盖茨、乔布斯和格鲁夫的五条长赢法则

苹果、英特尔、微软共同的秘密是什么？哈佛商学院与MIT斯隆管理学院的两位知名战略教授，花了近30年时间，研究乔布斯、安迪·格鲁夫、比尔·盖茨这三位传奇领导者和他们的公司，并以此完成了一本书，名字叫《战略思维：盖茨、格鲁夫和乔布斯的五条长赢法则》。

两位教授认为，这三位领导者将下面五项战略法则运用到企业中，才赢得了瞩目的成果。

第一个战略法则：向前看，向回推理。向前看，指的是形成对未来的愿景。杰出的领导者会对未来有所判断，形成愿景。以微软和苹果公司为例，上世纪70年代，家用电脑没有市场，当时世界第二大电脑企业美国数字设备公司的CEO肯·奥尔森公开说，有什么理由需要每个人家里都有一台电脑？但正是在那样的环境下，盖茨建立了微软，乔布斯建立了苹果公司。他们没有局限在现有环境，相信可以制造并满足用户未来的需求。这种愿景让微软和苹果诞生，走向未来。向回推理，指的是设定边界和首要任务。愿景本身并不是目的，必须转化成战略。比如，公司要做什么，不要做什么，更重要的是什么？比如，微软曾希望同时生产硬件和软件，也设计了鼠标和键盘，但比尔·盖茨坚持，要尽可能集中实现单一战略。这种坚持让微软最终成为全球最大的软件公司。乔布斯担任苹果首席战略官时，同样认为，去粗取精是核心任务。比如，苹果从来没有计划进入低端电脑市场。乔布斯曾说， 我们成功的方法是非常谨慎地选择骑哪匹马。第二个战略法则：下大赌注，但不要赌上公司。伟大的领导者会时刻准备做出大胆的决定，以扭转竞争格局，重塑他们的企业。这意味着下大赌注，比如前期投入巨大资金。但这些赌注的规模，不仅会吓到竞争对手，也会吓到同事和合作伙伴。所以，伟大的战略家要有勇气下赌注，更要巧妙执行战略。比如，微软在开发Windows时，比尔·盖茨是在确保微软其它业务强大到可以让公司保持运行，才开始与IBM进行对抗竞争，最终得以获胜。安迪·格鲁夫为了让英特尔成为下一代微处理器的核心选择时，在资本开支上投入几十亿美元，但他通过分阶段引入资本投资来减少赌注风险，让英特尔从一个小型创业公司变为行业巨头。乔布斯在推出Mac电脑时，谨慎地计算好时机，才让持续成功的苹果二代电脑稳步推出。他们三人的一个共同特点是：做战略时大胆，但不莽撞。第三个战略法则：打造平台和生态系统，而不仅是产品。当微软与IBM合作时，比尔·盖茨没有把重心仅仅聚焦在靠“产品设计取胜”，而是抓住机遇建立一个行业平台。正是这种前瞻性的思维，微软最终为IBM提供了完善的DOS操作系统，并在30多年里主导了个人电脑软件平台的业务。比尔·盖茨的远见在于，当别人在突破性地发明新技术时，他利用网络效应在打造行业平台。第四个战略法则：利用杠杆和权力，玩柔道和相扑。战略大师领导企业，有时就像柔道或相扑冠军在比赛。战略创造比赛场地，战术决定你如何运用比赛规则。以柔道和相扑为例，这两种不同的战术，反应的是不同的心态。战术性柔道，需要思维灵活，有妥协能力，能够放下企业骄傲，跟随竞争者的带领。战术性相扑，需要更强硬，有能力引起对方的恐惧。因此，对于企业来说，要知道什么时候与对手合作，什么时候投入竞争，都是影响成败的关键。在企业相对较小时，可以使用柔道战术；在规模增大、市场地位上升时，更为适合相扑战术。比如，安迪·格鲁夫在1990年曾说：“类似‘人人都害怕我们’这样的影响力必须有很多。”‍第五个战略法则：在个人抓手的基础上塑造组织。一个专家型的企业领导者，在扮演专家支持的角色外，会塑造一个强有力的组织。以微软为例，软件的专业知识是比尔·盖茨的抓手，早期他疯狂痴迷于亲自写代码，掌握微软产品中编程细节。但测试代码是软件企业的首席执行官要做的事情吗？当企业刚成立时，有技术背景又了解用户需求的CEO可以这样做，但随着企业产品组合扩展、技术进步，CEO的使命就应该是建立管理组织。所以，20年来，比尔·盖茨也积极调整他在微软的角色。辞去CEO后，他兼任董事长和“首席软件架构师“；辞去董事长后，他以产品战略顾问的角色，协助新的领导者和不断塑造组织。

来源：得到专栏《李翔知识内参》

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