在职场中让自己和别人都舒服的说话之道
今天分享的书籍是《不累心》作者: [特蕾丝•哈斯顿]
2022年第31本书
这本书很有特色,是少有的谈职场有效反馈理论的,虽然因为国情的关系,不少内容不太适合国内,但对管理者、HR如何跟员工进行沟通非常有收获,很适合裁员、跟表现最糟糕的员工谈话等艰难场景。
哪怕你不是一个管理者,但书中的沟通同样适用在职场上跟同事、客户进行双向沟通。
直播时间:4月20日周三晚上8点15分
主题:如何才能正确阅读
直播地址:视频号 读书方法 ,另一个视频号: 生活黑客 做为备用。
三种类型的反馈:欣赏,指导和评价
如果你能意识到欣赏、指导和评价是三种不同的反馈方式,那么沟通就会更加清晰明了。每个员工都需要这三种不同的反馈。
欣赏意味着你重视这份工作和完成这项工作的人。
指导能够帮助员工适应工作环境、提高工作效率和学习能力。
评价可让员工知道自己和公司的期望有多大差距,以及未来的期望是什么。
询问员工想要得到什么样的反馈,并确保给出相应的反馈。
很重要的一个例外是:新手或接触一项新任务的员工需要更多的赞赏,常常连他们都意识不到自己需要这么多的赞赏。
指导和评价常被混为一谈,都被归结为“建设性反馈”这一类。这样的混淆可能会给你和你的员工都带来挫败感。
重点在沟通,而不是解决问题
应避免“提前打草稿”的心态,因为这样会使你更专注于语言表达,而不是倾听。
不要只想着解决问题,这会使员工感到沮丧和不受支持。
不要假设员工不能或不愿意改变,这会让人非常泄气。
如果你倾向于避免反馈对话,请采用成长型心态,并假设其他人可以学习和提升。
最有效的心态是站在员工的立场上,和员工一起分析并解决问题。
要站在员工的角度进行对话,把重点放在员工优先考虑的目标上,或者弄清楚员工正在寻求什么样的反馈。
留意以下五个迹象,这些迹象说明你没有充分关注员工:
1.你不知道他人的目标。
2.你不知道他人需要什么类型的反馈。
3.其他人也能听到你所说的。
4.谈话过程中全都是你在说。
5.你不知道他人的看法。
大声说出你的善意
我发现,人们会忘记你说过的话,忘记你做过的事,但他们永远不会忘记你带给他们的感受。
——玛雅·安吉罗
明确表达出善意,你的反馈才易于被人接受。如果你要给人提供指导或评价,可他却不想听你的,你就得找机会跟他说:“我是真心希望你好。”不要认为这句话太过直白,也不要认为你前段时间说过类似的话就不必再说了,这句话说多少遍都不嫌多。你需要在传达坏消息的同时表达出善意。
有好的初心是不够的。提供反馈时,你需要把它说出来。
·员工收到负面反馈时,他们会认为管理者的恶意多于善意。
·人们倾向于“迁怒于传达坏消息的人”,这就意味着当有人说我们不爱听的消息时,我们会产生反感,认为他们是出于自私或恶意。
·人们倾向于把人往坏处想,很少把人往好处想。因此,你必须让大家知道你的善意。
·作为管理者,你肯定想得比较复杂,不要因此苛责自己。
·当你出于各方考虑想得比较多时,想想你发自内心地想为别人做的好事儿,并把这当作你关注和关心的动力。
·帮助他人分担忧虑也是个方法,能让别人感受到你的善意,让对方觉得你在为他们排忧解难。
把倾听当作工作中重要的一部分
倾听是把你的想法变成我们的想法的关键路径。
——尼罗弗·麦钱特
在工作中,我们应该成为好的倾听者。善于倾听的人在工作中会表现得更好。比如,善于倾听的销售人员业绩更好,善于倾听的医生很少被投诉。
工作中认真倾听还会带来意想不到的好处。
善于倾听,你就会释放出新的动力。
如果你的反馈会给对方带来压力,或者你需要对方努力解决问题,那么倾听就是你最好的工具。
记住:先倾听,后反馈。
研究表明,当人们与一个善于倾听的人交谈时,他们会站在更合理的立场上,减少戒备心,也更容易认识到自己的不足。
当管理者善于倾听时,员工就会主动寻求他们的反馈,并对这位给予反馈的管理者最佳评价。
仅仅善于倾听并不意味着在其他方面你也表现出色。
作为一个管理者,你可能已经熟练掌握了批判型倾听,比如怎么辨别无效信息,但在反馈对话中,你需要采用关系型倾听,即站在别人的角度看问题。
如果你认为别人很无聊,那他们就会很无聊。听者往往是给谈话定调的那个人。
你可以通过问一些以人为本的问题来说明你在认真倾听,要对对方的想法表示出好奇。
对别人的感受表现出同理心。“我能理解你为什么会有这种感觉”,这句话能减少对方的压力,而“没有必要难过”这句话则会带来适得其反的效果。
发现每个人的长处
大多数管理者认为他们给了员工很多赞美,但员工并不这么认为。
如果员工每周的努力都能得到认可,他们就会更想留下来好好干,而不是整天想着跳槽。
表现最好的团队平均每受到一次批评,就会得到五六次表扬。
表扬和认可往往要在员工做出出色工作之前给予,而不是之后,尤其是员工正在努力完成一个项目时,很需要得到管理者的赞赏。
团体优势提升团队,个体优势提升个人;团体优势需要得到肯定,个体优势也需要时常得到肯定。
经典的三明治式反馈并不是一个完美的模型。但是有一点确实值得肯定,即随真诚的表扬而来的批评往往更让人印象深刻,也更有价值。
如果你觉得没什么值得表扬的地方,那就什么也不要说。不过,仍然要认可员工的努力和付出。
我们赞美女性时,通常都很漫不经心、含糊其词,而赞美男性时,通常都会直接与业务能力和生产能力挂钩。
从整个社会的角度出发,我们认为女性要照顾家庭,而男性则是当家做主的那一个,因此我们表扬他们的时候会带着上述偏见。
做好指导
如果你提出跟进的问题,员工会更喜欢你,对你的建议更感兴趣。试着在一对一的谈话中把提问的次数增加一倍。
“你目前面临的真正挑战是什么?”这是个很好的问题,能够帮助一个人聚焦于他最需要的指导和建议。
与权力相伴的是受限的视角。记住那个字母E的实验,要明白当你感觉拥有权力时,大脑工作机制会有所不同,你必须比平时更努力地去理解别人的观点。
对方犯了错误时,弄清楚对方怎么想尤为重要,比如问问:“我想知道你是怎样看待这件事的?”这会对你有所帮助。
避免以“为什么……”为开头来提问,因为这会让人处于防御状态。问一些具体的问题,比如,“你希望发生什么?”
当我们接受的建议或反馈让我们更接近自己的目标时,大脑中的奖励回路就会被激活。
询问他人的个人目标,把你的建议和他人的目标联系起来。
当你要提具体建议的时候,一个有效的问题便是:“我想知道,如果你选择……会怎样?”
指导是一个连续的过程。以合作开始,只有当合作不奏效时,才直接告知对方做法。
如果你想引导他人进入灵光一现的时刻,那就在你也不知道这个问题的答案时,提至少一个坦诚的开放式问题。
将威胁最小化
有人犯错时,指导过程让人感受到的威胁可能令人难以置信。
当一个人感到压力和威胁时,他连昨天发生的事情的细节都会忘记。
当感觉受到限制时,可能仅仅是认知灵活性降低了。压力削弱了认知灵活性,从而使人们很难突破他们想出的第一种解决方案。
学会运用SCARF模型。你可以通过提高对方的地位感、确定感、自主性、关系和公平感来减少他人的胁迫感。
如果你认识犯错的人,你应该尽量一对一地进行指导,而不是在小组会上进行指导。
当你发现问题时,请给行为贴标签,而不是给人贴标签。
传递一种成长型心态,也就是说,相信人们可以改变和进步,这将使得到的反馈不那么具有威胁性。
当个人具有成长型心态时,人们会更加注意正确的解决方案和你提供的建议,从而更有可能进行学习。
尝试使用“参照自我行为”技巧。你以某个人以前取得的成功为标准,并询问他如何才能取得像以前一样的成功。
当需要进行敏感的个人谈话时,你要先承认这的确令人难堪,然后表达你的善愿,陈述你所观察到的结果,转而表明这将如何影响他们的工作,并询问他们的想法。
做好评价
最糟糕的评价经历是那些让员工感到意外的评价。比如,员工认为自己的表现即使不是很出色,也还过得去,可是他们的主管却告诉他们,他们早就已经偏离正常轨道了。
根据员工的情况,决定多久进行一次评价谈话。不过,要记得确保每六个月就要跟每位员工进行一次评价谈话。
遇到员工表现不佳的情况,就要在结束评价谈话时,确认他们理解了你的意思。可以要求他们重述一下你们谈话的三个要点。
如果打算提一些令人失望或沮丧的意见,不要把这些意见留到谈话的最后再说。这样做,会影响到你和他人的关系。早点告诉他们坏消息,然后给予指导或一起想办法,这样才能让他们有提升、有进步。
把你的观察与你的构想区分开来
在给予负面反馈时,最糟糕的是我们将自己的构想和观察到的结果混为一谈。
观察就是你所看到或听到的。构想是你单方面认为某人这样做的原因。
你的构想,无论多么细致周到,都是不全面的,因此会让人觉得不公平。
如果你坚持只分享自己所观察到的,那么对双方来说,就比较容易更有效地聚焦于你们都关心的问题,而不是双方的分歧。
有效的负面反馈包含六个步骤:说出你所观察到的;阐述造成的影响和导致的结果;了解更多信息;确定下一步做什么;给予承诺,让对方安心;感谢对方。
“你能告诉我发生了什么吗?”和“你遇到了什么困难?”都是很好的提问方式,可以帮助你了解尚未发现的问题,以及对方的想法。
在你了解他人的看法之后,再分享你的想法可能会让人更有启发。
经历了失败之后,重构一下事件的过程尤其会让女性受益,这可以帮助她们认识自己的失误,并确定下次如何处理这类问题。
如果有人发火了,不要说“别生气”,要表示出对他们情绪的理解,然后说:“我明白你为什么会感到沮丧。”
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