“当了校长总感觉不务正业”怎么办？

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经常有校长会这样对我说：“当校长挺烦的，我是专业出身，就想一门心思搞教学，现在都快荒废了，整天在谈话交流，还要和方方面面的人打交道，有点不务正业。”

起初，我挺同情这些校长的，觉得的确各方面干扰太大。后来细细一想，其实，校长的烦恼来自于还没有完成从教师到校长的角色转型。

02

校长是一个需要发挥领导力的角色。校长领导力的本质是什么？服务！服务的范围有哪些？

一是确定战略，让组织中的每一个成员有目标感和安全感，知道自己现在哪里，将去往何方；

二是构建关系，通过学校内外关系的构建尽最大的努力来解除教师的后顾之忧；

三是承担责任，校长不是头衔、特权、职位或名利，而是鼓励大家共同解决问题，并承担解决问题的责任。

校长只有把教师的利益放在第一，教师才可能将学生的利益放在首位；校长只有把发号施令转变为服务，教师才可能体验到如何服务于学生的成长，并全身心地投入其中，学校以学生为本的价值观才可能落地。

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一般情况下，校长思考问题的基本站位是什么？这里我提炼了三条方法论：

“防止同层思考”的自我评估法

从形成一所学校的变革文化角度讲，校长与教职员工同频同振，以体现“以身作则、使众人行”是可取的。

但从校长领导力的角度看，我们恰恰要防止“同频与同层”。可以自我评估一下，你最近思考的问题、关注的兴奋点是否可以在学校范围内找到第二个人和你做同样的思考？

比如你正在为教学环节的规范而烦恼，但这个领域换成副校长、教导主任也可以思考，那么你就陷入了与中层干部“同层”状态。

作为领导者，我建议你如果发现第二个人也可以思考这个问题，那就放手让他去思考吧，你应该腾出精力思考自己站位的事儿。

 “结构-关系-战略”站位框架

问题让别人去想了，那么校长的思考层级在哪里呢？一定是学校里第二个人到不了的层级。

校长需要花精力思考结构。一个组织存在的90%问题都是结构不合理所导致的，你应该始终转着一根弦“如何通过调结构来改进眼前的问题”。

北京十一学校校长李希贵有一条金句特别有道理：“能够用结构去调整的，就不用制度；能够用制度去解决的，就不用开会”。

校长需要花心思构建关系。领导学首先就是关系学，教育学首先也是关系学。构建关系不是为个人，唯一目的就是确保学生中心价值观的落地。

比如，你需要构建外部关系，尽可能地排除对教学产生干扰的因素，并能去争取一切保障学生利益的资源；你需要构建内部关系，为每位教师赋能、让合作与协同随时发生，这样才能让师生关系这一“效益阀门”发挥最大的功效，等等。

校长需要花功夫研究战略。在我看来战略一点也不玄乎，提供给你一个“拉长时间轴”的工具就可以发现战略。

在你做出改革决策之前，想一想这个点拉长到未来3年、5年，甚至10年会什么样，然后再把这个未来的样子拉回到今天的现实中去做出是否要进行变革的决策。

比如，你正在犹豫是否要推行STEM，那你把它放到未来3-5年去想一想，就会发现也许那时候STEM的提法早已消失了，但“从教走向学”的趋势一定是更明朗了，你一旦看到了这一点，再拉回到今天，就一定明白了今天即便要做STEM，它的真正目标是什么，这样就避免了走形式翻花样的误区。

一个校长如果绝大部分时间是在用“结构-关系-战略”框架在思考学校发展的话，或许不可替代的站位就找到了。

尝试“两个放一放”自我管理工具

校长最容易本能反应的就是遇到问题“让我来”，而且这往往发生在好校长身上。但今天我想对校长们说，尝试两个“放一放”，你会发现更多不可思议的能量。

一是，遇到任何问题时，学会跟自己说“放一放”。

很多校长最怕出问题，以掐灭所有问题为工作目标。事实上在一所学校或任何组织里都是不可能没有问题的，有时候我们甚至要感谢问题，问题是管理的资源，正是问题的出现才让我们的管理有了机会，所以要学会与问题和平相处。

同时启动我前面所说的用结构的视角、用拉长时间轴的思维去定义问题背后的真正问题。

二是，发现自己有了解决问题的妙招时，学会跟自己说“放一放”。

很多校长或经过整夜思考，或灵感乍显产生了一个自认为极妙的问题解决方案，于是马上把下属叫来详细告之，下属也特别开心地“领着”校长的主意走了。殊不知这恰恰不是领导力。

高明的校长能够忍住自己的想法，不断地激发下属去想问题，并且有足够的耐心去给下属提出更好解决方案的空间。

当然这个过程是非常艺术的，什么时候需要主动关心、什么时候可以走动式问询、什么时候给予启发与点拨等。但要知道你付出这些看起来很麻烦的精力是完全值得的，因为你在培养下属。

你的这份心思，下属一定会感受得到，最终他们就会拿出一个比你想得更好的解决方案，那时候你就会体会到一个校长真正的成就感，因为真正的领导力就是让他人成为领导的能力。

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最后我想说，作为校长，不要去抱怨体制不改我不能变，上级领导不松我变不了，换一种思维想问题，不就是因为有矛盾、不顺畅和转型中体制阻碍的存在才给了我们成为优秀领导者的机会吗？我们的管理智慧不就是在一次次地挑战中生成的吗？

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作者 | 沈祖芸

来源 | 教育能见度

责编 | 赵方

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