赢在中层：学校管理的“四梁八柱”怎样真正立起来？︱头条
李斌 蒲公英教育智库总裁《新校长》杂志总编
蒲公英教育智库第三届学校全方位领导力主题峰会，于2019年8月15日在郑州金水区艺术小学启幕。此次峰会邀请了20位对中层管理有着一线实践经验的专家，聚集了800位来自全国各地的学校管理者，围绕“决胜在中层”的四个关键实操维度，探讨如何在学校培养“真正的中层”，以及组织结构如何为中层赋能。
8月15日上午，蒲公英教育智库总裁李斌为在场嘉宾分享了《拓展维度，聚焦一线，赢在中层》的主题报告。
一所学校里的九个故事
我的分享从发生在一所学校里的九个故事说起。
这九个故事，发生在我当年从事教育媒体工作所采访的第一所学校里。作为学校教育领域的新人，这场采访给了我难得的初始信心——原来教育真的很美，真的可以像这所学校一样“玩出价值”来……
故事一
2004年2月14日，蓝继红校长在教师大会上发表了自己在草堂小学的第一次演讲。演讲的内容特别有高度，就是要把这样一所城乡结合部的小学，办成一所“有文化、有诗情画意、有教育特色的学校”。演讲完毕，台下的老师们哗哗哗地鼓掌，但人人都听得出来，那是礼貌的掌声，不是参与的热情。
蓝继红很快就发现，自己在这里享受着相敬如“冰”的待遇——大部分老师都喜欢平静安稳的生活，他们不喜欢波澜起伏，不喜欢有人去打搅；他们“很田园”，有一种骨子里的松散。他们对于新校长的新规划、新打算持保留的态度，“有理有节”地配合，不主动请缨，也不坚决执行。
来到“草小”之前就有人提醒蓝继红：你要做好艰苦的准备！但直到此刻她才知道“艰苦”的概念是什么：“就是你觉得你浑身都是劲，想往前走，却发现几乎找不到同路人。”
故事二
新官上任点不起火，她不得不自己策划一些改变。首先是去周边幼儿园召开家长座谈会：一面动员招生，一面推广品牌。结果可想而知，家长们“毫无浪漫主义情操”，对这个停留在口头上的“未来著名小学”始终兴趣不浓。
她开始找一些新概念，比如“要让成都人都知道草堂小学”等等，希望以此来调动老师们的激情。但这些想象中“振臂一呼应者云集”的美丽口号，后来连蓝继红自己都觉得“太玩概念了”。
“然后我就开始抓教学质量，想一下子让这个学校的质量发生天翻地覆的变化，成为一个了不起的学校。”只是，很快蓝继红也放弃了这一计划，因为她发现抓教学质量是每一所学校的常规工作，“草堂小学要在这方面一鸣惊人，想想觉得做不到。”
半年之后，蓝继红校长感到自己很失败：老师们不仅没有与她更亲近，甚至还多了一点反感，几经折腾，学校的社会关注度也并没有提升。
和很多走上这个岗位的人一样，玩了几招“花架子”的蓝校长成了“孤独的领导”。
故事三
中国的校长们大多强调学校管理要“由内而外”，先改变老师的心，再改变学校的环境。蓝继红觉得不好操作，她决定“由外而内”，从改变老师的外在形象开始。
草小是一所城乡结合的薄弱学校，有部分老师来自乡村。所以蓝继红首先拿出“小女人”的看家本领，从他们的穿着打扮、站立坐姿，以及教师形象的基本规范着手。
奇怪的事情发生了：改变人心的做法举步维艰，改变外在形象的做法却大受欢迎。请一些专家来学校给老师们设计怎么样衣着配搭、站立说话才有风度气质，老师们分外喜欢，蜂拥而动。一夜之间，姑娘小伙们与蓝继红就拉近了不少距离，因为爱美的蓝校长绝对是这方面的高手。
直到今天，“草小教师必须美美的”，已经成为这所学校全部教师的自我定义。
故事四
“冷峻”和“冷艳”是当代社会的男女通病，读书人成堆的地方尤其“病”得厉害。
蓝继红很快就领教了。她来到一个教研组布置工作，从头到尾，所有的表情都木然呆滞，没有一个人给她笑容，“冷”得让人发抖。她停止布置工作，将组长请到自己办公室，半开玩笑半当真地说：你太吝啬了！对方莫名其妙：我怎么了？！蓝继红说：我又不要你的钱，又不想把你怎样，我也不欠你什么，你咋就一个微笑都不肯给我呢！
组长顿时僵在那里。她接着说：我在你们那里站了几分钟，觉得自己好尴尬，我佩服我是一个勇敢的人，才能在你们办公室站下去。那么其他人敢来你们这里吗？你们就给人这么一个印象？组长越来越不安：哎呀，怎么会是这样的！要改要改肯定要改！蓝继红说，这样吧，你是一个大姐姐了，你去告诉那些妹妹，别这样对人；相互之间也是这样，说说笑话，有点笑声，有什么不好。
然后蓝校长就在全校范围里讲这个故事。她说，我们必须告别冷峻冷艳，走进阳光快乐，走进微笑的世界里头。只有我们彼此包容了，彼此微笑了，才能有良好的工作氛围和课堂，也才能在草小真正实现有温度的教育。
几个月后，冷峻和冷艳在草小成为“过街老鼠”，慢慢地消失了。
故事五
蓝继红在草小发起一个新的活动：“教学深度研究”，即改进上课质量——上得好的发扬，上不好的重上一次，挑战自我。
活动一开始，就被当头一瓢冷水。一位老师反应激烈：不行，坚决不重上，凭什么你说不好就不好？我就认为自己上得很好！蓝继红顿时不知该怎么办，本能的反应就是抓典型“坚决镇压”。但转念一想，如果这样，那我是谁了呢？我就不是蓝继红了。
硬的不行来软的。去请求她重上？或者自己替她重上？她要是不给自己面子怎么办？左右为难，最后蓝继红决定给这位老师写一封信。
掏心挖肺地写了几个小时，直到凌晨三点，连自己都写激动了。第二天，蓝继红去了三次那位老师的办公室，但信就是没有拿出来。“心里没底，不知道她会是什么反应。我怕自己一尴尬，就被逼到不得不使用暴力行政。”
一个星期之后开大会，她决定用“集体谈心”的方式来解决这个问题，实际上，是把信的大致内容念了一遍——
草小的老师们，知道我怎么看待你们吗？我喜欢你们。因为我们生活工作在这里，就像这座城市的风格一样，很田园，很本真，大家都自由地成长，长得都像自己所期望的那样。这让草堂小学很悠闲快乐，很吸引人。我就是奔着这份田园来的。
但是田园也有另外的含义，它会让我们拒绝很多外来优秀的东西，拒绝一些先进的教育理念与方法。所以，草小要发展，我们必须打开门窗去跟外界接触。在还没有跟外界接触之前，老师们有这样那样的不足，是很正常的，我没有责怪，只有期待。
别人对你有期待，你就会不一样；你对自己有期待，当然会更不一样。而现在，学校、领导对你有期待，我们更加盼望你对自己也有期待。这期待是什么呢？就是改变你的教师形象，也就是改变你所上的每一堂课。如果你愿意，就给别人一个更好的你自己吧。当然我并不强迫大家，权力在你们手里。你是愿意保留原来的不好形象，继续上下去；还是重新给人们呈现一个新的形象？我们真的需要好好想一想！
这场“集体谈心”的会后，那位老师当即找到蓝继红：校长，你讲的话我很感动，我愿意重新上课。
不久，又有三四个老师重新上了自己的课。此后，重新上课就变成了很多老师主动请缨的事情：我这个课上得不好，要不再来一次？
故事六
蓝校长走马上任一年多之后，草堂小学发生了令人惊奇的变化，几乎成为成都教育界的一个传奇。但她自己知道，学校真正的变革还没有开始。
当表面的症结如草割去，更多深层次的顽疾浮出水面。比如每一所学校都面临的小团队问题，蓝继红同样为此头痛无比，却无法干预；比如越来越多的学校行政要求和教师的主观意志之间发生冲突，而自己从时间上越来越做不到去一一面对；当然，最为致命的还是，如果学校只见领导们在那里激情奔波而没有全校教师的集体智慧，当领导疲惫的时候，这个学校很快又要故态复萌。
怎么办？
2005年暑假，学校进一步改建环境，蓝继红找了一位爱捣腾的老师做助手，独立负责一些事务。然后她每天陪着这位老师跑来跑去，研究方案，应对状况，提出建议。之后，这位老师逢人就夸领导：“你看校长多辛苦啊，还帮我干活。”
这件事深深地触动了蓝继红，灵光闪现，萌发了一个大胆的创意。
2005年8月，草堂小学独创的特色管理机制——执行校长制度悄然萌芽。
第一步，蓝继红宣布在草小设立 “校级教师执行校长”岗位，由全校老师民主选举公开竞聘，任期一个月。该执行校长“执政”期间，有职务津贴，也有独立的办公室，并代表全校教师参加学校行政会。每个校级执行校长跟蓝继红交流碰撞之后，可以产生一个针对学校的“执政梦想”，并主持召开“圆梦行政会”，然后从校长到学校行政系统，都要配合他实现梦想。
当然这个梦想可以很小，小到就是把学校的铃声换一下，用新的音乐。也可以很大，比如全校范围内“收集感动”；又比如评选魅力教师；甚至有位“校长”轰轰烈烈一个月，调度、折腾、号召大家搞了一个音乐节。
故事七
制度变革的第二步，是划分六个年级的执行分校，设立“年级执行校长”岗位，并由年级执行校长“组阁”，建立年级执行分校管理机构。这个管理机构是人人参与，老师们根据自身的优势和爱好，参与分校管理，成为年级执行校长的管理助手之一。
六位年级执行校长被推上前台，他和他的团队要学会在规则之下“表演”：第一，我们要怎样高效地完成学校交办的那些任务（即“领命执行”）；第二，我们又该如何有特色、有创意地开展本执行分校的工作（即“创意执行”）。一夜之间，攻守形势彻底对调：全校每一位老师走上舞台成为表演者，而蓝继红等领导走下舞台成为裁判。
年级执行校长拥有“人事权”：比如他看见某一个老师很努力或很有才，就可以聘他到这个年级来做事。当然如果你不努力，下一年本年级可能就不聘你了。偶尔会有六个年级都不聘用的人，自己都已经悔恨莫及了，于是蓝校长轻轻一帮助，一协调，这个人的工作成绩多半就坐着火箭一样提升。
年级执行校长还有很多坚强后盾：除了本年级分校的老师，还有校长书记、教导处教研室等。原来这所有人都是围着校长的工作转，为校长的办学理念和目标服务。但现在整个学校倒过来，大家首先要看分校校长的理念目标，学校的管理层、行政系统成了分校的服务机构。归根结底，变成了全校都围绕第一线的教师、家长和孩子服务。因为分校校长处在一线，他不会去搞一些很花哨、很空洞的东西，他关心的问题是怎么把分校孩子的成绩、身体、品格、创造性弄好。
学校老师们极其兴奋，因为如此一来，自己有一点点长处都会被发现，被使用。蓝继红常常帮助年级校长因人设事：比如科技主任、诗歌部长、艺术总监、文化顾问、信息员等等，十八般武艺全能派上用场。
很快蓝校长和执行校长之间就有了“铁杆交情”。他们在蓝继红的办公室窜来窜去：蓝姐，我们学校的校名叫什么什么，你觉得好听吗？蓝姐，我看上了谁谁谁，想挖她过来，你帮我出出主意。蓝继红就跟她讲，哎，不要着急嘛！你先给她打一个电话，说你有特别好的岗位在等着她，先引诱她过来。她过来之后，别的分校不高兴，你就叫我过去帮你协调嘛。
蓝校长告诉我：这个制度越深入推行，才越感到它的强大。
她意识到，实际上自己是在编织一张网，这张网把每一个人都织进了草堂小学，每一个结点就代表一个人。而且每一个人在这个网上都是机动的，任何一个点抓住他往上面一提，整张网就动起来了。这意味着，任何人在某一件事情上，都能成为一个领军人物，其他人瞬间就成为他的合作者。
这个模式一出台，在校园内外引起轩然大波。其中震动最大的，自然是草小教师们，因为，一场将疾速影响和改变他们的工作认识、态度、方法的改革就此来到，一个令教师与学校相互牵系、相互成就的学校管理模式正在生机无限地形成，一个素质教育的全新实践空间已经被搭建。
故事八
有一次，一名特别年轻的老师，突然之间就被选成校级执行校长，大家都吓了一跳，因为他一点经验也没有。蓝继红正在想怎么悄悄地给他点建议，一个奇特的事情出现了。他的年级执行校长突然大发热心：我们的队员成了校级执行校长，就是我们这个年级的光荣。于是把那个年级的老师都召集开会，一起帮助他实现梦想。所以后来这个校级执行校长不是来找蓝校长要行政支持，而是组建了自己的“亲友团”，展现了卓越的领导才华，很快就把梦想给完成了。
这就是执行校长制度的奇妙，它把每个年级都变成了荣誉共同体，形成了一个个良性竞争的大团队，打破了一个个恶性挤兑的小团体。团结、合作成为草堂小学老师向学生展现的内在素质。比如某班某一个老师出现失误，家长投诉了。但这个投诉常常到达不了蓝继红那里，因为执行校长会把这个责任承担起来，也会邀约团队老师一起帮忙解决问题。所以草小常常发生雨夜集体家访，或几个老师约一位家长喝茶这样的事情。
又比如学校有一个规定，就是一个年级11个班，班与班的平均分数差，不能超过两分；如果超过了，就叫年级内部不均衡，执行分校要扣分。所以执行校长很大的努力，就是要让本年级各班的分数基本一致。于是整个团队日常集体备课，出了问题要集体调研。调研不出来怎么办？大家就轮流去这个班级上课，反复找原因。在这里，老师们不再是将“绝技”、好东西藏着掖着，反而他们会使劲地往外交出去，共享出去；因为整个年级差了，他也好不了。
有一年，草小学生去参加成都的一次统一考试。成绩录入的时候，录入员连录三个班的平均分数都是98点几；再把另外两个班也看了一下，也是98点几。于是吓了一跳，觉得自己是不是弄错了，赶紧给蓝继红打电话。蓝继红安慰他，别紧张你肯定没错，因为我们学校每一个年级都几乎是这样的。
执行校长制度将蓝继红从矛盾的中心解放出来。过去任何风吹草动，就会有老师指着鼻子骂校长，说校长偏心眼，不公平。校长也很恼火，很多老师好坏你都拿他没办法，想要的人进不来，想不要的人调不出去。而今天，蓝校长发现自己完全不想调任何人出去，因为她看到，在这个制度下，“草小能够把每一条鱼都变得很勤劳”，因为它有了一个有形的、高标准的民意筛选机制。
比如评选优秀老师。过去这在学校是要打破头的事情，因为人人都会觉得自己很够格。但今天草小的评选从来都安安静静，因为优秀的人都是从服务大家当中诞生的。你服务别人越多，大家认可你的就越多。这样评出来的老师，基本是满票。有一次蓝继红跟老师们开玩笑，说咋我们的老师就没一点嫉妒心呢。老师们说，还是有还是有，但回头一想，自己确实做得很不够。
故事九
所以，草堂小学几年下来，不仅学校变成了全国名校，而且从制度层面形成了一种不可逆转的优势，就是“快速锻造人才的机制”。有一次教育局希望从草小提拔两个干部，局长打来电话问会不会影响学校运转，蓝继红乐呵呵地说：完全没问题，我们这里人才都排队等着呢。
蓝继红的开心是有理由的：很多学校的校长会因为应付上面派下来的工作，而忙得焦头烂额，或把老师们弄得焦头烂额。但草小麻雀虽小五脏俱全，蓝继红从上领来任务，导给下面无数正等着施展才华的执行校长们，一切就OK了。
校长赢在中层七步法
从草堂小学的故事里，我们看到了学校中层管理的一些基本规律。这就是本次我分享的题目：
《拓展维度：把学校工作立起来，让“四梁八柱”协同支撑》。比如什么是可持续发展的好学校？事实上就有一个比较好判断的指标：大多数时候，校长只是作为这所学校的“吉祥物”和“形象代言人”出现，而不是日常事务决策人。
聚焦一线：调动中层的最终目的，是促进一线师生教与学的效能。当每一个部门都有不同的工作“着力点”之后，我们要学会设计一个系统的“合力点”，即每一个部门的工作都要指向学校一线师生能感受到的“学校生态环境”。
赢在中层：学校变革的智慧，一定是学会强化中枢，实现中层发力。中层强则办学系统强，教师也一定强；教师强则变革意愿强，学习效果强，学校一定强。
校长 “赢在中层”需要“七步策略”：
理解中层角色
他们是谁——
教研组长、教务主任、德育主任、后勤主任、年级长……课程研究院院长、年级校长、教育技术主任……校长需要统筹思考的是，每一所学校面对的情境都不一样，对我们这所学校而言，哪些维度迫切需要中坚力量引领？哪些人是能够支撑起一个板块的人？
他们的状态——
管理者、被管理者；部门主心骨、专业创变者；校内外沟通者、部门利益代言人；矛盾调解人、资源分配者；中枢核心、夹缝存在、八爪鱼状态……
角色画像——
2019年7月下旬，蒲公英教育智库主办了一场“校长私董会”。20位校长花了两天时间，对学校中层作了一份详尽的角色画像，比如其中一个角色叫“年级长”，我们来看一下。
年级长
他身边的人：校长、德育副校长、本年级教师、学生及家长。
会得到什么建议：关注学生、关注家长。关注自身健康问题；能创造性地开展课程；注重青年教师的培养；要关注学困生的提升……
会遇到哪些问题：日常问题的解决；与本组教师建立信任感与执行力。
朋友说：要注意身体；关心自己的利益、心理和生活。
领导说：要注重成长、发展、进步；同年级的老师说要注重绩效。
他个人感受和最在意的是什么？非常在意发展前景；
没有说出来的需求：提高待遇；
什么能触动他的情感：家庭关怀、尊重与认同；
什么让他睡不好觉？学生成绩的好坏、大型活动的压力。
他在别人眼里的样子：通常都很积极认真，喜欢被认同，不喜欢被否定、质疑；通常扮演学校行政和教师们的纽带；嘴上说不在意，实际特别努力；有时候反映年级部情况与实际情况不一致。
看见角色痛点
年级长的担忧、焦虑、障碍
他最大的担忧是：年级的成绩好坏和学生的学习习惯的好坏。
他最大的困扰是：团队的人际关系及个人的执行力。
什么样的因素会阻碍他前进？遇见太有个性的教师；个人能力难以推动一支团队。
他担心的风险有哪些？学生的安全、家校的矛盾、大型活动突发事件。
他需要设置什么样的安全边界？层级清晰的学生安全边界、因人而异的专业发展边界。
他想要获得的成功：基本教学任务顺利完成；学生安全；家长和社会认可；本年级得到学校认可；自己能够创新开展工作；青年教师能够快速成长；教师执行力能够提升……
卷入参与热情
这个环节的重点在于卷入。在一些学校，校长是从少数人的共识开始，用价值的发现和确立、意义感的萌生、超越当下的愿景，不断拓展的进步空间等方式，一步步由内而外，卷入更多中层。
草堂小学是另外一种方式：由外而内改变人，玩出教育价值来。
实现合理遴选
有的学校实现了校内公开竞聘，权重投票。
我们自己旗下也有一所学校，蒲公英泉源学校，这个暑假我们开始了中层干部的完全公开竞聘。我们用权重来投票，比如校长一票当三票，老师一票当一票等；草堂小学是通过年级分校推荐+行政考察途径，选择出适合的人选。
夯实岗位职责
关键无非四个字——“权责平衡”。权：用人权、组阁权、目标制定权、条件允许的还可以给出绩效分配权……责：部门负责人一定是部门的第一责任人，出了事情，校长只找你。
提升行动维度
我需要稍微多讲一点，就是提升中层的思维与行为维度。学校中层支撑起来以后，组织的一把手经常会发现，我的天啊，这个事情虽然执行了，但是没有达到那个维度。要不做得品质很低，要不达不到整体的效能。很多企业的兴衰也是这个原因，企业一大，老板管不过来了，各部门就会照着自己的理解自行其事，最后，这个企业分崩离析，无法实现自己的愿景。
所以提升维度对组织建设而言极其重要，每一个获得授权的中层，如何与一把手站在同一个高度、一个标准下行动呢？关于这点，我有三个建议：
第一，以强有力的办学纲领定义行动维度。曾经采访过一所名校，校长八年前上任时，发现越是优秀的老师中层对面向未来的学校变革越排斥，大家完全不在一个维度上。她采用的办法就是，花了一年多的时间来思考、拟定“学校发展纲要”，以此来“建立价值观甚至方法路径的高维度体系”，并且在每一个方面都用详细的描述定义行动的标准，然后不断通过教代会、项目会讨论，内部逐渐达成共识。然后你会发现，因为有了明确约定，大家行动的时候很少“跑调”，或者“跑调”了也能很快发现。
第二，以“教练+平台”的方式帮助团队刻意练习。今年12月，中国教育创新年会将在成都举行。前两天我和宁夏回民二小的黄莉校长一起去看场地，想邀请她为年会策划一场“艺术展”。一见面我就发现，黄校长还带了一个人，是他们学校专门管学校艺术策划的老师，来参与策划。黄校长在这个过程中，就是把中国教育创新年会艺术展这个平台交给了这位老师，她则扮演教练角色，在旁边指导，在情景中共同讨论。
第三，团队内部涌现的美好可以彼此为阶，相互激发。蒲公英教育智库每个星期都有一个中层分享会。我发现对于教育这么复杂的事物，没有人也包括我有能力，在每一个环节都能很有高度，很专业，所以我们用相互激发的方式解决我“领导力不够”的问题。这个部门在这件事情上很精彩，那个部门在那个维度上专业，每周一我们都有一个部门主导分享：最近两个月，最精彩的事情是什么？最精彩研究是什么？或者最精彩的产品是什么？就这样，我们发现大家不在一个维度上都事情越来越少，行动的维度是“彼此为阶”踩上去的。
赢在中层
在我看来，一所“赢在中层”的学校一般有三个表现形式：
一、部门自动生长。好的部门总是自动产生很多研究与成果，支撑这个领域的变革需要。
二、中层自动协同。部门与部门之间不需要校长出面，自己在不断协同，围绕一个项目，围绕要达成的目标，产生某一个新的想法、新的研究。
三、文化自动坚守。我经常说，蒲公英教育智库走到今天，我要做一件不符合我们价值观的事情，我的很多同事都不会答应。
现在的蒲公英智库就是这样一个生态，我站不站在这里根本不重要。我们已经从“火车模式”变成了“动车组模式”，动力不在火车头，而在每一个车厢。我们致力于打造的是“学习创新、同行共治”的团队，我们用文化+目标+权利+评价，共同来影响人。
拓展维度，聚焦一线，赢在中层，我们都在探索中。谢谢！
学校全方位领导力主题峰会第一天精彩瞬间
看过1000个儿童设计的展览后才会明白，大人其实对他们一无所知
在教育中，我只遇见很少的“我们”
摄影 | 盛籽培责编 | 芋圆