“校长，今年评职称，怎么也该轮到我了吧！”
学校不能只是单方面地要求老师进步，因为老师的职业状态除了受一定的个人因素影响外，也是学校管理各要素综合作用的结果。
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很多校长都遇到过这样的状况，每年评职称的时候总会有那么一两位老师走进办公室，要求校长照顾。我也不例外。
2014年5月某天，一位老师很诚恳地开门见山：“校长，今年评职称，怎么也该轮到我了吧！”
我笑笑回答：“如果这事我说的算，那排队的就不止您一个人啦”。
这位老师也笑起来，向我要了一本书，走了。
我很幸运，遇到这样深明大义、一点就透的老师，没有继续为难我，主动破解了这种尴尬。
面对走进办公室徇私的老师，我们不能简单责怪其觉悟低，而要想一想她为什么认定“这事校长说的算”？
邓小平同志曾经说过这样一句话：把好人放进坏的制度里，好人也会变成坏人！所以，问题不在教师身上，而在于学校是否建立了好的制度。
当然，有了制度也未必就能解决问题，还需要学校领导层带头遵守制度，把权力关进笼子里，好的制度才能真正发挥好的作用，建立起学校良性运行的机制，保障每位教职工的切身利益。
更为关键的一个问题是，制度谁来制定？学校必须坚持教代会讨论审定学校重大方针政策的民主决策机制，对关系到学校发展和教职工权益的重大问题，必须经过教代会审议通过后方能实施。学校制度作为学校的基本运行规则，让每个人自觉自愿遵守的前提是"契约精神"，大家共同制定，大家共同遵守，任何人没有权力擅自篡改，更没有权力凌驾于制度之上。
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基于这样的思考，十一学校一分校首届教代会历时两个月，反复商讨后达成共识，高票审议通过七大文件。文件落地，学校运行就有了基本法，相互咬合的各项机制在学校制度的保障下先后安全落地。
学校组织结构调整是撬动学校系统变革的第一环，取消金字塔式的传统学校架构，减少中间层级，实行扁平化的管理模式，确立一线教育教学的核心地位。不撬动这一环，接下来的课程变革、教学变革是很难通过智慧众筹、自下而上的学术方式实现的。
原中学、小学两套班子就此合并为一套人马，按照九年一贯的贯通教育进行各部门设置，一线的各个年级实行学部管理，我们称学部为事业部门，原中、小学的教学干部、德育干部绝大部分成为学部主任，直接主管所在学部的教育、教学、科研，拥有部分人事聘任权和财务支配权。其中学生问题、家校关系问题也由各学部自行消化，如果需要学校层面力量介入，学校教导处会积极配合。
合并重组后的教导处、校务处是学校的两大行政部门，全心全意为一线师生做好服务工作。
课程研究中心与教师发展中心作为两大学术部门，在行政力量弱化的扁平化管理架构下，最大程度地拓展学术力量生长的空间，通过一系列面向教师个体的学术活动，引领老师的专业发展。
组织结构调整完成了部门重组，各个部门由什么人组成，则需要通过双向聘任制实现人力资源的配置。激活教职工工作积极性，让合适的人做适合的事，是双向聘任的根本目的。
新的薪酬分配办法鼓励按劳分配、绩优酬高、薪随岗变，成为激发教师创造性的有力杠杆；分布式领导在学校管理中是一种全新的尝试，当每个学部相对独立进行教育教学、科研、管理的运转时，每个老师都需要担当起相应的职责，尤其是实施选课走班的初中年级，每位老师都需要完成新的教学组织形式下的角色转换，既是孩子们的成长导师，也是某项年级工作的负责人，教书育人成为密不可分的整体，不育人就无法教书，全员育人的时代真实到来。
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作为七大文件之一的《一分校教师职称推荐办法》彻底将校长从“每年春天评职称的尴尬”中解放出来，再也没有人走进校长办公室讨说法，也没有人为这事发生人际内耗，大家全部和文件中的“条件规定”较劲，和自己是否符合条件较劲。
而这些条件的制定原则，与学校的发展目标以及对教师的成长要求在方向上是一致的，在精神上是相互呼应自洽的。无形中，教师们自我要求进步的内动力就会大大激发，老师们的进步势必带来学校的发展。
每次职称评定工作结束，我们的何平老师，一位性格极好、专业功底很扎实的人力资源干部总会兴奋地告诉我：简直完美，没有争的，也没有闹的，胜利收官！
当校长的何尝不开心呢，不被这些杂七杂八的、通过制度可以解决的事缠身，教育生活就会变得很纯粹，可以把大量时间、精力花在研究老师的发展、孩子的成长上。
所以说，学校不能只是单方面地要求老师进步，因为老师的职业状态除了受一定的个人因素影响外，也是学校管理各要素综合作用的结果。
其中，学校是否拥有激励教师不断自我更新的机制文化非常关键。比如说职称评定这件事，如果处理不好，就会破坏学校的制度与文化，伤害老师们的情感，失去老师们的信任。在一个缺失公平与信任的组织里，成员们是很难自觉自愿萌发进取心，为组织发展奉献智慧与力量的。
良好的机制下，全体教师会在实践中共同创造出学校的优良文化，随着学校的发展、教师的成长，文化的引领力量会越来越凸显，以化解制度解决不了的问题。
刘艳萍
北京十一学校一分校校长
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责编丨邹雪平
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