杀出一条创新之路。那么，顺势而为的三只松鼠，是怎样布局的？
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谋局：三端融合的全链路生态
2022年底，三只松鼠提出了“高端性价比”战略。“高端”代表着品牌和品质，而“性价比”则代表更亲民、更便宜的价格。三只松鼠是如何将这两个词有机结合的？章燎原认为，当前企业面临的第一大机遇是供应链变革正不断深化。对于三只松鼠来说，就需要在种植、加工、物流、销售模式等全链路下功夫，从而去掉传统模式带来的高溢价，由总成本领先来实现高性价比。所以，三只松鼠从销售者转型成为了制造者，涉足坚果自主制造，并将上中下游产业链“棋子”落向全国各地。首先来看上游原料端。既然要做大规模的自主制造生产，就必须布局好原料供应。为此，三只松鼠陆续在云南、广西、安徽、江苏、新疆等多地，建立起了坚果原材料供给基地，并在其他多个优质原料供应地设立了采购点。
三只松鼠的坚果原料种植基地，带动当地农民增收
截至目前，三只松鼠的夏威夷果、碧根果、手剥巴旦木、腰果、开心果、芒果干、西梅干、蔓越莓干等大单品，都已实现了原产地直采。这些在上游的布局，还直接带动了中国坚果种植产业发展，在推动乡村振兴上产生了明显的“正向外溢效应”。其次看中游的生产端。作为一家曾经从线上销售做大的企业，三只松鼠本不具备生产和制造的基因。但也正因如此，三只松鼠可以直接从零起步，采用最新设备，建设现代化生产线。在芜湖无为的健康食品产业园，三只松鼠已经自主建成了一座占地近1000亩，富有技术创新的坚果生产园区。这座园区到底有多先进？以三只松鼠的爆款产品每日坚果为例，自主建设的每日坚果工厂拥有全自动化生产线38条，基本实现全链条无人化物料接触，日均高峰产能1小时可生产3000盒每日坚果，相较于传统的人工生产线，生产效率提升了130%以上。在同等规模产能条件下，每条自动化生产线仅需5名技术工人，人效比提升了近6倍。
再比如，三只松鼠一套搭载美亚UHD深度学习系统的自动化X光机，能像照X光一样，从上亿颗坚果原材料中，挑选出感官异常的坏籽，精准度可达99.9%。为保证产品的质量，三只松鼠还专门成立了集现代化、数字化、高尖端为一体的中创检测中心，为三只松鼠产品做全方位安全“体检”。一个个充满创新和科技的元素，在三只松鼠的现代化园区中不断涌现，集聚成为活力澎湃的新质生产力。像这样的高科技园区，三只松鼠正在全国布局5大供应链集约基地，分别落地在芜湖无为、芜湖弋江、天津武清、四川简阳，以及规划中的华南地区。再来看下游的销售端。东南西北都设立园区基地，三只松鼠这么做的目的，是要在渠道端进行布局。除了能够生产坚果和零食，这5座园区还整合了坚果深加工、分装、礼包组装、物流配送以及门店的全链路业务。以2024年6月开工的天津武清区基地来说，在物流方面，部署了20条发货线以及1.2万个仓储位，将承接中国北部地区“2市7省”配送服务，能够以最快、最短、成本最优的方式，把生产的坚果和零食产品交付给消费者。随着这一系列的谋篇布局，三只松鼠跑通了产品从原料、制造、仓储、运输最后到消费者手中的全链路过程，串联起了一个上中下游三端融合的全链路生态平台。三只松鼠的产出效能，也随之大幅提升。最后，在渠道、货品、物流三端的高效协同下，三只松鼠打造出了一批有竞争力的大单品。爆款产品每日坚果在制造端的综合成本，比传统模式降低15%；在加工制费与行业持平的情况下，夏威夷果的市场满意率相比行业水平提高34%以上。
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做事：重回百亿的方法论
在三只松鼠，有一句广为流传的话：“三只松鼠再也不是从前的那个搬运工了。”这句话并不仅仅指三只松鼠完成了从销售商到“制造型自有品牌零售商”的商业模式转型，更多的还包含业务、供应链、组织上做出的一系列变革。数据显示，当前中国零食的万亿市场中，线下销售渠道的份额占到了80%以上。线下渠道对于三只松鼠来说，还是一片未被完全开发的蓝海。面对近两年在量贩零食赛道迅速崛起的“新势力”，三只松鼠也在谋求线下门店格局的调整，已将门店开到了社区。截至今年8月底，三只松鼠设在家门口的“自有品牌零食店”已经开店超过300家。为确保线下渠道链条的稳定，三只松鼠构建出了一套“松鼠劣后”的新分销生态。什么叫“劣后”？就是把三只松鼠的利益摆在最后。章燎原在多个场合表示，要秉持“不敢为天下先”的精神。消费者的利益是三只松鼠价值链最优先的，终端零售商和经销商其次，最后才是三只松鼠本身。三只松鼠将自己摆在最后的位置，并不意味着要去当“活雷锋”，而是要从更具规模的供应链、更自主的生产制造、更高效的管理中，赚“合理”的钱，实现相对稳定的净利率。在这样的生态体系下，消费者和合作伙伴都能够给予三只松鼠最大的信任和支持。再加上逐步铺开的社区店，三只松鼠的线下销售额占比逐步从以往的10%提升到了20%，未来有望形成线上线下销售五五开的格局。同时，三只松鼠也在积极转变线上销售方式，搭上直播电商迅猛增长的快车，探索出了一套“D+N”全渠道协同发展新模式，即通过短视频电商的内容属性，不断打造大单品并赋能全渠道。调整的效果立竿见影，定位“新品类发动机”的短视频电商，涌现出一系列新产品，在上半年实现了近10亿元的增量。
既然在销售业务、供应链生态上都有了新的手法与打法，那么三只松鼠也势必要有一套能与之相适应的管理和组织体系。章燎原曾不止一次地说：一个百亿企业要跳到三五百亿，绝对不是业务上的事，100%是组织能力上的事。所以当前的三只松鼠，在组织管理模式上也进行了系统性重构，并逐步形成了一套“品销合一”的网络型组织形态。在“品销合一”的网络型组织形态下，产品人可以通过渠道去了解消费者、了解市场，从而反向推动产品和供应链改变，公司就变成了以市场为导向。从2024年开始，三只松鼠推进“去科层制”的管理模式。在公司内部，没有传统意义上的部门和上下级，而是以成果为导向，让员工成为细分业务单元的“mini CEO”，打造了168个小而美的网络经营体。他们直接面对市场、直接服务于消费者。这样一来，三只松鼠的每名员工都能够做自我决策，最大化发挥自己的价值，工作成果也能更快、更直观地反映出来。这一系列变革，让三只松鼠做到了“链路更短、工具更先进、组织更协同”，从而在总成本上实现优势，围绕“高端性价比”战略推进全链路业务。2024年上半年，三只松鼠打了一场漂亮的“翻身仗”。8月28日公布的半年报显示：2024年上半年，三只松鼠营收50.75亿元，同比增长75.39%，净利润2.90亿元，同比增长88.57%；扣非净利润2.28亿元，同比增长211.79%。数字是无声的语言，也是最有力的证明。这家坐落于芜湖的企业，在数字化、智能化转型洪流中，正不断迸发出新的成长力。
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