从阿里到腾讯，大企业忙着抓组织来突围！然而，组织却正被釜底抽薪！企业到底怎么办？
▼ 智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
导读
当下的企业正处于工业经济下行，信息经济、体验经济上行的交叉点，企业陷入抓组织还是非组织的两难也就在所难免。
近一两年，各大公司都在忙组织变革。
阿里巴巴基于合伙人制度完成了马云退居后台和张勇的接任；腾讯重组原来的七大事业群，形成新的六大事业群；全球领先的信息与通信技术大厂HW2018年完成了从轮值CEO到轮值董事长制度的演化，更加突出董事会的作用，以实现更具未来性的战略管控。
即便如此，组织变革的任务似乎仍然任重道远。2019年，在央视《面对面》节目种，任正非就指出，今天的HW，仍然存在着机构臃肿、人浮于事、管理层级太多等问题。他希望HW通过改革能简化管理，减少无效劳动，所有形式主义的不增值的管理都消亡。
不管怎样，大公司的举措无疑具有引领作用，成为众多企业学习借鉴的对象。
然而，简单模仿并不一定有成效。比如，由于HW近年的标杆效应突出，它也成为学习的榜样。它的“三高”（高压力、高绩效、高回报）文化就是很多学习者打算复制的经验。
然而，它强大的执行力与其严格的绩效考核密不可分，单独把这“三高”抽离出来加以复制，未必能有效果，更何况，过去的“狼性文化”和“床垫文化”如今备受新时代和新人类挑战，这从去年3月份程序员集体性抵制和抗议“996”的案例便可见一斑。一旦企业的价值观与社会的价值观脱节、背离，企业发展无疑是逆水行舟。
组织是企业的生命线
事实上，抛开这些表面的经营模式、文化制度不谈，成功企业的秘诀更在于其组织智慧和组织活力。
比如，任正非认为HW有今日的成绩是“17万员工以及客户的宽容与牵引”，而他不过是“用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来”。
任正非重视组织的成就远远超过对自己的成就描述，他对于组织的认同已经不仅仅是使命感或是责任感，同时，他没有将自己放在组织的顶部，而是托起这个组织，并用组织的整体力量成就HW。
那么，对于企业来说组织究竟有多重要？
企业战略实施、文化传承等皆需要以组织为依托，否则都将沦为“空中楼阁”。
从战略来看，战略是企业确定方向、认知彼岸、规划目标的动力源，但战略不是孤岛，它必须借助强大的组织力来循环血液，衍生使命。
正如《执行：如何完成任务的学问》中所说，“企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有能够被准确执行”。
一些大企业已深谙此道，如早在2008年，阿里巴巴便创建合伙人机制，来解决公司的创新力问题、领导人传承问题、未来担当力问题和文化传承问题。
更为关键的是，组织能使企业力量倍增。
列宁曾经指出，党应当是组织的总和，并且不是什么简单的算术式的总和，而是一个整体，之所以能成为整体，秘诀在于“组织力”，组织能使力量倍增。
中国革命史中的三湾改编便是最佳例证。1927年，毛泽东率领湘赣边界秋收起义部队到达江西永新县三湾村，原有5000多人的部队仅剩不足1000人和48匹战马，且已经出现了以往历史上失败溃散的农民起义军的通病：士气低落、组织不健全、思想混乱等。
为了巩固这支新生的革命军队，毛泽东在到达三湾的当天晚上，就主持召开前敌委员会议，决定整顿和改编。三湾改编大刀阔斧地建立基层党组织，把党支部建在连上，从班、排、连、营开始，建立起贯通从最高层到最基层的组织体系；还设立了士兵委员会，让士兵群众参加军队的民主管理。
这次历时5天的改编，不仅在军队内部形成了全新的领导力、执行力、凝聚力和战斗力，还在社会外部建立了军队全新的社会形象和口碑，全新的民心向背和群众基础，从而为后续的革命事业带来了新的转机和生机。
三湾改编最重要的启示是，组织上的发力彻底提升了队伍的战斗力，而不是业务上发力产生的效果，军队如此，企业更是如此。
2
非组织、去组织崭露头角
由此来看，没有组织架构的企业将是一盘散沙，也就不难理解为何不少企业巨头都紧盯组织不放，还热衷于搞组织变革，如万科总部从“专业分工的部门科层制”转变为“中心合伙制”；小米则新设集团组织部与参谋部……
然而，与此同时，一种非组织、去组织趋势也开始崭露头角。
当下，企业发展已经呈现出“小而美”趋势。
过去，规模定输赢，企业个个追求“大而全”，如今随着消费需求趋于个性化、差异化、定制化，诸多专注于长尾市场的小企业在这个充满不确定性的时代反而显得更有生命力。
此外，随着全球化进程加快和互联网平台的搭建，企业将业务外包，封闭式的组织体系被不断突破。
早在20世纪末，杰克·韦尔奇就提出了企业的扁平、无边界模式，互联网经济的普及，特别是链接远程工作的能力，正在肢解组织这个“中心”。
正如海尔集团的“人单合一”模式，打破了传统的组织架构，使得“世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部”。
况且，零工经济的出现让传统的雇佣关系逐渐瓦解，一个人就可以成为一家公司，当“每个人都是自己的CEO”，组织存在的前提势必要被釜底抽薪。
3
“收”与“放”两难
一边是“组织决定成败”，另一边又是非组织趋势异军突起，企业难免如坠云雾，陷入“收”与“放”的两难。
事实上，不论是企业抓组织还是当下的非组织趋势，事实上都与特定的时代分不开，脱离具体的时代背景去解读企业组织显然是本末倒置。
要知道，自1840年开始确立的官僚组织结构是企业组织的主导形态，这是工业经济时代的必然产物。“组织理论之父”韦伯认为，一个企业为了获得效率，必须建立一个分工合作、等级森严的官僚型组织结构。
毕竟，工业经济下的大规模生产与大规模销售，强调的是标准化、可度量等概念。企业必然要建立与之相匹配的组织，从而提高效率、降低成本，获得竞争优势。
因此，在工业经济唱主角的时代，企业的生存力、竞争力都与组织息息相关。在组织的力量下，企业犹如一部时刻精确运转的机器。
不过，当信息经济登上历史舞台，互联网所蕴含的强大力量让一切既定游戏规则都面临改写，组织也不例外。
当信息、数据、知识成为最重要的战略资源，而这些无形资源要发挥最大作用的前提便是在组织的边界内外实现快速、自由的流动、共享和增值，这显然为组织带来了巨大挑战。
更为重要的是，过去人是以“经济人”的身份存在于组织中的，组织成员个个都可以成为一个没有私心杂念献身于职位的“螺丝钉”，而生产力的提高和物质的极大丰富激发了人们“社会人”的一面，人们更倾向于做“自耕农”，追求自我提升、释放人性，当刻板、僵化的组织成为阻挡自由的牢笼，自然将被时代所抛弃。
可见，去组织、非组织趋势是信息时代、体验时代的必然要求。由此来看，当下的企业正处于工业经济下行，信息经济、体验经济上行的交叉点，企业陷入抓组织还是非组织的两难也就在所难免。
4
组织形态不断脱胎换骨
事实上，组织不是一成不变的，即便是传统的企业组织，也在随着自身变化和时代推进不断地进化、演变，正如HW也是从成立初期的直线式组织结构和高度的中央集权，逐渐到事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构，再到“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形。
可以肯定的是，随着信息经济、体验经济全面登上历史舞台，企业的组织形态将“脱胎换骨”，既不是传统组织，也不是完全的创新型非组织，而是两者相悖又相融，呈现出“科层+模块+自组织”的趋势。
信息技术本身对科层组织体系并无威胁，相反，它可以大大提高组织效率，尤其是当“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”成为常态，更需要建立严密的科层管理体系，以保证企业无边界运营工作能够得以顺利实施。
只是这种科层不再是传统的金字塔式官僚体系，而是与互联网价值生态系统相融合的扁平化、柔性化科层。正如由大型企业搭建的平台和在平台上有序运转的中小企业便是这种科层的典型。
如果说科层是一种系统集成的过程，那么模块化就是将一个系统逐层拆分的过程，各个独立又相互联系的企业都可看作是一个个模块。
企业内部每个个体可随机组合成不同模块，针对外部不同项目要求，对市场灵活作出反应；企业与企业模块之间亦可搭积木，以应对不同的分工协作与竞争。
此外，面对不断加大的不确定性风险和纷扰、混沌的外部商业环境，以往那种预先确定的组织秩序和规则已难以充当企业的“护身符”，未来的企业必须具备一种能自我调节、自我适应，以及自我修复的能力，这就要求企业不断向自组织进化。
比如说维基百科就是一个典型，它的发起人制定了一系列规则，去激发外部的人不断参与这件事。它并没有严格意义上的组织边界、人员边界，却爆发出传统组织无法比拟的生命力。
同时，在自组织型企业内部，与其说员工是“被雇佣者”，不如说员工是“合伙人”。一个员工完全可以成为一个中心，调动组织资源去完成一个目标。在此基础之上，过去矩阵式或是直线式的组织结构，也随之转向一种基于价值的网状结构形态。
综上来看，不论是科层、模块，还是自组织，都体现出未来的企业一定是具有变革力与学习力的企业，不论组织形态如何变化，不断自我变革与创新是企业永恒的主题。
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