法务大咖谈 | 对标营销管理，建立有企业特色的法律工作机制
The following article is from 北大法宝智慧法务研究院 Author 中国联通李辉
法务大咖谈专栏序言
《法治中国建设规划（2020－2025年）》明确提出，要加强法治的科技和信息化保障，充分运用现代科技手段，全面建设“智慧法治”，推进法治中国建设的数据化、网络化、智能化。新时代“法律科技”的出现，是一次大规模的技术变革，是靠技术机制和法律联动解决互联网场景下的法务问题。“法律科技”是企业法务依托技术机制，站在科技巨人肩膀上的一次攀升，带来跨越式法律服务水准提升。“法律科技”为“智慧法治”奠定了坚实的基础。树立“用管理的方法解决法律问题”新理念，构建“利用技术手段确保法律服务有效性和安全性”新模式。通过数字化转型提升智能化管理效能，创建多维度全要素显性化的智慧法律运营新格局。央企数字化转型浪潮中，法律工作应加大创新力度，做改革使能者。
北大法宝智慧法务研究院以联合北京大学法学院和国内企业法律顾问、律师、学者、法官等社会资源，打造一流的企业法律事务研究机构和一流的企业法务智库服务平台为宗旨，策划推出“法务大咖谈”专栏，邀请国内外知名企业的法务大咖，就大家共同关心的企业法务、合规、风控、内控相关的问题进行分享，推进新时代企业法务工作的数字化、智能化、平台化。
首期隆重邀请了中国联合网络通信有限公司法律部法律管理处经理李辉，推出“数字化转型催生法律智能化管理"系列文章，描绘央企智能化管理的新蓝图，提供智慧法律运营的新途径。
本篇为“数字化转型催生法律智能化管理”系列文章的第二篇——《对标营销管理，建立有企业特色的法律工作机制》,后期将陆续推出《数字化转型，法律管理与“法律科技”联动》《追求卓越，法律管理智能化》《动态攀升，法律智慧运营》等文章，敬请期待。
上篇回顾请点击：《植入新理念，用管理思维和方法升维法律工作》
管理是一种有意识有目的的活动，它服务并服从于组织目标。管理是一个连续进行、实现组织目标的过程，是管理部门执行计划、组织、领导、控制等职能的过程。管理是一门学科，有理论有章法有举措，有着统一的底层逻辑。法律部门和企业其他内设部门在工作属性方面是一致的，引入科学的管理方法，明确管理思路，搭建管理框架，是开展工作的重中之重。法律部门要结合行业特征、企业性质和规模、商事交易特点等因素，建立有企业特色的法律管理工作体系。
一、跳出固有法律思维，建立新型法律工作关系
某企业营销部门提出这样一个工作目标“客户为本、团队共进、开放创新、追求卓越”，这个目标同样适用于法律部门。
“客户为本”。在企业的组织架构中，业务部门就是法律部的内部客户，法律部的工作首先是为业务部门提供法律服务，并和业务部门一起为外部客户提供服务。这样的工作目标对于趋向于保守和畏惧风险的法律人员冲击很大，法律人员要跳出已固化的法律思维结构，以战略性全局思维而非战术性部门思维，以合作共赢而非对抗模式，来构建法律部门的价值体系。
“团队共进、开放创新”。一方面迫使法律团队探索创新法律管理机制，完善法律服务方式，保证法律工作自身在迭代优化中拥有科学性和先进性。另一方面，去管控落地实施，取消管理层级的不同岗位对法律技术工作的干涉，将提出法律意见的权利交还给法律工作人员， “让听得到炮火的人做决定”。
“追求卓越”。让每个法律人员都将自己天赋、能量和创造力释放出来，发挥智慧的最大效能，让工作在良性循环中正向前进。发掘法律工作知识管理行业属性，鼓励从业人员以开放的心态，不断学习理解新的法律法规，学习领会新业务的商业模式及背后的法律关系，保持法律专业技能跟上时代的基本水准；整体队伍建设工作调整为以战代训模式，利用企业历史工作成果滋养从业人员的成长，以集体智慧拉升个体工作能力。
随着智能时代的到来，工业时代的“控制”转为智能时代的“释放”。正如阿尔伯特·爱因斯坦说“我们不能用制造问题时的同一思维水平来解决问题。转型所带来的诸多挑战不可能由一个人解决，尤其是居于领导地位的那个人”。让每一个法律人员认识到自身的价值和潜力，并希望将这些价值和潜力从内心深处迸发出来，让天赋、能量和创造力释放出来，在不断变化的环境中建立友好协同的工作关系。上级法律部门与下级法律部门之间、领导与员工之间都要建立新型的工作关系。上级法律部门对下级法律部门提供服务、分享企业智慧；领导当好员工的教练，不是教员工怎么做，而是让员工学会怎么做。
二、解析营销部门工作经验，学习服务型管理之道
营销是一项非常大众化的工作，是企业获得盈利的生存基础。不同行业、不同企业的销售各具特色。以通信行业的大客户销售为例，看看销售部门是怎么结合营销专业特点开展工作的。
1.营销组织管理要做到纵向统筹。因为营销组织同时存在于集团—省—地市—区县等多个层级，分级落实营销责任，管理就要关注纵向统筹,特别是行业的全网统筹，相当于全集团统筹。
2.客户拓展需要团队作战。为大客户提供的产品和服务相对复杂,需要以“权责清晰,分工明确、协作高效”为原则，建立精简高效的作战小组，实现团队效益与公司利益最大化的有机结合。
3.“肥田瘦地”是行业市场的客观存在，必须合理设定目标。要充分考虑充行业差异、地域差异造成的影响，科学量化任务清单、合理匹配激励政策。
4.营销周期及业务结构需统筹兼顾。短期目标与长期目标相结合，基础业务和创新业务做结构性调整，实效与质量要协同。
5.业务形态复杂，必须树立价值理念。营销涉及的方方面面工作复杂，办法、规定做不到全覆盖，管理要求也不能一蹴而就严谨细致。整个队伍拥有相同的价值理念，聚拢行为指向，就会取得共同期望的成果。即以高质量发展为核心目的和最终落脚点，在控制网络成本的基础上，鼓励销售自主产品、实际回款。
三、对标营销管理，因企制宜优化法律工作机制
1.法律部作为小众部门，组织设置不会深入公司组织架构的末梢，集中集团—省—地市三个层级，法律工作却是全覆盖的。法律工作的管理同样要做到纵向统筹，区隔处理。
2.企业法律工作涉及合同、诉讼、知识产权、工商事务等不同的细分法律专业领域，具体事务性工作繁杂琐碎。每一项具体法律工作对应的法律专业技术分支都自成闭环，具有相对不同的“专业性”和“差异性”。横向组织中，个体的法律人员不可能成为全能型法律工作者，受到实际工作局限，只能在某些法律技术领域相对熟悉对应工作。纵向组织中，总分组织架构下每个分支机构的法律工作内容整体上呈现出同质化特点。完全可以发挥团队作战优势，提高资源复用率，通过成果共享提高工作效率。
3.“肥田瘦地”在法律工作中也客观存在。小众工作中又存在日常和偏门，比如合同是占比最重的且专业技术含量最高的，知识产权工作量小又是偏门，工作内容不同直接限制了法律人员擅长领域与工作业绩，同样需要科学量化任务清单、合理匹配激励政策。
4.随着企业的数字化转型，业务在变，组织架构在变，从业人员知识结构在变，企业再造过程中会出现许多新的问题，对法律人员的要求在动态变化中。新法频频出台，直接导致法律专业技术自身使用的工具也在变。法律工作要考虑周期性变革提升，将短期目标与长期目标相结合。
5.企业经营中涉及的法律问题情况复杂，找准工作价值定位，是处理繁杂事务的统一标准。法律部要站在公司的角度开展工作，做业务拓展的助推器。保护企业合法利益，争取企业利益最大化，是整个法律队伍需要拥有的共同的价值理念，法律工作才能融入公司经营，做到业法融合。
四、统筹规划一盘棋，法律管理一体化
1.聚焦本企业的法律工作重点。根据企业的行业特点与经营特点，拉出工作清单、聚焦重点工作和关键事项，集中力量有的放矢。对于央企来说，通常情况下占比最大的法律工作依次是：合同、完成国务院国资委的工作要求（主要负责人履行推进法治建设第一责任人职责）、诉讼、合规管理、法治宣传教育、规章制度管理、队伍建设。围绕这几个方面开展法律工作，有利于保障法治央企的建设水准。
2.法律部门与其他职能部门合作协同。法治工作是一个治理层面的工作，集中在集团总部，受限于组织架构。国务院国资委要求建立总法律顾问制度、推进主要负责人履行推进法治建设第一责任人职责，涉及企业的人员任命和统筹安排，法律部仅能发挥推动作用。人力资源部门作为主管部门有决定权。法治文化培育、队伍建设，这些常规性工作也会涉及党群工会、人力资源部门等管理范畴，法治文化是企业文化的组成部分，法律人才队伍也是企业专业人才队伍的一个分支，需要遵守企业的统一管理。法律部门要与其他职能部门协同一致，形成工作合力。
3.分清法律工作自身主动性和被动性。法律管理工作具有主动性，可以运用多种管理手段提升自身管理质量；法律实务工作具有很强的被动性，如合同审核、诉讼处理、法律意见出具等，都是在其他部门有需求的情形下，才会请法律部门介入，造成法律部门的被动工作状态。
4.内外部法律人员进行分工与合作。法律管理工作通常由企业的法律人员完成，因为这是一个内部管理范畴的工作。法律实务工作通常是内部人员提供和外部机构（如律所）提供结合起来。一般情况下，日常交易类的服务性法律支撑工作，如提供合同审核意见、结合具体业务出具法律意见、制定合同与法律意见模板、授权审批等工作，多由内部法律人员完成。因为外部人员不可能比内部人员更了解公司，而且什么事都找外部人员费用高。而专业性较强的法律工作，比如诉讼、投资并购、金融创新业务、劳工法问题、税法问题，需要聘用律所进行，而且需要聘请律所中的对口专业律所。因为不同律所擅长的法律专业领域不同，基于法律技术提供的主要服务方向已经呈现出巨大的差异化特征。
法务大咖秀
李辉老师目前担任中国联合网络通信有限公司法律部法律管理处经理。曾担任合同管理处经理七年，在长沙联通担任分管政企线工作的副总经理半年。长期负责联通集团法律与合同管理工作，具有丰富的企业法律业务实践和法律管理经验。
提出央企大合规智慧管理架构、规章制度金字塔管理法、法律人才队伍建设5S标准工作法、“4+2”诉讼管理工作机制、超越法律做好法律工作等，一系列促进法治建设工作升维的新观点，主持制定了《合同管理办法》等多项法律工作专业管理制度，创建全集团标准文本、时效、流程、授权四位一体的合同管理体系。负责规划设计全集团合同管理系统及电子合同管理系统。负责规划设计长沙联通大客户智慧管理系统（政企线工作系统）。
主创《中国联通合同一体化管理工作》，获得2016年中国联通集团公司管理创新成果三等奖；《打造互联网+电子合同管理体系，构筑契约新生态》，获得2017年中国联通集团公司管理创新成果二等奖；《打造智慧中台，践行互联网化新运营》，获得2018年中国联通集团公司管理创新成果三等奖。著有《法治央企建设数字化转型之路》、《数字时代企业法务新使命》在《法人》杂志上发表；《促进法治央企建设全面升维》在《通信企业管理》杂志上发表；《中央企业构建1+2+3+4+N央企大合规智慧管理体系》、《谱写中国特色合规管理新篇章》在《赛尼尔法务观察第六期》（法律出版社出版）上发表。在“北大法宝”等微信公众号上已公开发表16万字文章。
关于北大法宝新一代企业智能法治平台
法治框架下的法务、合规、风险、内控“四位一体”融合思考
法治为根本：全面依法治国是中央领导人“四个全面”治国理政的重要方针之一，国资委15年下发《关于全面推进法治央企建设的意见》提出国资企业应当积极探索建立法律、合规、风险、内控一体化管理平台。上文中翁杰明副主任提到国务院国资委着力打造治理完善、经营合规、管理规范、守法诚信的法治央企，将加强法治建设作为“一把手”工程。所以企业各级领导要确立以法治为根本的管理思路，以法治为框架开展业务经营以及包括“四位一体”的业务融合。
风险为导向：随着经济全球化的深入发展，企业在动态持续的业务经营过程中，面对日益复杂的环境导致企业风险的分布越来越广，管理也愈加困难，以风险为导向的管理思路强调企业要加强对环境变化的感知能力，特别是要在法治框架下建设和完善风险管理工作机制，能够第一时间感知和管理风险的不确定性，优化资源配置，加强对高风险业务的实时动态监管，保障企业战略目标达成。
合规为底线：是指企业业务经营要将遵守法律法规作为不可逾越的底线，合规可分为外规和内规，外规是企业经营管理的红线，不能逾越，否则会引发合规风险，面临监管机构的处罚，而企业的内规是基于外规和内部管理要求的前提下制定的，通过不断的完善内规，持续固化企业的经营理念、管理思想和价值取向；外规与内规共同形成了企业的规章制度体系，承载着公司管理体制和运行机制；因此，规章制度体系是公司管理体系的基础，完善的制度体系为搭建内部控制体系做好了准备。
内控为手段：内部控制是企业采用流程化的方式对企业业务进行完善和优化的管理手段，法治框架内的高质量的内部控制可以减少公司违反合规目标的概率；内控体系不是孤立于现行管理体系之外的，要将内部控制体系与规章制度体系有机融合在一起，制度的内容才能得到有效贯彻，流程的执行才能得到有效保障，公司的风险才能得到有效控制；内部控制涉及到企业治理、战略、组织、管理及运营流程的方方面面，基于风险防控，合规经营的角度对企业经营提出控制要求，通过有效的内部控制手段对业务流程形成常态化控制，“控”的好坏是管理层衡量组织内部风险的重要基础之一。
法务（合同）为抓手：在企业全面风险管理中，具备法律专业知识的公司高管和法务工作者应该成为法律、合规、内控、全面风险一体化管理工作的推动者，通过普法培训、法律咨询、队伍建设等手段提升企业法治经营理念，让法治思维和法治管理理念根植于企业每一位员工心中和每一个工作流程中；通过合同管理切入企业业务经营，控制企业交易过程风险，规避损失，保障企业合规经营；通过案件纠纷管理、律师律所管理等法务工作降低企业风险损失，同时举一反三，不断完善优化业务，推动企业法务、合规、风险、内控一体化深入融合，形成“四位一体”管理闭环。
北大法宝基于“法治+知识+智能”设计思路，帮助企业建立法务、合规、风险、内控一体化的以数据知识应用为研发核心的智能化平台，加速企业四位一体融合进程。
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