功成身退。
3月18日，阿里巴巴集团CEO吴泳铭发内部邮件宣布盒马组织变化：即日起，侯毅卸任盒马CEO，从盒马荣誉退休，CFO严筱磊将兼任盒马CEO。
作为盒马的创始人和实质领导者，侯毅的突然退休，让不少人感到意外，也引起了外界一些猜疑。即使盒马已经辟谣，依然有人将盒马拟被出售的传闻和侯毅的退休联系在一起。
且不论盒马的未来将走向何方，至少当下可以确定，侯毅掌舵期间为盒马乃至整个新零售行业作出了不可磨灭的贡献，就像内部信中说的那样：侯毅带领盒马成长为一家深受消费者信赖的企业，更成为引领行业发展的探路者。
回顾侯毅的职业生涯，我们可以看到一位走在时代风口浪尖的“孤勇者”。
物流是侯毅的底色
盒马不是侯毅的起点，而是他的终点。在创立盒马前，侯毅已在零售行业摸爬滚打多年。
1999年，35岁的侯毅入职可的便利店，负责物流管理工作。当时日式便利店刚进入中国，深受消费者喜爱，引起了本土经营者纷纷效仿，可的便是其中之一，竞争激烈程度也可想而知。
要在众多便利店品牌中脱颖而出，强大的物流能力是必要条件，自然要由懂行的人负责。不过侯毅并没有多少物流行业的经验，总经理看中他，只因侯毅学过计算机，视野比别人更开阔。
没错，在那个年代，信息技术对传统行业可谓“降维打击”，效率不在一个层面上。侯毅率领团队对物流的几个关键指标进行了深入调研，对货物流通的各个环节采用了统一的信息管理系统，大幅提升了运营效率。在侯毅的不懈努力下，2006年可的便利店的门店一度达到1300家，甚至实现了盈利。
在物流方面的突出功绩，使侯毅得以升任可的便利店的供应链总经理，从而对零售行业有了更深入的了解。可以说侯毅的行业“基本功”，都是在可的时期练出来的。
崭露头角的侯毅，引起了京东的注意。2009年，京东物流正如火如荼地扩张，正是用人之际。而经验丰富、战绩显赫的侯毅显然很符合京东的需求，于是侯毅进入京东担任首席物流规划师。
在京东，侯毅主要做了两件大事。一是主导京东自有仓储和物流中心“亚洲一号”的建设，二是构建京东的O2O业务。其中前者是侯毅的“老本行”，进展十分顺利；但后者属于探索性业务，成绩并不理想，还在内部闹出了一些矛盾。
侯毅和京东和核心分歧在于，侯毅要做的不只是赋能便利店这么简单，他想做的是一个线上线下相结合的新兴业态，而当时京东能给他的资源不足以撑起他的野心。
就在侯毅力推直营门店碰壁时，阿里的张勇朝他抛出了橄榄枝。
用盒马验证新零售
2015年，刚接任阿里巴巴集团CEO的张勇渴望实现一些新突破，由于当时天猫已在线上零售市场顺风顺水，张勇自然把目光放到了线下，也就是所谓的新零售。然而张勇虽然知道要“做什么”，但对于“怎么做”还没有思路。
而侯毅的出现，刚好与张勇形成了互补。侯毅提出了在生鲜领域做一个“仓店一体”的新模式，张勇觉得他的想法很有新意，但也提出了质疑：自己做供应链成本这么高，能跑通吗？
当时，生鲜电商行业存在着各种新模式，比如“社区团购”把即时配送变成集中配送降低成本，还有“前置仓”通过分散执行单元避开了门店业务。但这些解决方案都或多或少存在一些“硬伤”，相比之下侯毅的“仓店一体”更接近张勇心目中的新零售。
于是，张勇顶着各方压力，助力侯毅成立了盒马鲜生，并为其注资1.5亿美元。侯毅职业生涯的高光时刻，就此开始。
虽然身为CEO，但侯毅十分接地气，喜欢直接去各个生鲜货品的产地考察和采购。侯毅表示：“盒马的模式关键是生鲜供应链体系，你的商品的性价比是不是比人家好？商品丰富度是不是比人家强？所以盒马在生鲜采购方面花了大量的精力，我们基本用原产地直采。我是看零售本质的，我的主要竞争力就是在商品。把这个做好了，才是持久的生意。”
在重视采购之外，侯毅也十分重视用户的到店体验。比如侯毅会亲自尝试盒马的菜色，邀请员工一起试吃，确定烹饪方式是否合适，原料够不够水准。甚至为了设计适合当地用户口味的菜品，他还高薪聘请各大酒店的“总厨”来满足不同用户的需求。
盒马第一家门店开张九个月后，马云在云栖大会上提出，纯电商的时代很快就会结束，未来十年、二十年，没有电商这一说法，只有“新零售”的概念。到这时人们才恍然大悟，原来盒马正是阿里新零售的试验田。而马云说出这番话的底气在于，此时的盒马实现了三倍于同等地段商场的坪效，侯毅的模式能跑通了。
在阿里的支持下，盒马接二连三地开店，成为当时零售行业的明星项目。2017年7月，马云亲自来到盒马鲜生上海金桥店，和张勇、侯毅一同体验试吃。当天盒马鲜生便对外宣布，上海金桥店已经实现单店盈利。
于是，盒马迎来了大扩张时代。
开拓者总会走弯路
虽然盒马鲜生真的做起来了，但侯毅没有满足于此，他想探索新零售的更多可能。为此，他进行了至少两条路线的创新，一是业态的创新，二是零供关系的创新。
从2016年成立开始，盒马便不断尝试各种商业形态，先后推出了盒马鲜生、盒马F2、盒马MINI、盒马里、盒马小站、盒马集市、盒马Pick’n go、盒马X会员店、盒马邻里和盒马奥莱十种业态。其中一个核心关键词便是“下沉”。
的确，仅限于一线城市的成功不能算成功，只有让大家都用得上才是最终胜利。因此侯毅试图通过盒马MINI、盒马邻里、盒马奥莱三种业态让盒马下沉。
2020年，侯毅在线上媒体沟通会上表示：“我认为盒马MINI未来是生鲜电商的终极模式，它能开得更广，更快，开放更深。”由此开始大力发展盒马MINI店。
虽然名字叫MINI，但盒马MINI面积并不小，定位在500平方米左右，覆盖周围1.5公里人群，菜品以日常散装菜为主。盒马MINI的开店成本很低，初始成本只要200万元，投入大约只有一家盒马鲜生的十分之一。
然而盒马MINI的后续经营情况并不理想，侯毅原本计划一年内开出100家盒马MINI店，但实际上只开了14家。这个扩张速度，显然无法撑起广阔的下沉市场。
2021年7月，盒马成立NB（邻里商业）事业部，将盒马邻里作为下沉市场的重要武器。侯毅再次放话：“盒马邻里将是未来十年，盒马最重要的业务！”
盒马邻里，本质上是一种类似于社区团购的业态，同样采取“当日下单次日提”的模式，只不过它的“团长”是其店员，并且采用直营店的模式，提供免费配送服务，品质和成本都比一般的社区团购高。
由于盒马邻里主要开在城郊，周围居民的消费能力不强，再加上价格相对较高，盒马邻里的销售额难以支付店租和人工费用，大部分门店处于亏损状态。2022年10月，杭州、南京的盒马邻里门店陆续关闭，由扩张变为收缩。
就这样，盒马的不停开店、关店让侯毅饱受质疑，不少人说他是在“瞎折腾”。至于另一条零供关系路线上，侯毅遭受的诟病就更多了。
2018年侯毅宣布：不再向供应商收取任何进场费、促销费、新品费等传统零售渠道费用，围绕买手制打造“新零供”关系。这种模式好处是跳过中间环节，从而降低成本，这也正是盒马一直致力于发展的“垂直供应链”。
理所当然地，这种模式受到了利益相关者的抵制，有传统行业的从业者认为这是在破坏行规，不按常理出牌。
然而，盒马从诞生起，就肩负着打破旧模式、开辟新路径的重任，其中必然会走一些弯路，也必然会砸掉某些人的饭碗。可商业的发展向来是不破不立的，总得有人站出来迈出第一步。
乘骐骥以驰骋兮，来吾道夫先路。侯毅就是这么一位新领域的开拓者。
盒马告别探索时代
现实不是童话，不是所有的冒险故事都有一个好的结局。
2023年，盒马迎来了转折点，因为这一年发生了一件大事：阿里启动1+6+N组织架构调整，盒马便属于其中的“N”。调整后，盒马作为独立业务公司，需要“自负盈亏”，但也能独立上市。
集团业务分拆，对盒马并不是一个好消息，因为盒马作为阿里在新零售领域的探索性业务，一直在接受集团的“供血”。虽然2023年1月侯毅宣布主力业态盒马鲜生已实现盈利，但线下零售终究是一项长期事业，不可避免地需要持续投入。
以前淘宝天猫如日中天的时候，阿里尚有余力为盒马提供坚实的后盾，但当下行业进入洗牌期，到了需要“勒紧裤腰带过日子”的时候，阿里势必要优先保证核心商业的存活，盒马的定位就难免有些尴尬。
于是在这样的背景下，侯毅开始了盒马的自救之路，即进行折扣化改革。侯毅表示：“折扣化不是打价格战。让好商品不贵，把最好的商品、高端商品的价格打下来才是本事。”
在侯毅看来，盒马1.0创建了新零售，在中国第一个推出手机下单30分钟送达。目前已经成为行业标配，体现了盒马的创新能力。接下来盒马2.0要解决的是价格竞争，与供应商通过长期战略合作，努力搭建好商品垂直供应链，把不必要的成本减掉。
换句话说，盒马已经告别了“做加法”的时代，迎来了“做减法”的时代。经过多年探索，盒马鲜生、盒马奥莱、盒马X会员店三大主力业态的格局已经稳定，侯毅的历史任务已经完成，可以“功成身退”了。
从另一个层面讲，侯毅的退休也符合阿里管理层“年轻化”的改革大势。1964年出生的侯毅已到“耳顺之年”，确实符合退休的标准了。不为侯毅“破例”，也显示出阿里贯彻改革的决心。一个给予年轻人机会的企业，才能保持长久的活力。
总而言之，无论盒马最后的结局如何，侯毅这些年的付出都应该得到肯定，未来的零售史上，也必定有他浓墨重彩的一笔。
毕竟，当年麦哲伦的船队完成环球航行的壮举时，船上已没有了麦哲伦的身影。
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