薄弱学校的“内生式”改进，需要清晰的战略管理来唤醒 | 头条

如何通过优质学校集团化办学带动薄弱学校改进？如何真正唤醒薄弱学校的自我发展意愿，培育薄弱学校的自我改进能力？北京市十一学校一分校的探索，提供了战略管理视角下薄弱学校改进的实践路径。

近几年，通过优质学校集团化办学带动薄弱学校改进的实践在全国各地大规模铺开，取得了很好的发展效果。但从各地具体实施来看，有些学校的改进工作，不论是强调为薄弱学校提供外部保障或支持的“外援式”改进，还是主张通过薄弱学校自身发展的“内生式”改进，往往缺乏系统的战略思考和具体的路径实施，没有真正触及薄弱学校改进的根本，即唤醒其自我发展意愿，培育其自我改进能力。
北京市十一学校一分校（以下简称“一分校”）是由两所基础薄弱校在2014年合并而成的九年一贯制学校，由北京市十一学校（以下简称“十一学校”）选派校长进行管理。学校虽然起点低、底子薄，但是在十一学校先进理念与实践的助推下，采用战略管理的治理方式，在学校改进中通过全局谋划、系统实施，以惊人的速度完成了薄弱学校转型，荣获首批“海淀区新优质学校”称号，连续三年在海淀区义务教育学校社会满意度调查中位居前十。
本文将以一分校为例，从战略管理的视角探讨薄弱学校改进的实践路径，以期为优质教育均衡化发展背景下的薄弱学校改进工作提供一定的借鉴。


提出使命愿景，明晰办学价值追求
所谓学校战略管理，是指学校管理者为谋求学校的可持续发展，在对学校内部条件和外部环境进行系统分析的基础上，由管理者和被管理者共同制定学校战略目标，拟定、优选战略方案，并组织实施和控制的动态过程。实施学校战略管理的第一步，是制定学校使命愿景。
作为战略管理体系中最为顶层的使命愿景，往往是以简明扼要、直截了当的方式阐述组织价值和所追求的理想目标。好的使命愿景是凝心聚力、排除万难向前走的原动力，也是组织成员进一步理解战略目标并采取具体行动的信念标尺。一分校全体教师经过反复研讨，明确了制定学校使命愿景的三条原则。
第一，宏观视野，与我国教育由“大”走向“强”的战略部署相一致。义务教育阶段是我国人才培养工程中最基础的部分，必须明确为谁培养人、培养什么样的人、怎样培养人的问题。这样的使命往往已经跳出自己的组织范畴，而是站在国家、民族更高的层次上思考自身的价值。
第二，中观对标，与十一学校的教育价值追求同频共振。“实施面向学生个体的教育”，是十一学校做出的教育价值选择，它反映了十一人所追求的教育哲学，并在实践中转化为更加具体的行为准则。作为十一学校的分校，一分校势必要与总校在教育价值追求上一脉相承，同频共振。我们坚信教育的本真价值是“让人成为人”，我们把对人的关注和尊重作为一切工作的出发点和归宿。
第三，落地契合，与一分校的办学定位与特色相匹配。一分校作为十一学校的分校，既要吸纳传承十一学校的先进理念与办学实践，也要充分考虑一分校的原有基础、学制特点以及发展潜能，既不能妄自菲薄自降标准，更不能好高骛远华而不实。只有客观、理性地做好困难与挑战的分析，乐观、勇敢地寻找发展的优势与机遇，平衡好现实与理想、可行性与前瞻性、基础性与引领性的关系，才能制定出具有凝聚力、感召力与引领力的使命愿景。
在以上原则指导下，全体教师提出了属于一分校的使命愿景并获教代会全票通过，即“创造适合学生发展的教育；将‘一分学生’培养成为有智识、敢担当的生命个体；把一分校建设成为充满爱、可信赖的生命摇篮”。
学校教师之所以能够如此快速达成共识，除了以上述三原则作为支撑外，重要的是，全体教师全员参与、共同提炼了三所学校（原初中、原小学、十一学校）共同的优秀文化基因，作为一分校使命愿景的哲学基础。
因此，薄弱学校发展的内生力培育，决不能离开自身历史和传统的文化积淀，也不能离开新进入优质学校的愿景牵引，这是内生力的生长之根，离开这一生长之根，内生力的培育就成了无水之源、无本之木。


制定战略目标，寻找关键成功因素
战略目标是一个组织在一定的战略期内，预期取得的主要成果。作为脱胎于两所薄弱学校的合并学校，一分校既要立足当下，依托优质教育资源的外力助推快速“脱贫”，满足社会对高品质教育的迫切需求；更要面向未来，对社会的快速发展和人才培养的时代需求做出预判，做好学校的战略发展规划。
1. 实施战略分析
战略分析是战略规划的基础，是战略定位的前提。我们运用SWOT分析法，对一分校面临的内部优势与劣势，外部机遇与威胁进行了分析（见表1）。

根据分析我们发现，一分校当时所面临的困难和挑战都相当巨大，而化解威胁，最好的策略是强大自己。因历史原因导致的学校社会声誉问题不能靠短期急功近利的中考成绩提升来解决，牺牲学生成长权益换来的优秀率无法赢得学生、家长的真正尊重，更违背学校“创造适合学生发展的教育”的办学理念。因此，我们要充分挖掘学校的内部优势，大胆借势学校的外部机遇，抓住市区优质教育均衡化发展战略的政策福利，走内涵式发展道路；运用战略管理的现代学校治理方式，改变现状，走向未来。
2. 明确战略目标
在战略分析的基础上，2014年6月，一分校首届教代会通过集体决策，提出了面向未来六年的战略目标。其中总目标为：2014～2020年，用六年时间，办成一所受人尊敬的家门口的好学校。同时提出了分三步走的战略目标，具体内容如下。
第一步，2014～2016年：初步完成学校扁平化的组织结构调整；初步构建九年一贯课程体系的1.0版；初步开启以学定教的课堂教学变革，帮助每个学生获得学业进步，初步改善学校教学质量。
第二步，2016～2018年：进一步优化、升级学校组织结构；新中考、新高考形势下九年一贯课程体系2.0版的升级构建；探索基于新技术的混合式学习方式，提供基于大数据的个性化学习支撑；小学、初中毕业生的学业成绩不低于海淀区平均水平。
第三步，2018～2020年：形成具有一分校精神气质和办学个性的学校文化；取得学生九大核心素养培育的初步成效，小学、初中毕业生的学业成绩居于海淀区前列。
3. 寻找关键成功因素
关键成功因素是完成战略目标进而实现使命的必备要素，也是具体实践路径，建议一般情况下不超过八项。以一分校为例，学校合并伊始，百废待兴，全体教师围绕战略目标，初步锁定四个关键成功因素作为重点攻克项目，包括教师、课程、资源、机制。其中机制重建成为一分校系统变革的撬动点。经过一年运行后，我们最终确定了八个关键成功因素：教师、课程、质量、资源、个别化、内动力、数字化、标准化。
 

重构组织与制度体系，建立有效运行机制
 拥有什么样的组织结构，存在什么样的制度文化，决定了一个组织以什么样的机制进行日常运行。只有机制重建，保障在前，才能为接下来的系统变革扫清组织障碍。
1. 调整组织结构，扣好学校系统变革的第一粒扣子
要实现学校的战略目标，就要构建与之相匹配的组织结构，这是学校系统变革的第一粒扣子。为了打破学校科层制架构下被动、集权、内耗、低效的怪圈，让更多的人站在更多的平台上做事，我们参考明茨伯格的五重组织结构理论，将学校组织结构按照功能划分为五个组成部分，包括战略高层、中层管理者、教育教学一线、支持人员、研发平台，在此基础上对一分校的组织架构进行调整（如图1所示）。

首先，多元主体，智慧众筹。发挥党总支、教代会、校务委员会、学术委员会、学生代表大会、家校委员会六大治理主体的力量，共同组成战略高层。治理主体多元的组织，更利于通过智慧众筹进行学校运转，同时对校长的权力形成制约。

其次，多维支持，保障核心。教育教学一线是学校的事业核心，核心任务就是培养学生。教导处、校务处作为支持部门，全力为一线师生做好服务；课程中心与教师发展中心作为研发平台，必须去行政化，以学术的方式激励教师进行实践研究，以更好的课程产品和更优秀的师资服务于学生成长。研发平台与支持平台作为学校运转的两翼，全力为一线教育教学保驾护航。“中层管理者”是特指对教育教学一线拥有指挥权的管理群体，如学部主任、年级主任和学科主任。其余的管理者，大都可以划归组织结构的其他部分中，对教育教学一线不再拥有指挥权，属职能管理者，通过为一线提供相应的支持与服务发挥作用。
最后，动态管理，灵活生长。各事业部门、支持部门与研发部门之下，不再分设具体的职能部门，而是根据工作内容和工作任务的需要组成各个项目组，分为常规工作项目组、临时工作项目组两种类型，既有本部门内部成员之间的通力协作，也有跨部门的，主要通过矩阵管理实现沟通协作。
2. 建章立制，引领教师自觉自愿地可持续成长
首先，建立与学校战略目标相匹配的教师发展机制。教代会决议通过的《十一学校一分校教职工职级聘任基础条件》，将教师任职资格与薪酬职级统筹考虑、综合设计，引领教师的努力方向，并根据学校的战略发展，拟定未来六年的教师招聘计划和教师培养课程体系。同时，我们还制定了《教职工学术积分管理办法》《教职工功勋积分管理办法》《教职工职称晋升推荐办法》，三个文件既相互独立执行，又彼此交互使用，共同助力于教师成长。
其次，通过双向聘任，适当竞争，让适合的人去做合适的事。双向聘任制度并不是为了淘汰人，而是为了成就人。一分校《人事聘任及教职工职级管理办法》的突出特点，就是将双向聘任办法与教师岗位职级考核有机结合进行，择优聘用、能级对应、适当竞争的机制极大地促进了教师的合理流动，进一步优化了教师结构，一定程度上增加了教师的危机感和紧迫感，促使教师向着学校的聘任标准努力。
最后，撬动利益杠杆，变革薪酬分配方案，持续激发教职工的职业动力。变革后的一分校《教职工薪酬分配办法》遵循“按劳分配，按岗取酬，绩优酬高，薪随岗变”的十六字方针，充分发挥了薪酬杠杆的撬动价值，更大程度激发了教职工的工作活力与事业激情。  
统筹专项战略，制定关键评估指标
2015年，经历机制重建的一分校，教育教学各项工作开始步入良性发展的轨道。在此基础上，全体教师围绕学校战略目标再次寻找并最终确定了关乎战略目标成败的八个关键成功因素，并将其写进学校的《行动纲要》。八大关键成功因素，就是八大工作领域，需要以专项战略方式推进实施。
如何诊断和评估这八大专项战略，即教师（发展）、课程（建设）、质量（体系）、资源（支撑）、个别化（工程）、内动力（工程）、数字化（工程）、标准化（工程）的推进状况，进行更好的过程管理和质量监控？这就需要对八个专项战略进行量化分解，制定出可评估的关键而具体的指标。学校各层级、各岗位对这些指标的全面落实，是实现学校战略目标的基本保证。课程建设是这八个专项战略中的核心战略，在生源分配与师资力量逐步走向均衡化发展的未来，高品质、高选择的课程才是一所学校真正的核心实力。本文仅以课程建设战略为例，阐述我们对各战略评估指标的制定情况。

经老师们反复研讨，我们制定了关于课程建设的如下评估指标。
其一，构建学校课程体系。围绕学校培养目标，即九大核心素养（诚信、感恩、跨文化理解、批判性思维、创造力、元学习、交流、合作、领导力）打造具有一分校文化内涵、符合我校学生发展需求、符合九年一贯认知建构规律的课程体系。
其二，系统设计课程内容。将国家课程、地方课程、校本课程有机结合，围绕“我与我们”“我与社会”“我与自然”“我与世界”“我与未来”五大领域，从大概念统领的视角，系统梳理已有课程建设成果，升级课程架构，优化课程内容，致力于有利于学习发生的课程设计。给予每门课程明确的课程定位，充分挖掘其课程育人价值，不仅将目光放在学生九年的发展，更要创造适合学生终身发展的课程。
其三，开发综合和学科实践课程。在“理综项目学习工作室”“文综项目学习工作室”的引领下，继续开发适合不同年龄段学生的跨学科、跨情境、跨文化、跨时空的综合实践课程和学科实践课程，通过项目式学习，鼓励学生成为真正的学习者，致力于在真实问题的解决中培养核心素养。
其四，提升教师课程领导力。培养每个课程领域的专家，积极提升本学科教师课程领导力。不断积累课程研发经验，努力追求课程精品化，引领课程建设走向更高层次。
其五，建立课程实施的预警纠错机制。加强课程实施的诊断与优化，所有的教研与科研行为均围绕课程品质与学生成长品质发生。
其六，创新课程实施策略。关注课程有效实施的方式与路径，进一步探索大单元教学实践下课程的整合与内容的优化，以学定教，从学生的角度设计课程实施策略，发展学生的核心素养，让学习真实地发生。
此外，战略控制伴随战略实施的始终，是战略管理的重要环节，操作过程中要注重建立内部诊断与外部监管相结合的控制机制。内部诊断包括各部门开展战略实施自我评估、战略实施纠偏年会、年度干部工作述职等方式；外部监管是指引进第三方专业机构进行战略实施诊断，反馈的各项数据指标以及建议将成为学校进行战略调整与推进工作的重要参考。
总之，薄弱学校改进是一项艰巨而复杂的系统工程，借助集团化办学优质教育资源的辐射和带动作用，通过战略管理唤醒薄弱学校的自我发展意愿，培育薄弱学校的自我改进能力，是一条切实可行、行之有效的路径选择。
当然，薄弱学校在持续改进过程中会不断遇到新的问题和新的挑战，学校需要审时度势，时时校准方向，优化策略，敢于抓住机遇、创造机遇，将各种不确定性转化成教育的可能性，为义务教育优质、均衡、可持续发展做出应有的贡献。

作者 | 刘艳萍，北京市十一学校一分校校长

来源 | 《中小学管理》2020年第5期 · 探索

责编 | 王小波

排版 | 又又

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