他是典型的蛙跳型连环创业者；
他是中国家电连锁业开山人物；
他把五星电器做到全国第三，与国美、苏宁抗衡；
11年前，他败给了国美的黄光裕；
8年前，他重出江湖，第三次创业；
从实体转型互联网，如今市值超百亿。
他就是汪建国，五星电器创始人。
他的创业经历，演绎了中国经济形态的变奏曲。
其他
11年前他败给黄光裕，第三次创业公司市值百亿，昔日对手却在蹲大牢
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从商业厅干部到下海经商
汪建国1960年出生于江苏苏州，因为好学，高中毕业后，鱼跃“龙门”，考上了江苏省商业学校。由于在校表现出色，1981年汪建国被分配到浙江省商业厅，从事商业经营业务管理工作。也正是这段工作经历，为汪建国后来的下海、创业埋下伏笔。
那个时期的中国，全民经商，家电短缺，物价飞涨，尤以1988年为甚。到1989年后，市场开始疲软，中国经济发展陷入姓“资”姓“社”的争论之中。直到1992年，小平同志南方谈话后，全国掀起新一波下海经商热潮。汪建国的内心也受到了巨大的冲击。
当商品市场从卖方市场向买方市场转变后，全国商业系统进入一个拐点——走下坡路，机关里基本上是“一杯茶、一根烟，一张报纸看半天”，这种清闲悠哉，却让汪建国感到不安，在一番激烈的思想斗争后，汪建国毅然决定下海。
1992年，汪建国到浙江省五交化公司挂职，开始了从商的经历。刚开始，五交化公司对汪建国的到来没当回事，更别说提供什么经营便利。下海3个月，最初的自由过后，汪建国感到说不出的失落，甚至连回到机关走一圈都觉得没面子，既没钱请老同事们吃上一顿饭，也没钱拿回家。汪建国暗自寻求突破。
在汪建国的努力下，事情有了转机，他倒卖了一批钢材，有了第一桶金。汪建国善于捕捉信息，他去中心城区与郊区之间的几个商场观察，发现1个商场1小时就卖掉了6台空调，汪建国由此推算，10个商场1小时就能卖掉60台，这是一个不容错过的绝好商机。
五交化公司彼时只做一些家电批发代理业务，汪建国商业意识极其敏锐，一旦市场上出现新的模式，他很快就复制模仿。利用倒卖钢材的资金，汪建国拿着介绍信，到江苏一家知名空调生产企业采购，对方得知他是省商业厅停薪留职的下海干部，在政府信誉背景下，厂里愿意提供货源。
货到了之后，汪建国亲自给商场送货上门、亲自开票、亲自结算，虽然辛苦，但市场很快开拓了下来，一台空调的进销差有200多元，有了良好的资金运转，汪建国开始了第二批、第三批的经营。
1998年，全国又掀企业改革风。在当时的政策下，汪建国的企业只能算是江苏五交化所属的二级法人企业，改革便由此开始，汪建国与一些五交化公司的中高层管理干部合作，讲江苏五交化有效资产剥离，创办了五星电器。
1998年12月18日，五星电器在南京中山北路192号正式成立，这个当时注册资金为100万元的公司，主要做空调批发经营业务，兼做部分零售。
五星电器不再像其前身江苏省五交化公司一样主营五金、电动工具、化工产品，而是将家用电器作为其新的主营业务，并且采用了连锁经营的模式。这一决定在当时并不被看好，因为1998年的中国，家电零售业并未有丝毫迹象会有今日之繁荣。“虽然当时卖家电赚钱不多，但我预测家电产品未来的市场空间比较大，增长速度快。而且家电产品属于耐用商品，技术含量高，更新换代非常快，所以我会选择卖家电。”汪建国的洞察力和敏锐感知使他做出如是判断。半年时间过后，五星电器实现7000台的销售量。
1999年4月，五星电器成功开设第一家连锁店——海安文峰连锁店。此后的五星电器，决定借鉴沃尔玛、家乐福等国际企业的经营大力推进连锁经营。一是总结一套有效的店铺管理办法，二是建立有效的通路网络体系，三是实施有效的成本管理与营销管理。
接着，各地连锁店相继开业，又是一个半年时间之后，江宁等南京周边郊县、苏北等地近20家连锁店相继开业。
五星电器的汪建国时代由此到来。
2001年4月18日，南京“军人俱乐部”的院子里，五星电器第一家专业家电卖场现身，这里被命名为山西路大卖场。由此，五星电器从专业空调专营店成为全品类电器综合零售店，而2001年也被汪建国自己视为“五星电器元年”。
2002年4月，五星电器镇江卖场开业，其连锁之路正式起航。汪建国于此提出“聚焦和集中”的发展战略，坚持局部优势，区域领先，在苏皖两省连续开出几十家家电零售连锁卖场。2003年12月18日，五星电器南京新街口旗舰店开业。
2005年，五星电器开始从区域连锁走向全国连锁。
上市遇阻卖掉五星电器
尽管发展迅猛，五星电器始终被市场认为是业内除了国美、苏宁外的老三。
“家电连锁走得注定是扩张之路，而人力、经验积累到一定程度，企业再进一步扩张布点，最需要的就是资本的支撑。”汪建国表示，五星电器一直未曾放弃过上市融资的打算。为此，五星电器一度引入了世界银行等投资者，最早在2004年就图谋上市。
不过由于外资背景，拟作为红筹股在香港上市的五星电器，却被有关政策挡在大门外。与此同时，国美和苏宁却先后成功上市。五星电器与 “苏美”的差距由此拉开。这一点，汪建国并不讳言。
上市路行不通，汪建国只得为五星电器另谋出路。
2006年5月，美国最大的家电连锁企业百思买以10亿元人民币注资，觅得五星电器51%的股权。五星电器有了一个“洋爸爸”。汪依然担任五星电器董事局主席，同时多了个新头衔——百思买中国公司高级副总裁。
“接近零点，夜深人静，第二天就要跟美国人（百思买）签合同了。我一个人站在窗边，对着黄浦江，自己都没想到一动不动地站了足足有三个小时。”汪建国说。
汪建国的一位旧部透露，在上市受阻后，五星电器还有其他选择。卖给其他人，拿到的钱更多。但汪建国选择了百思买。他认为，卖给百思买可以向更优秀的人学习。
从2006年起，直到2009年转让余下股权，在这三年过渡期内，汪建国一直在合资后的五星电器中任职。他看到并学到了许多美国企业的管理经验。比如，做某个项目前先做市场调查；又如，品牌如何定位、如何切入细分市场。“只要对方有新理念、新模式，他就会认真聆听，还会做笔记。”曾任百思买全球、五星电器CEO，现任五星控股总裁的王健说。
2009年2月，汪建国将他在五星电器剩余25%的股份一股脑儿转让给了百思买，成功套现4亿多美金。五星电器变身百思买的独资企业后，汪建国及其两位搭档选择了离开。这次交易中，汪建国失去了他一手创办的事业，但他却获得了足够的资金和经验。
谈及自己当年的决定，汪建国说：“我选择离开，有两个原因：第一，老大老二的位子已经被苏宁、国美坐了，五星电器尽管紧跟其后，但其间的差距却有不少，既然无法带领五星电器冲至业内第一，不如选择放手；第二，百思买注资后，五星电器成了合资企业，尽管我不是说合资企业的形式不好，但毕竟中西方的企业文化是有差异的，这也是我最终选择离开的原因之一。”
跟随汪建国多年的一位秘书称：“汪一直很低调，离开五星电器，也没有过多地渲染，更没有高调宣称自己的新动向，这和他的性格有关。”
重出江湖再造百亿级企业
离开五星电器后，汪建国将手上的五星投资改名为五星控股，该企业与五星电器再无任何关系。此“五星”已非彼“五星”，但汪建国仍是那个汪建国。
对于第三次创业的汪建国，五星控股无疑是一个可充分利用的平台。通过对市场调查和数据分析，汪建国认定，下一轮中国经济增长的动力在内需，而内需市场中，小孩子市场、老年人市场和高端客户群体市场3个板块最有发展潜力。
母婴产品的门类较多，渠道比较分散，显然，这与家电的消费习惯迥异，唯一的联系，就是都属于连锁零售。何况，在母婴用品市场，汪建国是个不折不扣的后来者，专攻网站的红孩子、乐友和丽家宝贝已经为大众所熟知。但汪建国坚持自己的想法，“高端客户群体市场中的奢侈品有人做，我们不做；高端服务有人做，我们也不做，我们围绕家庭环境改善做文章，这一块也是未来一个很重要的增长点。”
作为家电行业的风云人物，汪建国和他的团队在定位方面可谓轻车熟路。2001年，五星杀入家电连锁业，但是前有国美、永乐、大中，五星选择了在江苏、浙江等省二、三线城市突破，定位中低端市场，避开了在一线城市与前几名搏杀，事实证明，五星不但活下来，而且在2006年前就将门店拓展至160多家。
在寻找孩子王定位的过程中，五星团队发现目前红孩子、丽家宝贝等品牌还停留在销售商品时期，孩子王提前一步抢跑，定位于优质的生活方式，这也是区隔潜在竞争对手未雨绸缪的做法。
除了孩子王，好享家、万基典当等一系列五星控股旗下公司相继成立。汪建国对于新五星的投资策略是“把鸡蛋分在不同的篮子里”，将看上很多元的投资做了组合，在各种消费领域都有所涉及。在“投资+实体”并行运作的同时，他本人不断进行新商业模式的研发。
汪建国从一开始就参与到了商业模式的创建之中。他说，“这只是我做的项目中的几个。但是每一个都是有创新的，出发点一定具有差异性、独特性，时代不同了，你不能抱着跟人家打仗和竞争的心态去做事。”
五星控股旗下的项目基本都有创新之处。在孩子王的收入中，母婴用品只占三分之一，余下是英语、钢琴等儿童教育和游乐场项目。而且，孩子王不打广告，目前90%的收入来自于会员。
好享家面向高端消费，提供空调改造、饮用水净化等一揽子方案，“做智能家居领域最受欢迎的零售商，最专业的服务商”，是汪建国为“好享家”确立的企业愿景。展响实业则专门为电视购物、电子商务提供一个管理平台，包括采购、物流。
虽然在不事声张中，“孩子王”和“好享家”已经做得风生水起，但其实，“零售连锁”只是汪建国在二次创业路上投资的五大板块之一。汪建国自豪地表示，五星控股投资的其它4个板块分别是：贸易、地产、类金融和基金。
“我们的梦想、五星控股的远景，是让更多有条件、有志向、有能力的年轻人成为企业家。当我们60岁、70岁退休时，最自豪的是，在我们支持的下，那些年轻人管理的企业不断发展壮大。尽管我们做的只是为他们选项目、搭班子、建体系。”汪建国如是说。
汪建国与马云、史玉柱、虞锋等中国商界精英共同设立的“云锋基金”，现在常常被汪建国津津乐道：“它规模不小，项目多，资源多，做得不错。”
汪建国有一个规划，希望五年内，五星控股可以培育出两家上市公司、50个青年企业家。不过，现在已不再局限于昔日手下。因为五星控股的盘子已越做越大。
创业致胜之道：人、时、势
由创始人、企业经营者向投资人、集团决策者的转身并不容易，但正是前种经历的所得与反思，令汪建国在短短几年内将产业板块做出了“有机组合”，同时也得出后种身份的判断与思考。
人
汪建国组建管理团队的方法很特别：搭班子。“用配班子的形式组建团队，有点国有企业的味道，但国有企业也有很多成功的经验。”汪建国说。
与大多数民营企业家不同，汪建国的太太至今赋闲在家，没有在五星投资控股集团或旗下企业占据要职。“我不是否定家族式企业，但我们这个企业的底子不适合家族式管理，还是要发挥团队的作用。”汪建国坦陈。
汪建国认为，组建管理团队要搭班子，站在一定高度进行组合。配班子的过程中，除了考虑备选对象的专业性，最主要看他们有没有强烈的成就事业的愿望、热情和足够的信心，而不是单纯看文凭。人品也要考虑，还有性格。
“我有一句话，品德和性格决定命运，胸怀和能力决定事业大小。企业一把手的胸怀是我考察的一个重要内容，品德和思想意识不好的人千万不能用。而且做零售连锁企业一定要人才辈出，快速培养人才。搭好班子后，我还要给机制，孩子王的核心员工给他们一定股份，但他必须掏真金白银买。贸易版块我不是给股份，是设定目标给激励机制。”
汪建国笑言，“靠传统企业的人去做互联网，改变思想，改变做法是很难的，肯定要有这样的专业人才。在企业中我会控制大方向，但是不懂的事情我不管，让专业团队去干。传统企业转型，有些老板什么都管，管着管着就管死了。”
时
“要学会放弃，有失有得，五星电器就是大放弃。”正是这次大放弃，让汪建国拥有了大视野。
“我在五星电器的时候专注于业务本身，在经营上做得不错，但在战略层面还有许多可总结之处。大的教训就是在企业发展过程中，没有把未来的发展方向研究很清楚，很多事情没有认真规划，常常是做一半看一半。那时我比较保守，企业发展到一定阶段没有去拥抱资本，总觉得外面的资本进来会稀释我的股权，这是五星电器后来与苏宁、国美拉开差距的根本原因。
任何一个产品乃至产业的发展都有周期，家电市场爆发性增长的时期已经过去，同时家电零售连锁行业的格局已经基本形成。在研究了家电行业的产业链、未来发展趋势后，我选择了退出，现在看来，我这个选择还是正确的、明智的。”多年之后，汪建国解开了谜底。
汪建国补充道：“仅以孩子王为例，未来一定比五星电器做得更大。彼时国内婴幼儿市场已不是蓝海，但市场规模近10000亿元并以每年20%的速度递增，而国内家电市场规模是在7000至8000亿元左右。”
依然是连锁零售业，但这一回产品由过去的家电变成了母婴用品。当时很多人感慨：“孩子王”就是一家不卖电器的五星电器。面对外界评说纷纷，汪建国说，做了许多年家电后他感到不能再简单地在一个层面上做经营的事，而要去找好的商业模式和搭建好的团队。所以这一回，他的选择是：做投资，成立五星控股集团。
势
汪回忆说，对“势”的判断基于直觉和数据两方面的综合。刚卖出五星电器不久，他请专业机构进行了一次大规模市场调查，显示儿童、老人和有钱人生意是三个大的商机。时值金融危机和后金融危机交界时期，汪建国认为中国的消费时代尚未真正来到，与服务业占GDP70%的发达国家相比，中国这一比例仅为40%，差距明显。“中国经济未来肯定要靠内需来拉动，将来国家可能会促进消费，在我看来，这是一个很好的机会，消费时代将要来临了。”
“我曾与红孩子的创始人以及好孩子的老总交流过，它们进入这个市场比我们早，但我们有自己的优势。好孩子是按照生产企业的思维搞经营，红孩子是互联网企业，更侧重于技术性的思维。我的优势在于具有连锁经验与零售经验的组合，并做过理论研究，孩子王没有风险，只是发展快和慢的问题。”汪建国信心满满。
写在最后
遥想当年，国美、苏宁、五星三大电器连锁巨头逐鹿中国家电消费市场，大有三足鼎立之势。尤其是国美、苏宁在家电老大的位置上争夺不休。后来，随着五星电器卖给百思买，三足鼎立之势逐步演化为国美和苏宁的针锋相对。再后来，国美创始人黄光裕入狱以及国美原总裁陈晓的出走，国美被苏宁反超；到今天，瞅准苏宁互联网转型的这个空档，国美加强实体门店经营，再度超越苏宁。
在商业厅系统工作十多年的经历，到底还是给汪建国留下了烙印，相比于国美黄光裕、苏宁张近东，汪建国多了几分儒雅，少了几分霸气。在影响力上，与凶猛霸气的黄光裕相比，也有所缺失。但他们二人，在多年的竞争关系之后，却是走向了截然不同的命运分水岭。每条道路阅历的风景不同，遭遇的坎坷也不同，但至于究竟谁的路是正确的，却没有明确的结论。
从放弃处级干部的身份，第一次创业成为江苏五交化公司的领导；到第二次创业下海创办江苏五星电器股份有限公司，再从创业者到与跨国公司百思买联姻；如今又从实业家转身投资家，拥有多家公司。
30多年的职业生涯，尽管汪建国的身份多次转变，他的事业重心也在随之转移，但始终都没有离开过商业这个圈。换句话说，汪建国花30多年的时间，利用不同的身份真正感悟到了商业真谛和瓶颈。
如今，他一手缔造的新帝国能否做到保持成长的同时基业长青，这既是汪建国的愿景，也是外界对他最大的关注。
（文/末末）
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