李希贵的变革精要：学校变革的最佳时机在哪里丨头条
学校变革常会陷入两种怪圈：
一是经验丰富的资深校长，把学校带到一定高度后，变革的动力开始被稳态运转的舒适区所消解；
二是经过十年磨一剑从薄弱走向优质后的学校，因为突然更换了校长而出现拐点，甚至开始逐渐下滑。
难道是因为校长个人能力、经历原因使得学校进入“优秀瓶颈”的吗？如果我们换一种思维方式去审视——将学校放置在生命成长周期中去思考，就会发现，也许我们忽视了一条规律。
一条容易被忽视的规律：
汉迪曲线
▲第一曲线
▲ 第二曲线
第二曲线的要害在于，必须在第一曲线到达峰值之前就开始，只有这样才有足够的资源来补给初期的投入。
这意味着掌控着第一曲线的领导者需要适时重新思考未来，这可不是一件容易的事，就像开篇提到的校长一定会在心里盘算，一切都运转良好，为什么要改变呢？当危机逼近或大势明朗时才去改变，虽然容易被接受，可早已错过了最佳时机，资源和时间的枯竭会让我们非常被动。
难道这样的案例还少吗？
跨行业的典型当属柯达。柯达公司从上世纪80年代就已经在考虑数码相机技术，但是它只是把数码技术用到取景，冲洗照片还是要用胶卷。因为当时胶卷才是真正让柯达赚钱的产品。
而这么多年，柯达公司的管理层，没有一次坐在一起，严肃地讨论过这个问题：如果将来有一天大家都不用胶卷了，我们公司应该怎么办？柯达忽视了数码摄影在替代胶卷上的可能性，等他回过神来为时已晚。
因此，第一曲线的成功可能会让组织对潜在的新趋势视而不见，从而使他人抢占先机，或者说代替了自己创造出了新的曲线。
再来看看教育界。《国家中长期教育改革和发展规划纲要》早在2010年就推出并明确提出了“全面而有个性”的教育目标，这释放出怎样的信号？只有提供丰富且有选择的课程体系才是实现教育目标的基础。
但是当时很多优秀的学校依然走在惯性的道路上，认为“高考指挥棒不变，学校课程与教学无法改变”。2014年，上海和浙江率先进行新高考试点，宣告着最牵动基础教育质量命脉的高考也变了，此时大量的学校才开始研究课程的选择性、支持课程选择的教学组织形式等，不得不说，由于师资、资源、策略上的准备不足，大量学校只能被动地走进应对新高考的“技术路线”。
麦肯锡的战略研究数据表明，如果你是一个位于曲线中部（也就是接近顶点）的公司，你能抓住时机创造再次上升的概率只有8%，还有14%的可能性会从中间迅速跌落掉入到尾部，而剩下78%的平庸公司，都是靠惯性在一年一年地维持。
难道那些平庸公司的员工就不努力工作吗？他们跟别人一样努力，也许还更努力，只不过他们的领导者并没有占据有利的战略时机罢了。
当我读到这个数据的时候，心里抽紧了一下。学校又何尝不是如此呢？我每年会走进很多学校，看到忙碌的教师、辛苦的劳作、越来越多元的压力来源，但因为学校并未处于最佳战略地位，使得教师们努力的性价比并不高。
说到这里，我们再来看开篇两种类型的校长，就不难发现，并不是校长个人的能力差异，而是缺乏对学校组织生命周期规律的把握，也就是在第一曲线登顶之际错过了创造第二曲线的时机。
继续开掘下去，你会发现容易错过第二曲线时机的表征有两种：
一是领导者开始将决策半径收缩到“内部视野”。比如开篇提及的两类校长均不约而同地进入“守业心态”，这意味着他们都走进了以“求稳态”为目的的内部视野。
当一个领导者无法兼顾与平衡非稳态的外部视野时，必然会对正在发芽的“小趋势”视而不见，也就错失了第二曲线的最佳时机。
二是领导者开始出现“感知错觉”。 麦肯锡的调查数据显示，80%的企业管理者都认为自家的产品领先于竞争对手——而实际却是，平均只有8%的消费者认为你家的产品比竞争对手好。这就是感知错觉。
同样在学校里，处于舒适区的教师、峰值期间的质量报告、民间的座次排名等都不会告诉你此时需要变革，相反会让你进入自我感觉良好的错觉之中。
所以汉迪说，如果你想从一件好事中得到太多，那么下滑曲线逻辑就开始了。
李希贵管理精要：
三创汉迪曲线的现实应用
理论说来清晰易懂，但形成“第二曲线思维”却来之不易，它不仅需要理性分析与平衡内外视野，还要有信念、想象力和直觉，在付诸行动的时候还需要有踏足未知领域的勇气，因为周边的一切都在告诉你，你并不需要那样做。
在中国学校教育系统中，李希贵校长就深谙“第二曲线”规律，担任北京十一学校校长的12年间，他带领十一教师团队不断突破自身瓶颈、主动打破舒适区，至今已创造了三次漂亮的汉迪曲线。
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2007年，李希贵校长在自己的本命年走进了一所有着光荣革命血统的首都学校，成为北京十一学校的第十任校长。他花了大半年时间既仔细梳理了学校的家底，包括学校的文化基因、关键成功要素和教师队伍的整体状况，也敏锐洞悉着国家、地方、同类学校的发展趋势。
当时的十一学校正处国有民办向公办学校转制的过渡时期。从内部视野分析，原有的国有民办体制既吸引了一部分优秀教师加盟，又奠定了教师群体不抗拒变革的主流心态，更重要的是具备了一定的服务意识和价值观念，但这个转制过渡阶段恰恰也是高风险期，太多不确定因素给管理带来了极大的难度。
为此，李希贵在第一次面对全体教职员工的教代会上，首先确立了“要成为一所伟大学校”的愿景，并在文化基因上提供了三条鼓舞人心的证据：
1.当战火燃烧到鸭绿江的时候，是十一承担起战略性的责任，为祖国最可爱的人哺儿育女；
2.当计划经济固化的管理模式严重妨碍学校发展的时候，是十一学校首先举起了内部管理体制改革的大旗，激发了教育的活力；
3.当教育的发展难以满足社会需求，教育资源的配置出现问题的时候，又是十一学校冒着很大的风险，首创了以“五自主”为主要内容的办学体制改革，为特定时期的教育事业发展注入了生机。
他鼓励全体教师，“十一学校在前20年、尤其是近10年，实现了从一般校到优质校的跨越；那么，未来的10到20年我们今后的任务就是从优秀到卓越”，并在此后的三年中通过共同编制《行动纲要》形成了重要的思想产品——
Ø 与共和国一同成长；开拓创新、为国育才；共和国利益高于一切”的民族责任感与历史使命感
Ø 创造适合学生发展的教育”的基本价值观
Ø 领先一步就领先一个时代”的机遇意识
Ø 志存高远”的战略耐心
Ø 不为高考，赢得高考”的教育价值观。
他从外部视野分析，普通高中课程改革刚刚启动，课程的选择性成为新的课程方案的最大亮点；《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）》刚刚颁布，全面而有个性的发展，成为高中育人目标的新追求。
正当从国家到北京都在寻找落实纲要精神的试点单位时，北京十一学校果断抓住了机会，被教育部确定为公办学校办学体制改革试点学校，被北京市确定为综合教育改革实验学校，允许学校通过课程教学、人事聘任、薪酬分配、经费编制等各领域的改革，构建新型的育人模式。
2010年，以选课走班为特征的育人模式启动，到2014年，全校所有年级完成了整整一轮的探索，至此，北京十一学校初步完成学校转型。
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1500天的艰难寻变之路，让北京十一学校收获了国务院颁发的首届基础教育教学成果奖特等奖。可令我惊讶的是就在这个特大喜讯还在传出风声阶段，李希贵校长已经完成了两件重要的事。
一是以新学校研究会的年度报告为契机，让自己重新回到教育出发的地方，叩问初心，以《寻找》为题梳理了自己近30年的办学得失，形成了“有所不为有所为”的重要思想；
二是于2014年7月14日召开学校战略峰会，100多位骨干教师封闭三天，分析痛点、排查风险，用不曾有丝毫沾沾自喜的状态诠释着“顶峰不是休息的地方”。
在封闭第三天的校长战略报告中，李希贵校长首次呈现了“汉迪曲线”，提醒大家“若顺其自然，那就会走下坡路”，同时通过“拥抱、会诊、掂量”三个动词，对十一发展做了内外部视野分析。
从内部看，教师们经历过漫长的挣扎与蜕变后，以学生为中心的价值观已较为牢固地扎根下来；以分布式、扁平化、制衡性、去行政化为特征的组织结构变革让每一位教职员工创造出服务学生成长的有效策略；初步构建起的可选择的课程体系让教师们拥有了以学生需求为导向的课程意识和实施能力。但面临的挑战是“我们越关注和满足需求，师生的个性化需求就越来越多”。
从外部看，上海、浙江率先进入新高考改革时间表，这意味着三年后全国各地都将进入新高考，指挥棒终于要变了；高中新课标修订工作启动，核心素养的提出让教育决策者再次思考培养什么人、怎样培养人的时代命题；信息技术时代的高歌猛进让学校的围墙彻底坍塌了，未来的不确定性带来前所未有的社会焦虑。
李希贵与教师们共同开启四大自我追问：
Ø 我们的内心是否足够强大，能让我们始终走在艰难而理想的道路上，且对捷径目不斜视；
Ø 我们的平衡能力是否足够强大，能让我们既笃定立德树人的教育理想又始终保持稳定的高升学率；
Ø 我们是否有足够的耐心，不求跨越式、无需高速度，而是按照规律缓慢而目标明确地前行；
Ø 我们是否有足够的自我超越意识，敢于不断刷新自我、打破瓶颈、寻找制高点。
2014年战略峰会之后，十一学校开启了“为每一位学生的学习而设计”战略新阶段，它包括以K-6乃至K-12课程蓝图的系统设计来满足学生更加多元的需求选择、以云校建设为基础的技术助力平台来满足自带设备后对个性化学程的有力支持。
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就在2018年12月10日北京十一学校十二届三次教代会开幕报告中，李希贵校长时隔四年再次展开了对“汉迪曲线”的详细解读。
此次为期一个月的教代会确立主题为“在攻坚中砥砺前行”，这是继2017年启动、2018年“推进深水区转型”之后，李希贵较完整分析“基于标准的学习”之战略意义。
他先用一张数据图表展示了宏大的外部视野，今天在校的十一学生，到2035年基本现代化和2050年伟大复兴之时正是中华民族的中坚力量。
面对2035和2050年的社会栋梁，今天如果仅仅给他们传授知识技能的话，那说明我们没有考虑过学生的明天，那么我们所说“为孩子的终身负责”就是一句空话，所以这就是一个全新的挑战。
之后，他详细解读了汉迪的“第二曲线”。为什么要在快接近顶点的最好时期思考变革呢？因为只有此时才有较充足的时间空间和较充沛的人力财力精力让组织上下求索，聚焦共同的愿景目标大胆进行尝试突破。
很多时候，新趋势悄然而至时的信号一点都不明显，风起于青萍之末，仿佛一切都很慢。然而，当组织遇到迫在眉睫的紧急危机，虽然能迅速集中资源解决问题，但已经难逃下滑趋势。
因此，所谓战略，就是明确目标、选对方向、投入资源，做能让组织顺利完成第二曲线交接的大事。
对于十一学校而言，具有战略意义的大事就是用三到五年甚至更长的时间，通过“基于标准的学习”驱动，构建起一套能够落实核心素养、让师生拥有持续学习力的全新育人模式，只有这样的目标引领，学校才有可能走上一条持续上升的健康道路。
为此，学校教代会通过了拥抱新挑战的三项攻坚任务（如下图所示）。
“攻克一般人不能攻克的困难，才能到达一般人到不了的地方”，李希贵报告的结语掷地有声。
通常情况看，如果组织一切运转正常，大家很自然地希望第一曲线可以持续发展下去。然而，成功往往会蒙蔽双眼，会让我们错误地认为过去成功的策略同样也是应对未来挑战的最好办法。只有到回顾过往时，我们才恍然“原来那就是巅峰，我本该重新思考的时刻”，可惜为时已晚。
李希贵校长的每一条新曲线都是在上一条曲线达到巅峰之前就已经构想完毕；每一条新曲线都源自上一条曲线，但又聚焦全新的战略目标。从十一学校的案例中，我提取了如何抓住第二曲线时机，让学校不断找到变革新入口的三条基本原则。
首要原则即有效区分目标还是方式。我所走访过的中小学校混淆目标和方式的现象比比皆是。
比如有学校通过作业设计的改进，实现了轻负担高质量的目标；有学校通过教师流动和均衡分布，实现了集团化学区化目标……
打住，轻负担高质量、集团化学区化都不是目标，提升学习品质、让学生的成长更多受益于优质的师资队伍才是目标。
再比如，现在不少学校如火如荼地开展着PBL、STEAM等探索，如果你把这些作为第二曲线的变革入口，那同样也是混淆了目标和方式。
我们不妨再比照以下十一学校，新一轮战略重点是“基于标准的学习”，目标非常明确“实现从教走向学，在每一天的课堂里落实核心素养”，至于在这一目标下，有老师探索项目化学习、有老师探索跨学科学习、有老师进行逆向教学设计都可以，这才使得学校呈现百花齐放的样态。
区分不清目标还是方式，将直接影响着第二条基本原则的发力，即建立起“重视什么就投入什么”的资源观。
比尔·盖茨有个习惯，他每隔一段时间就会放个假“闭关修炼”，专门读书和思考。1995年盖茨就闭关了一个星期思考战略，出关后发布了《互联网备忘录》。这个文献，改变了微软的方向，因为微软砍掉了一些看似可以很赚钱的项目，把资源集中起来开发互联网应用，最终抓住的第二曲线取得成功。
第二曲线必须在第一曲线达到巅峰之前就开始增长，只有这样才能有足够的资源（财力、时间、精力、人力等）来承受第二曲线投入期最初的上下求索、迂回试错；也只有在这个时候，才能充分体现“重视什么就投入什么”资源观，有利于在结构上重组与分配资源。
与此同时，资源观必须建立在清晰目标的基础上，如果把方式当目标，那么就会很快出现矛盾。试想，资源只有这么多，如果投到新方向（PBL/STEAM等方式）上去，原来最核心的业务（基础型课程与日常教学）就会受到侵占；而与此同时，来自外界新逼近的竞争力量也已威胁到你的核心业务，于是核心业务也正想要更多的资源。这样矛盾与冲突在所难免，最终你想进行小范围探索的那些新方式也会因资源所限而举步维艰。
第三条基本原则是鼓励先进，允许落后。在抓住第二曲线时机进行第一曲线突围的变革过程中，需要理性思考一往无前的动力系统与小心求证的制动系统之间的平衡。
我见过不少学校，一旦找到变革入口，就规划了周密的推进路线图与时间表，先从小部分的试点开始，取得一定效果后，动用行政化手段全校推行，最终获得了某某特色或某某先进的学校荣誉，这并非是我们所期望看到的峰值。
李希贵校长有一句话说得好，变革不是为了出彩，而是不断向规律靠拢的过程。
我们之所以要去创造第二曲线，就是因为我们发现了在原有惯性轨道上可能会出现的那些被扭曲、被异化，违反本来规律的陋习痼疾。因此，变革既需要先行者，也需要一部分观望者、怀疑者、落后者，是他们在帮我们踩踩刹车，停下脚步去反思，直到彼此都遵循真正的规律之路，在目标指引下殊途同归。
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作者丨沈祖芸
来源丨教育能见度（ID：iedu5252）
责编丨李丹
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