传统物业企业“构建一体化市场营销体系”五大重点
从竞争程度来讲，我国房地产行业由增量时代逐步进入存量时代，独立化发展有助于物业服务企业有效化解来自于关联方的经营危机影响，降低企业自身发展的不确定性，势必将倒逼物业企业增强市场外拓能力，持续提升管理规模中的第三方面积占比，促进企业良性循环发展。在此背景下，物管企业对于第三方市场的拓展力度将持续加大，进一步加剧整个行业的竞争激励程度，这就要求传统物业企业要通过构建“一体化市场营销体系”打造核心竞争优势、提升市场竞争能力。
从竞争方向来讲，物业管理行业正在发生深刻变革，传统的粗放型发展方式弊端日渐凸显，专业化、集约化和精细化正在成为行业未来发展方向。与此同时，在国家“双碳”战略和产业转型升级背景下，甲方企业更加聚焦核心主业，积极探索绿色低碳的可持续发展道路，因此，企业的非核心业务外包将会成为趋势，综合设施管理（IFM）的服务价值正在不断涌现，发展市场前景广阔。中指院研究表明，2022年国内IFM的市场规模就已经突破6200亿元，预计到2026年市场规模将突破万亿级别。由此可见，未来物业行业的竞争将从传统物业服务能力的竞争转型综合服务能力的竞争，这就要求传统物业企业要通过构建“一体化市场营销体系”将公司自身的业务资源能力转化为综合服务竞争优势。
综上，构建“一体化市场营销体系”是大势所趋，那么对于传统物业企业来讲，应该从哪些方面来开展工作呢？具体来讲，应着力从“市场一体化、业务一体化、资源一体化、组织一体化、保障一体化”五个方面进行构建。
01
市场一体化
坚持“内部市场”和“外部市场”并举，持续优化市场结构。通过“内部市场”保证稳定的利润和现金流，从而减轻“外部市场”拓展时的盈利压力，以支撑其市场竞争力；通过“外部市场”持续做大规模，更重要的是通过参与市场化的竞争不断明确自身与市场化企业的差距并加以弥补，从而在服务范围、服务质量、运行机制、运营成本等方面不断优化公司整体的项目运营能力。
02
业务一体化
坚持“主营业务”和“多元业务”并重，持续优化业务结构。
一是立足“传统住宅、写字楼物业”伺机拓展行政及公共物业。基于公司多年来在“住宅、写字楼物业”领域积累的服务能力，从市场研究、客户开拓、场景运营、资源整合、服务质量、团队建设等各方面不断完善和增强自身其他物业领域的专业化能力。
二是立足“基础物业服务”积极拓展业主增值业务和非业务增值业务。在业主增值业务方面，从“物的管理”向“人的服务”转变，深度挖掘业主既有和潜在的办公和生活需求并针对性的完善服务内容；在非业务增值业务方面，积极探索将自身核心竞争力对外输出的轻资产发展模式。
03
资源一体化
坚持“内部资源”和“外部资源”并用，持续整合各类资源。
一是从服务内容层面充分整合内外部资源，构建物业服务“生态圈”。从服务好业主出发，通过深度研究业主需求背后的场景，持续发现既有服务水平提升的空间和新增服务内容完善的机会，通过整合内外部资源，不断优化服务内容。其中地产类母公司内部资源的整合是重点，既能够带动公司自身的业务发展，同时也能够促进集团各兄弟单位的业务协同。
二是从渠道拓展层面充分整合内外部资源，构建市场开发“资源池”。围绕市场开发全过程，在信息收集、信息筛选、商务洽谈、签约成交各环节，深度挖掘内部资源，同步整合外部社会化资源。
04
组织一体化
坚持“纵向协同”和“横向协同”并行，持续提升组织能力。
一是加强“上下协同”，从功能定位、职责划分、岗位设置、团队建设、运行机制、考核评价方面进一步厘清公司层面和项目部之间的关系，一方面强化市场开发部在市场分析、产品研发、业务赋能方面对于项目部的指导能力，另一方面强化项目部在市场开发具体工作中的执行能力。
二是加强“左右协同”，公司层面进一步强化市场开发的重要性，加强其他职能部室与市场开发部的协同关系；项目部层面进一步强化各自在服务标准、资源共享、专业人才等方面的协同和共享。
05
保障一体化
坚持“业务需求”和“机制保障”协同，持续提升竞争能力。坚持“市场导向、竞争导向”的经营观念，在激励考核、员工总量、工资总额、服务费定价、服务成本、人事薪酬制度等方面加强与市场化企业的对标，加快内部机制改革创新步伐，持续提升市场化竞争能力。
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作者：张超
编辑：Xiao
责编：Little J
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