管理要做大手术，组织变革的路上我们遇见了什么？
1947 年，明末抗清名将、民族英雄史可法后裔史鉴先生携夫人何维彬女士，在梅花岭畔史公祠内创办了梅岭小学。一所小学的文化血脉中流淌着一座城市重要的历史基因，在扬州教育版图上是唯一的，这为学校的形成与发展注入了精神与特质。
然而，梅岭小学的“非典型性”远远不止于此：
谁能想到，一所 2002 年曾陷入发展危机，甚至连招生都有些吃力的学校，如今已拥有 3 个校区 154 个教学班，7000 多名学生，近 500 名教职工。“梅岭”教育也在共同促进这座城市基础教育的优质均衡发展。
梅岭小学的“非典型性”发展不仅源于她的独特文化与历史，更源于她不同寻常的发展之路。
梅岭小学“非典型性”发展最明显的特征，是区域频繁的规划调整，使得她不可能像其他学校那样保持常规发展节奏和速率。最大的挑战与困难在于，学校发展规模和组织结构间的冲突，进而对整个学校生态产生深远影响。
2008 年夏天，随着梅岭西校区招生，梅岭小学正式开启“一校四园”办学格局。连续几年扩大招生，学校师资和管理力量的稀释在所难免。西校区承载着政府和市民太多希望，加上前期积攒的管理问题，以及突然增加一所学校的管理重担，我突然感到前所未有的压力。
随着校区延伸、人数增加，一方面成熟的管理组织架构的形成与完善需要时间，另一方面原来过于行政化的管理组织架构与学校新发展诉求的落差越来越大。学校的管理必须做大的手术了。没有好的内生系统，不改变原有管理架构，不优化流程，不聚焦组织变革这个关键，学校发展可能难以突破瓶颈，甚至面临资源逐渐枯竭的危险。
面对问题与挑战，我和团队首先想到管理核心即人的潜能激发与挖掘，进而想到由不同角色的人组成的学校群落，包括学校现有部门人员如何发挥作用。在我看来，关键是建立新的组织架构，让学校中的不同群落重新建立关系。
于是，梅岭小学“三级一系统”管理模式应运而生。“三级一系统”，是指搭建决策平台、管理平台和执行平台三个平台共同组成的学校管理系统，它的核心在于变传统的“金字塔式”管理架构为“扁平化”管理模式，强调年级与部门的协同，特别重视年级工作开展的“自转”与“公转”的结合。
在很长时间内，“三级一系统”的管理模式为梅岭小学的发展特别是保障办学品质起到了重要作用。
不过，当时的学校管理组织变革是被动行为，随着学校规模扩张与内涵提升速率差距增大，维护学校办学品牌和保障教育教学质量成为我思考和突破新的核心问题。
2011 年底，梅岭小学划入邗江区，邗江区的教育基础和教育资源远超原来的维扬区，梅岭小学的发展空间变大了，承担任务与发展挑战也增多了。作为校长，维护学校品牌，保障教育教学质量是我推动织变革的重要动机。
彼时，梅岭总校校舍改造工程全面展开，总校 5 个年级进行分流，校区横跨扬州东西，地理上各自分散，条件上各有差异。随着城乡教育布局调整，又有 19 名初高中教师分流到梅岭小学，而当时临时聘用教师也已占到学校教师的两成，所有问题叠加又带来了巨大的管理压力。
嬗变与坚守成为梅岭小学这一时期发展的关键词，核心要指向人。
好在 2007 年我们就启动了“常春藤”教师专业发展学院的校本研修活动，在随后几年，“常春藤”教师专业发展学院扩展到“常春藤”班主任学院、管理学院以及家长学院，如此共同构成了“常春藤”校本研修体系。
正是这个发端于教师专业发展的新尝试，悄然拉开学校新一轮组织变革的序幕，开启了学校走向内涵式精致管理的探索与实践。
我确信，维护学校办学品牌以及保障教育教学质量的核心力量是人，所以把组织变革的核心聚焦在唤醒人的自觉、激发人的潜能、提升人的工作效能上。
为此，聚焦与学校发展紧密关联的几类人，我们从校本研修的角度开展基于“常春藤”校本研修内容、方式、体系以及制度等建构，力图改变梅岭人的教育行走样态，以期重构梅岭的教育生活图景。后来，“常春藤”学院校本研修、“小种子”学生评价设计、“可法文化”课程研发等探索成为内涵式精致管理的成功案例。
时隔两年，梅岭小学的发展又一次迎来巨大转身，学校由传统的行政区划入了功能区。这一转变对梅岭小学来说意味着与已成功创办校区（梅岭小学西校区成为梅岭小学西区校，与梅岭母体分离）的彻底分离，以及承担功能区教育优质均衡发展的新任务。后来，又有学校并入梅岭。
面对超大规模学校，如果固守以往的管理办法，无法实现学校追求卓越的管理效果，必须寻找学校持续、健康发展的新动力。这一过程中，我们渐渐聚焦到“生态管理”理念上，即把学校构建成一个与之相关的人的自然和谐、相互依赖、共同发展的体系。
于是，通过协商共建、自我组织的方式，学校从校园文化、办学理念、课程开发、教育科研、信息服务、教育评价等方面切入，实施差异性与多元化的自主管理与参与管理，从而实现真正意义上的价值共同体创建。
探索中，我们开启了“大平层—事业部”的管理范式的设计与构建。
“大平层”是指在校长室统领下负责学校教育规划、整体管理、发展统筹、资源整合、实践推进的管理决策中心，是学校管理架构的核心，其成员由学校校长和中心主任共同构成，大平层最重要的职能是研究战略规划、进行科学决策、促进长远发展，属于领导的智囊团。
事业部制最初作为现代企业管理的组织结构移植到学校，就是按照学校所承担的核心使命、职能、任务进行划分而设立的若干功能区。“事业部”是学校管理架构的重心，由作为“核心事业部”的校区以及校区中的“子事业部”级部共同构成。
“大平层—事业部”围绕学校发展核心事业部运行，由学校决策层、服务层、协商层共同支撑构建起学校管理组织新样态。决策层是学校管理大平层，由校区和级部管理者组成，在校长室统领下开展学校发展的各项决策、创新、研究、推进等工作。
这是我们极为大胆的设计，除了满足学校决策，同时着力应对区域行政管理支持、指导、支撑不足的现状。
校区执行校长的职能主要是在学校决策层的领导下，在学校各服务部门的支撑下，保障校区常规工作的运行，实现校区创新发展，维护学校教育品牌。
级部是核心事业部的子事业部，在学校服务中心支持下，承担学校各级部日常管理运行以及实施级部创新发展等工作。级部工作由级部主任以及级部管理委员会成员共同负责。
服务层打破过去的固化结构，以板块融合的方式逐步过渡到中心，目前由6大中心来承担职能，包括学生发展中心、教师发展中心、课程发展中心、信息服务中心、学术研究中心、行政管理中心。
协商层主要包括少先队员代表大会、教职工代表大会、党政工联席会议和家长代表大会。协商层主要处理和协调学校与家庭、教师以及学生之间的关系，以建立学校发展共识的最大公约数为目标，以学校各项管理工作的满意度为衡量标准，不断促进学校各项工作的改进与完善，从而营造更好的学校内部文化和外部氛围。
这样的构建有助于梅岭对近 10 年来学校管理结构的调整，实现组织功能、架构的融合与回归，使学校管理逐步回到科学性、专业性以及文化性上，最终赋予学校持续发展的生机与动力。
在这种新的组织样态中，学校管理的重心在事业部，引领在核心层，支撑在中心层，协力在同心层。它改变了过去分割式、狭隘的部门职能所对应的管理岗位以及由此产生的单一、不聚焦的管理状态，将所有管理者凝聚在一起，通过新型组织关系的建立，辅之以更加灵活、开放、双向、突破原始层级身份的选任机制和评价机制，打开缓释内压的缺口，为学校更具活力、可持续发展奠定基础。
回顾办学历程，在关键的时间节点上，围绕学校组织变革，我和团队作出了正确的选择并坚持不懈地将它变成现实。
2017 年，梅岭花都汇校区正式投入使用。在花都汇校区创建之初，学校的硬件设施与软件设施之间的差距是3个校区中最大的，一方面拥有全省最好的校园环境，一方面教师等人力资源极度匮乏。
在这样的背景下，我和团队踏上梅岭花都汇校区的品牌创建之路。正是发现过去简单的防、控、堵、疏等已经不能解决根本问题，于是通过“大平层—事业部”制的管理实践，让花都汇校区成为了核心事业部，在其他子事业部——级部的鼎力支持下，校区建设成效显著。
短短 3 年间，师生共同创生的“时光轴课程”提升了孩子的气质，“云上梅岭”让后勤服务与信息技术融合，有力支撑了学校成为“现代学校发展的样本”。
“生态性的问题要用系统性的变革去解决”“系统性变革的关键在结构性转型”“学校是培养人的场所，结构性组织变革的核心永远是赋能”……在一次次理念升华，一次次组织赋能中，梅岭小学始终迸发强大的办学活力。
没有哪个时代像今天这样瞬息万变，充满太多的不确定性，但我们依然要做确定的事。对于校长来说，就是要永远站在教育的未来思考并解决当下的问题，通过提升组织变革领导力，不断让组织迸发新的生机和活力。
来源 | 中国教育新闻网，本文刊于《中国教师报》2020年07月15日第12版 版名：教育家。
作者 | 陈文艳，江苏省扬州市梅岭小学校长
责编 | 三石
排版 | 又又
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