校长的 “有所不为有所为”
如何胜任面向未来的校长岗位？校长如何才能从优秀走向卓越？
什么样的人适合当校长、哪些素养能体现校长的胜任力、校长如何如何实现自我成长……这些问题都是全球正在破解的难题。2019年第4期《新校长》杂志提供了上海市新纪元双语学校校长李海林的成长样本，采撷了全球各国在探索校长培养道路上的政策与举措，汇集了不同地区的校长在培育适应未来的新素养方面的实践，读来非常解渴，但也感受到扑面而来的危机感。
对标全球，审视中国，不难发现基础教育学校正在面临校长资源储备上的结构性挑战，年龄上出现的代际断层、经历上出现的梯度断层、面向未来的领导力上出现的认知断层。
放置在这样的背景下去思考“校长的新素养”，我们可以廓清两大关键问题：
如何胜任面向未来的校长岗位？
校长如何才能从优秀走向卓越？
面对这两个关键问题，我提供的思维新视角就是用“有所不为有所为”的思考工具来区分哪些事不应该是校长亲力亲为的，哪些才是校长必须要去担当的。
我们很多时候习惯于用“有所为有所不为”来思考，结果就导致有所为的事做了一大堆，而真正应该做的、挑战难度大的，就给自己一句“无为而治”来聊以自慰。因此，校长只有先想清楚哪些事不是校长干的，才能让真正应该干的浮出水面。
当校长好比当墓地管理员，下边虽然有很多人，可是没人听你的。
——美国马里兰大学前任校长莫特
很多校长干得很辛苦，还会常常无奈地感慨：“下属的能力素养都不够，缺乏创新精神，不擅长发现问题和解决问题，没办法，只能自己干。”
学校为什么会出现“一个大脑”现象呢？
其实，追根溯源，我们每一位校长从小到大所经历的教育模式正在伤害自己的领导力。梳理学校教育系统，你会发现有三方面的误区会直接危害到未来校长的领导力。
误区一
传统学校教育只鼓励个人成功学校教育考核的都是个人成果
它传递的观念是什么呢？你全部的成功，至少说你最大的成功，就是你个人努力的结果。经过十几年的学校教育，你从学校毕业了，但是这个观念无形中在你脑子里扎根了。
误区二
给答案而不是提问题
提问对领导力非常重要，或者说是领导者最重要的能力。但是传统的学校教育往往培养的是给出标准答案的能力，而那个标准答案其实就是看是否符合老师心目中的那个答案。不会提问，导致了缺乏领导力。当了校长之后，你需要摆脱原有学校教育经历中的提问误区，需要学会问没有标准答案的问题，比如经常问一下“你觉得呢？”
误区三
补人之短而不是用人之长
管理大师德鲁克强调：“成就最能够激励人，所以发挥自己的擅长最能激励人。”因此，补人之短，而不是用人之长，这会潜在地伤害学生在学习上的积极性。但是，补人之短带来的真正危害并不在学校里，而是等这些学生到了工作岗位甚至成为校长后，他们没有学会用人之长，不懂得用自己之长，也不懂得用下属之长。
此时，我们就可以初步体会哪些事属于“有所不为”——加剧个人成功而不是促进团队合作的不为；不断给标准答案让下属去执行而不是不断提问题让大家去创造的不为；不能发挥每个人之所长、不能让每个人体会到意义和成就的不为。
你凭什么领导别人？
——现代管理学之父彼得·德鲁克
现代管理学之父彼得·德鲁克曾说：“当满屋子高管坐在一起高谈阔论的时候，如果问一句‘你凭什么领导别人’，全场就会立刻安静下来。”
你是凭着能够成就别人而领导别人，就像韦尔奇所说“在没有成为领导之前，成功与你自己有关；而一旦成为了领导，成功就与别人有关了”。
校长最应该做的，而学校内任何人都不可能去做的就是学校的组织变革。
学校组织变革像其他任何组织变革一样，都是事关组织发展的重要举措，它几乎在任何一所学校都发生着，但却常常被大部分校长所忽视，有的缺少系统思考，没有顶层设计；有的缺乏充分准备，改革匆匆上马，迅速陷入僵局；有的目标不明，甚至是就变革说变革，为改革而改革，如此种种，不但严重影响了学校发展，挫伤了老师们改革的积极性，甚至在许多老师心中形成了变革恐惧症、焦躁症，对学校未来的改革也埋下了隐患。
从领导者的角度说，做什么样的事情就需要什么样的组织结构。组织的管理层级过多，金字塔结构过长，是大部分组织效率低下、信息不畅甚至难以实现战略目标的瓶颈。
校长是否有过这样的思考，要真正落实学生为本，就需要把处在地下一层的学生和处在底层的教师释放出来，让离学生最近的“一线”发出声音作出决策。
这也就是需要设计扁平化组织结构。
在我看到的不少进行组织结构变革的学校里，往往首先减少管理层级，副校级干部直接兼任年级主任或中层部门负责人，同时，把年级作为学校的“运营核心”，让其集教育、教学、科研、管理于一身，将权利和责任最大限度集中在这样一个实体上。而过去的中层部门不再作为一个管理层级，也不作为一个管理部门，而是成为以服务“运营核心”为内容的职能部门，他们需要通过寻找校内的客户关系，建立其评价体系，按照学校的愿景与目标为一线做好服务保障。
在组织变革的过程中，校长们通常希望通过制订大量的配套制度来推进改革。
在变革之初，肯定需要校长组织大家共同描绘改革愿景，确定变革路径，选择推进策略。领导不动，任何组织不可能自动出发。然而，如果接下来的工作一律靠领导策动，甚至领导不动，无人前行，那我们真的应该审视一下，如此变革，到底有没有生命力，甚至有没有价值。
在今天这样一个时代，让人们盲目服从任何一位领导都已经显得苍白，服从于共同认可的目标才是凝聚一个团队的关键。因此，变革的科学性、可行性、变革的价值在哪里，就必然成为团队中的成员特别是核心成员首先要弄清的问题。
这个时候，领导者要运筹帷幄，既富足先行者之粮草，又鼓舞他们之士气，还要派一些别动队为之保驾护航，也会有一些“特警”及时前往营救。当然，如何安顿好后来者，让他们不惊慌、不退缩，理解变革暂时的曲折，相信风雨之后有彩虹，是确保团队保持凝聚力、向心力和战斗力的关键。
因此，只有领导走到变革队伍的中间，才有可能履行如此之艰巨职责。如果心急情躁，凡事必冲锋在前，大不了队伍里多一个马前卒而已，一旦不幸阵亡，这支队伍必元气大伤矣。
学校是一个知识型组织，每一位老师都是他自己那个领域的专业人士。每一个学科都有着不同于其他学科的独特规律，这就决定了学校里不可能有统一的权威，即使有些校长认为自己通晓一切，无所不能，那也不过是自己的误解罢了，老师们的内心是如何想的，那又是另一回事了。
在这样一个特殊的组织里，事实上我们已经很难用大一统的方式推动工作，更不要希冀用大一统的方式推动变革了。当然，也有些勇气过人的校长，校园里到处都是他自己的影子，时时事事挥舞着一刀切的大棒，但在他们手上的学校往往表面上欣欣向荣、实际上却暗流涌动，随时都有翻船的风险。
能用结构解决问题的就不用制度，能用制度解决问题的就不用开会。
——北京十一学校校长李希贵
北京十一学校校长李希贵的这句话生动地阐释了校长的不为与有为。然而，在现实中的很多学校却往往翻转过来，校长们很辛苦地每天奔走于各种会议之间，以应对按下葫芦起了瓢的局面或者以各种会议来昭告大家“我们正在一起走在变革的路上”。
因此，面对任何问题的出现，校长首先要通过调结构来加以改善：如果你评价方式是鼓励个体竞争的，那就不要指望大家会真的合作；如果你的聘任关系是来自于上级，而没有“客户是否满意”的评价，那么就不要指望为每一位学生的成长负责；如果你的职称评定或科研成果都与绩效强关联，那么就不要指望教师把每一堂课上好作为第一要务。只有我们的学校组织结构能够体现扁平化、分布式、制衡性，且能赋予每个人责权利等边，并用评价团队的方式取代评价个人，鼓励每个人都能成为CEO，那么才有可能让“学生为本”落地。
最后，对于已经很优秀的校长，我们发现从优秀走向卓越将是一个更为严峻的命题。过去的成就变成了“成功的包袱”，他们会错误地认为过去成功的战略和手段也是应对未来挑战的最好的办法，事实上，很多时候“优秀是卓越的大敌”。
优秀的校长同样需要不断思考哪些事情不该为，哪些事情必须为，在富有挑战性的设计结构、构建关系、激发动力、搭建平台等方面不断反思与改进，或许能够让学校持续焕发出活力与能量。我想这或许是新时代校长都需要重新定义和思考的新素养。
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作者丨沈祖芸，独立教育媒体人、学校发展战略咨询师
责编丨芋圆
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