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）理论（中文版书名特别精准，叫《搞定：无压工作的艺术》），你要追求的是一个心如止水的境界：准备几份任务清单，只要时间地点合适，凡是能干的事儿就马上干，完成任务打了勾就可以把这件事儿给忘了

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fibra类，这些不好消化的食物在胃中停留时间较长，会持续刺激胃酸分泌（secrezione

2023年12月31日20:30，深圳湾体育中心“春茧”体育场，罗振宇“时间的朋友”跨年演讲如约而至。罗胖曾发下大愿望：跨年演讲要连办20年，今年是第9场。在这一年，罗胖持续向身边的朋友发起请教，收集了让人眼前一亮的人、事、物。以下是跨年演讲全文，与你分享。-01-变化了？一组应对颠簸的小行动如果用一句话总结我自己的2023年，这句话应该是什么？这个问题还真把我难住了。这一年是百感交集啊。我不知道你的答案是什么，而我是这么找到这句话的——这句话，你坐飞机的时候肯定听过。这句话，我自己也听了好多遍。但是今年某个时刻，听到这句话的时候，我虎躯一震，大腿一拍，这句话说的不就是我的2023年吗？这句话是——“请系好安全带，收起小桌板，调直座椅靠背。”回想起来，还是要感谢这句话的，在我心里感到巨大不确定的时候，还有一些事可以做。坐一趟飞机，这句话至少要听两遍。一遍降落，一遍起飞。如果遇到颠簸，可能再多听几遍。新年就要到了。祝各位，在即将到来的2024年，度过颠簸、安全降落、准时起飞。跨年演讲到了第9年了。确实也有个审美疲劳问题。所以，我就不得不问自己：在跨年时刻，你为什么要听一个中年人唠叨4个小时？如果我觉得你是为了——听我指点江山、输出评论——那确实是我出了问题，回去该挂号挂号，该吃药吃药。因为你不会喜欢；我也没这么大本事

今天与你分享的内容来自《刘润·商业洞察力30讲》。刘润是著名商业顾问，在2013年，他从工作了将近14年的微软辞职，创立的润米咨询，从事战略咨询。一个这样的小咨询公司，想要获得他人信任的第一步，是要能搭建适合自己的的商业模型和战略布局，否则一切无从谈起。这篇文章中，刘润老师将从润米公司在创业期成功搭建的商业模型入手分享，希望给各位创业者一点启发。来源：得到课程《刘润·商业洞察力30讲》作者：刘润，著名商业顾问，润米咨询董事长，得到课程《5分钟商学院》主理人。一切的复杂，都源于其固有的简单：变量、因果链、增强回路、调节回路、滞后效应。今天我将以我创立“润米咨询”的故事为例，示范如何用这些结构模块，搭建一个商业模型。为什么要举这个案例？我告诉你一个有点暗黑的秘密：想要考察一家咨询公司或者商学老师说的是不是真的有用，就看他们用不用自己的理论和方法来经营自己。2013年，我离开工作近14年的微软，创立“润米咨询”。我的第一个客户是自己。用咨询的术语说，是要帮这个“客户”搭建有效的商业模型，用大白话说就是，要让一名白手起家的创业者，能把事儿真正干成。怎么搭建？我决定，带上商业洞察力眼镜，看看咨询这个行业。第一，核心存量咨询行业有哪些核心存量，是关键？我找到麦肯锡的朋友，波士顿咨询的朋友，《商业评论》的出品人曹阳，五源资本创始合伙人，向他们请教。麦肯锡的朋友说：成功案例。成功案例，会带来更多成功案例；波士顿咨询的朋友说：深刻的洞察。能治病，才是关键；曹阳掰着指头数：咨询、培训、演讲、文章、写书。这5个核心变量相辅相成；刘芹说：声誉。那一切都是为了积累声誉。都有道理。这也是人们在面临重大选择时经常碰到的问题：好多要素都会影响你的成败，哪个好像都重要，但是，到底哪个，或者哪几个才是真正的核心？所以，你光知道要素本身是不够的，必须要先找到它们之间的“关键因果链”。第二，关键因果链对创业时的我而言，最关键的因果链，就是通向收入的因果链。是哪些关键的“因”，导致了收入这个必然的“果”？一圈访谈后，我从众多要素中提纯出了一个关键的“因”，那就是：声誉。你可能会说，这有什么稀奇的，所有的公司声誉都很重要啊。没错，但对其他类型的公司来说，声誉未必是第一因。一说到开咨询公司，很多人总会说：这个业务好啊，没什么成本，不就是人么？好像有道理啊，咨询公司不需要先行购置厂房、添置设备，也没有库存周转的压力，甚至也不需要高额的启动资金。但是，这些人忽略了一个常识，那就是咨询公司需要承担一笔巨大的成本：交易成本。成功的咨询公司各有各的成功，失败的咨询公司只有一条：客户不相信你的能力。因为不相信，所以交易成本就很高：说说看，你能做什么？你比X好在哪里？比Y强在哪里？还能再便宜一点吗？你能来竞个标吗？我们只能先付30%的钱，等看到效果我再付尾款吧。这些高昂的交易成本，都会导致一家咨询公司的成交速度极慢、客户战略决心不够，所以效果不好，咨询公司自己因此也收不到钱。所以，声誉就是让客户相信的力量。只有用极好的声誉降低交易成本，润米咨询才可能建立战略势能，我才算把创业这事儿干成了。找到“声誉-(+)>收入”的关键因果链后，我给自己定了一条铁律：绝不去客户现场做售前。不管你是多大的企业家，只要你不愿到我的小办公室来聊，就说明我的“声誉”还没有强大到让你挪步。只要不是用“声誉”这个第一因赢来的客户，再有钱，也不是我真正的客户。不够强大是我的错。我的内心独白是：请原谅我无法服务你，因为我要用这个时间，继续拼命提升自己。这就是关键因果链，给你的战略定力。找到了关键要素“声誉”以及“声誉-(+)>

想保住眼前的收益，却损失了更大的利益？要缓解当务之急，却引出了更深的难题？执行前看作是万全之策，干完后发现漏洞百出？这类常见的失误，当然与团队的信息获取程度、执行力等有关，但更关键的原因可能在于，决策者受限于“局部思维”，没能建立起对问题的系统洞察力。那么，要怎样破除局部思维的禁锢？今天向你推荐得到课程《刘润·商业洞察力30讲》中，一个练习系统洞察力的工具：层次思维。如果你觉得自己也有些许的欠缺，不妨尝试根据这个模型来练习，在实践中积累微小的进步，看到更大的格局。来源：得到课程《刘润·商业洞察力30讲》作者：刘润，著名商业顾问，润米咨询董事长，得到课程《5分钟商学院》主理人。今天我要分享的练习洞察力的方法是：破除“局部思维”，建立“层次思维”。首先，我想先和你聊一聊局部思维。什么叫局部思维？局部思维也有个典型的表达句式，就是：其他我不管，这才是最重要的！你是一名军官，你的部队埋伏山头，等待上级指示。而你好兄弟的部队，正在隔壁山头和敌人浴血作战，眼看就要扛不住了。按命令你只能按兵不动，但真不救，他们必然全军覆没。你心急如焚。怎么办？救，还是不救？也许，你不应该救。为什么啊？这可是几百条人命啊！少和我谈别的，人命才是最重要的！几百条人命当然重要，但是这种重要，是“局部”的重要。一旦营救，暴露了主力部队的位置，将可能破坏作战计划，输掉整场战争，造成更大的牺牲。只关注“一草一木、一兵一马、一城一池”的得失，看不到更高“层次”的目的，最终可能用救几百人的方法，帮助敌人杀害自己几万人。这就是局部思维。系统模型中，“要素”之间的“连接关系”，是有层次的。局部思维，指的是只关注低层次关系，而看不见高层次目的的思维习惯。局部思维的可怕之处，是让我们用快意恩仇的方式赢得一场战役，却用悲天悯人的方式输掉整场战争。那怎么办呢？想要拥有非凡的洞察力，必须破除局部思维，练习建立层次思维。什么是层次思维？人体内有各种功能的细胞，构成了心脏这种器官。心脏，是比细胞更高的层次。然后，心脏、脾胃、肾等等器官，又构成了人体这个生命。人体，是比器官更高的层次。细胞、器官、人体，就是三个从低到高的层次。当人体生病时，我想大部分人都不会说：每个细胞都是我的家人，我要保护每一个无辜的细胞，其他我不管，这是最重要的！这时候，大部分人都明白，细胞服从器官，器官服从人体。如果为了人体健康的需要，杀死一些细胞，甚至切除一些器官，都是可接受的代价。虽然人体最终是由细胞构成的，但是人体显然大于所有细胞之和。什么是层次思维？层次思维，就是用“整体大于局部之和”的思维方式，洞察层层叠加的系统模型。拥有层次思维的人，总是能站在更高的位置思考问题，看到更大的“格局”；而顶级高手，总是能从最大的“格局”，俯视难题。比如，到底是什么决定了企业的兴衰存亡？拥有“局部思维”的人会说是产品，产品不好一切都是空谈；有人说是管理，不能网聚人的力量，无事能成；有人说是合作伙伴，没有优秀的社会协作网络，寸步难行。这些“局部思维”，如盲人摸象。而拥有“层次思维”的人，可能会告诉你：是四个层次的要素，决定了企业的兴衰存亡。第一层：时代。时代抛弃你的时候，连一声再见都不会说。第二层：战略。不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。第三层：治理。结构不对，什么都不对。第四层：管理。管理的本质，是激发善意。在这四个层次中，时代高于战略，战略高于治理，治理高于管理。理解了这四个层次。现在我们来分析一些商业问题。比如，柯达的失败，到底是什么原因？有人总结，这是因为CEO管理水平不够。其实，柯达不管换管理水平多高的人做CEO，都不容易转型成功。因为柯达的对手，是整个时代。数码相机的新时代，必然取代胶卷相机的旧时代。而整个柯达的利益，都来自胶卷。“时代”挑战这个第一层次的问题，是无法用“管理”水平这个第四层次的能力解决的。这也是为什么很多人说：你有一个永远打败不了的对手，那就是时代。那怎样才能建立“层次思维”呢？不断追问自己：自己眼前看到的整体，会不会是一个更高层次的局部？2018年有一部电影很火，叫《我不是药神》。这部电影讲述了，慢粒白血病患者吃不起4万一盒的天价原研药，就通过主人公购买便宜的盗版药来维持生命的故事。可是这样，药厂利益受损。于是他们严打盗版药，导致很多病人吃不起正版药，吃不到盗版药，最终失去生命。很多人看完这个电影特别伤心，觉得药厂罪大恶极。一个个具体的生命，在商业利益面前被无情牺牲。这种观点，对吗？我们不作“对、错、好、坏”这种价值观判断。我们试着用“层次思维”来思考这个问题。首先，站在“患者”的层次来看这件事，每个人都有活下去的权利，所有的不幸都应该被照顾。这毫无疑问。这也是很多反对药厂严打盗版的观众的善心所在。接着，我们追问自己：自己眼前看到的“患者”，会不会是一个更高层次的局部？之所以白血病患者有药可吃，是因为有人发明了药；有人发明药，是因为卖药收入，能覆盖前期投入；要在小病种上收回几十亿美元的投入，药价只能很贵；如果盗版药泛滥，药厂倒闭，将会有百倍，甚至千倍的患者，死于白血病。比“患者”更高的一个层次，是患者、药厂组成的“共同体”。“共同体”这个层次必须健康，才会有“患者”这个层次的希望。接着，我们再追问自己：自己眼前看到的“共同体”，会不会又是一个更高层次的局部？“共同体”的健康，必须以看着穷人去死为代价吗？当然不。我们再往上走一层，站在国家“治理”行业的高度俯视问题，很小的患病率，一旦患病就要花天价吃药，这是保险最擅长解决的问题。把这种“天价药”纳入保险范围，让小概率大影响的风险在海量人群中均摊掉，也许是解决这个问题最好的办法。现在，我们有了看待这个问题的三个层次：患者、共同体、治理。我们不说对错好坏，只说如何解决问题。站在“治理”的层次，重构患者、药厂、保险三个“要素”之间的“连接关系”，才能找到问题的根本解。点击下图加入《刘润·商业洞察力30讲》看透复杂世界，破解决策难题👇🏻获取更多学习资料请戳下图👇🏻点击左下角“阅读原文”领取学习福利

一个人的成长历程中，有三次极其重要的跃升。而跃升的关键节点，则往往绕不开“管理”：✅从个人贡献者，到人员管理者✅从人员管理者，到团队领导者✅从单点成功，到全面开花每一次跃迁都是对以往的认知、成功模型、能力系统的一次颠覆。以下与你分享著名商业顾问、润米咨询董事长、《5分钟商学院》主理人刘润老师的跃升心法，希望对你有所启发。来源：【刘润】公众号（ID：runliu-pub）作者：刘润你好，我是刘润。成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。01.从个人贡献者，到人员管理者第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：有问题

在企业组织管理的过程中，常常会有许多管理者在抱怨：员工的工作效率低下，工作过程毫无激情，团队士气持续低迷。出现这些情况的本质原因在于没有激发员工自驱力。管理大师德鲁克也说过，“管理的本质，就是激发人的善意和潜能。”

今天与你分享虎嗅智库与老乡鸡副董事长束小龙、数字化增长中心负责人王伟的一场对谈。他们围绕“数字化转型”，主要讨论了以下几个问题：数字化部门如何承接一线的业务需求？怎样让技术人员理解一线的业务需求？从餐厅工作流来看，数字化赋能如何体现？数据中台更好做，为什么老乡鸡要先做业务中台？这些问题的答案，体现了中式快餐龙头企业老乡鸡在数字化方面的思考与实践，希望对你有启发。来源：虎嗅智库服务作者：房煜Q：聊老乡鸡的数字化，我们发现您这边做了很多工具给一线业务部门，有统计过做了多少个吗?我们对于一线部门的数字化需求，感觉完全是个服务部门的心态？

来自麻省理工学院斯隆商学院的研究发现，导致企业失败的原因很多，却都绕不开管理层的两大致命伤——“短视”和“惰性”。短视，指的是企业高管“只见树木，不见森林”。他们往往更注重处理紧急情况和“家门口”的事务，而忽视了正在重塑行业的结构性变化。具有惰性的企业高管，则是不利用新机遇，选择留在熟悉的舒适区，因为他们觉得吃老本就已经能活得足够好。那么，企业管理者如何才能避免短视和惰性呢？具体地说，成功的公司希望在出错时，员工能够站出来反对。这些站出来的人有一个共同的名字——“建言者”。然而，很多企业却染上了一种病——组织沉默，阻碍了“福将”的产生。该如何打造组织环境，让“建言者”如鱼得水？一起来看看今天的文章。来源：华夏基石e洞察作者：邢雷01“组织沉默”是什么？我们谈论组织沉默，其实是想搞懂“员工为什么不说话”？经济学家赫希曼在经典著作《退出、言论与忠诚：对企业、组织和国家衰退的回应》中指出，员工对组织不满时，往往会有三种选择：离职（Exit）、言论（Voice）与忠诚（Loyalty），并提出了EVL模型。其中，“言论”有可能是提出建议，也可能是抱怨，目的是希望改进组织的现状。后来的研究者进一步发现，除了上述三种反应，还有第四种反应，就是忽略（Neglect），是一种冷漠和消极的逃避，给模型加了个尾巴，变成EVLN。这第四种反应，描述的就是员工的沉默行为。这样看来，相比沉默，抱怨还要好那么一点点，至少员工还愿意开口。员工沉默，是指员工本可以基于自己的经验和知识提出想法、建议和观点，从而改善所在岗位、部门或组织某些方面的工作，但却因为种种原因，选择保留观点，或者提炼和过滤自己的观点。理解这个概念，有两个重点：一是“沉默≠没意见”。沉默是主动的、有意的、有目的的，有时员工不说话，只是因为他们没有什么观点或主意。二是“沉默≠不说话”。沉默可能是有意识筛选或过滤了自己的观点，例如，报喜不报忧，只讲领导爱听的话。简而言之，员工沉默就是：不该说的不说，该说的也不说。员工最容易对哪些问题沉默呢？调查发现，员工沉默主要集中在以下方面：1.评价上级或同事的能力、绩效、优缺点；2.公司的规划、改革与发展；3.公司政策、制度、机制或领导的决定；4.组织的工作安排、工作流程、人事安排、公平性问题及改善意见；5.薪酬、福利、待遇的合理性、公平性；6.贪污、职权滥用、违反职业道德；7.人际关系、冲突。02组织沉默有多可怕？在组织里，沉默的员工会感到自己不受重视、对组织的事情缺乏控制，从而导致较低的工作满意度、较高的工作倦怠、压力甚至离职。而人的行为具有从众性，员工是否发表意见还会受到同事的“传染”。一旦组织中形成了沉默的氛围，会逐渐演变成一种文化，员工沉默就升级为组织沉默。组织沉默的可怕之处在于，当沉默成为一种集体行为，就变成了一张大网，不仅会强化个人行为，还能庇护个人沉默。在沉默的组织氛围里，个体可以安心、安全地沉默，而要打破沉默，就不只是要战胜自身的恐惧，还要冲破集体的罗网。对组织而言，沉默意味着暮气沉沉的组织气氛：上下级沟通被阻滞，合理化建议被压制，负面意见被屏蔽，组织觉察和纠正错误的能力下降，最终影响组织绩效。03组织沉默为什么产生？组织沉默受到多种因素影响。表面看，沉默的直接原因是员工本人。但深入研究发现，根源是管理者内心住着两条“火龙”，一条叫做“内隐管理理念”，另一条叫做“对负面反馈的恐惧”。“内隐管理理念”这条火龙，骨子里刻着傲慢和偏见，执着于三个成见：1.员工是利己主义、不值得信任；2.管理层对组织中的大多数问题更为了解，而员工提出的问题都是微不足道的；3.意见一致才是组织健康的表现，那些异议和不一致则应该尽量被避免和排斥。“对负面反馈的恐惧”这条火龙，血液里流淌着一种本能——恐惧。它对负面评价非常警觉，本能告诉它，那是一种带着危险的威胁信号。要保护自己，就要躲避它，如果躲不掉，就在心里“贬”它千百遍，告诉自己这些评价全是胡言。当负面评价来自下属，更加不值得听取。两条火龙盘踞在管理者心里，喷出熊熊火焰，烧退那些胆敢来犯的“侵入者”，直接影响了组织的结构、政策以及管理者的管理风格。例如，一言堂，听不得反对意见或漠然置之，不给员工向上反映情况的渠道等，最终导致了组织沉默。04员工之口，为何这么难开？我们常常观察到这样的现象：管理层努力宣传民主公开的组织文化，刻意塑造从谏如流的开放性姿态，建立了专门负责收集员工意见的部门，设置了实体意见箱和网络匿名意见箱，设立了总经理开放日，可员工还是三缄其口。打破沉默需要的，可能是挑战领导的勇气，可能是打破“和谐”的决绝。要有理有据，要分析清楚，要逻辑严密，要有会讲话的艺术，还要意识到“得罪”了领导前程堪忧，增加自己的工作负担。木秀于林风必摧之，所以，沉默才是员工行走职场的护身符、提防明枪暗箭的软猬甲、确保一路通关的必杀技。沉默最省事，因为不用思考；沉默最安全，因为不会得罪人；沉默最讨巧，因为不会露怯。沉默，似乎才是职场最大的王道。知道了沉默对于员工如此重要，企业管理者就应改变内心独白。如果开会时，员工经常跟你唱反调，跟你顶牛、发飙，炮轰你这不对那不对，你应该庆幸——你的员工，还拿企业当回事。所以，请珍惜并善待每一个愿意开口的员工，不论他是来提建议还是意见。05打造组织环境，让建言者“如鱼得水”说到底，员工建言行为是一种角色外行为，组织不能强制要求，只能通过各种手段迂回引导和鼓励。建立一个包容、鼓励建言的组织非常难，因此需要多些智慧和“手段”。1.创造员工的心理所有权——“我要说”员工是否对组织有主人翁感受，是否把组织的事当自己的事，是打破沉默最关键的影响因素。当现实中的企业无法给予员工实际所有权时，如何激发主人翁精神呢？研究发现，“心理所有权”是一条有效途径。“心理所有权”是人对目标物产生的一种占有感，即认为目标物是“我的”或者“我们的”。与实际所有权（如员工持股等）不同，心理所有权更多地表达一种“心理上的占有”。员工对组织产生“占有感”，意味着员工产生了愿意与组织共享利益的心理情感。只有当员工认为企业是自己的，我是为“我的企业”在努力，才能最大限度地激发员工积极性，员工才有主动向企业建言的动力。从这个意义上看，心理所有权解决的是“我要说”的问题。要使员工产生心理所有权，有三种做法：第一，增强员工对组织要素的“控制感”。人只会对那些归自己控制的事物产生所有感。组织可为员工提供实现“控制”的要素。例如，给予员工足够的机会和自主权去控制“工作要素”，通过给员工授权赋能，如进行权力委派、明确责任、使员工在自己工作范围能自主决策、把工作目标愿景和资源等尽量分解、提升员工基本技能等。第二，增进员工与组织的“亲密度”。个体与目标物的关系越亲密，越容易产生对目标物的所有感。例如，受雇的园丁，由于经常在花园里工作，一段时间以后，可能从情感上产生对花园的所有感。可以通过增加员工在组织中的时间、卷入度和联系强度，增加员工的心理所有权。例如，给员工提供各种机会了解工作、团队、参与的项目等；给予员工机会充分了解组织的使命、组织目标、组织绩效等；增加个体与组织互动的频率；延长员工与组织的联系，如任职时间较长等。第三，增加员工对组织的“付出感”。个体对目标物的投入越多，越容易产生对目标物的情感，从而认为目标物是属于自我的一部分。因此，在组织情境下，员工在工作岗位上对某一目标物投入精力越多，越容易对该目标物产生所有感。投入形式包括：时间、金钱、精力、体力等。2.增进员工的组织支持感——“我愿说”如果说心理所有权解决员工“我要说”的权利，那么，组织支持感解决的就是员工“我愿说”的义务。组织支持感是指“员工感受到的组织重视自己贡献和关心自己福祉的程度”。从社会交换理论看，如果员工感受到组织给他的“积极对待”（报酬、晋升、支持等），作为回报，员工会对组织产生义务感，关心组织福利、希望帮助组织实现目标，继而对组织表现出积极的态度、情感和行为，包括很多角色外行为，其中包括建言——为组织提供建设性意见，使组织绩效得到改善和提高。组织支持感会减少组织沉默，即通常所说的“投桃报李”、“士为知己者死”。但在使用中要特别注意，大量研究发现，组织对员工的关心、支持和重视，是员工对组织付出和奉献的先决条件。也就是说，组织支持感是因，员工建言是果，有先后关系，不能反过来，要求员工先建言，组织再给予建言员工支持感。3.提高员工的心理安全感——“我敢说”心理安全感是影响员工建言的重要心理需求，要赋予员工“我敢说”的勇气。中国社会是一个关系社会和人情社会，爱面子是根深蒂固的民族性格。人们珍视自己的面子，也很注意保全他人的面子。建言在某种程度上意味着“驳面子”，让人下不来台。因此员工在开口前，总是会考虑是否会影响面子、损害关系，而忽略了问题本身的重要性，如果不好抉择，干脆保持沉默。所以，要让员工敢说，组织就要倡导一种“对事不对人”的企业文化，建立起一种“不怕说错话，就怕不说话”的评判标准，注重成果、尊重规则，员工才能打消顾虑，无惧建言可能带来的人际关系损害和对未来利益的影响，在企业内部建立良好的建言氛围。4.克服组织防卫，训练探询的沟通模式——“我会说”很多管理者在进行管理沟通时，内心有很多负面的、消极的判断，这些判断不会说出口，没有机会进行质询和检验。例如：“他对问题根本就不了解。”“他这是在给我挑刺！是不是当了谁的枪？”“我真的在努力跟他沟通，但我感到根本就没法继续下去。”这种典型的“不论而证”，是导致组织沉默的重要原因。例如，员工相信并坚定自己内心的判断，认为领导都是不想听意见的，所以，不愿意在公开场合发表意见，也就不足为奇。打破组织防卫型组织沉默的有效方法，就是组织成员学会并建立一种“探询式”的沟通方式，套路模板是：“我的看法是这样。我是怎样产生这个看法的。你看我的推论有没有破绽？你是否有不同的证据或不同的结论？”综上所述，组织沉默导致企业缺乏不同观点的碰撞与负面信息的反馈，扼杀着企业的活力与激情。工作中的沉默，是员工的角色外行为，是员工进退有据的心理堡垒，只可智取、不可强攻。任何想要完全挖掘和利用员工全部智慧的组织，都要摆好姿态、搭好戏台，让员工要说、想说、敢说、会说，从而塑造一种开放、活力、激情、阳光的人性化文化环境与组织氛围。怎么解决组织内的真实难题？如何评判一家公司的行事标准？在《李育辉·组织行为学》里，会为你分析商业组织的行为逻辑，带你了解更多组织进化的行动策略，助你站在高处，顺势而为。👇点击下图加入课程👇点击左下角“阅读原文”查收更多精选文章

上周，得到发布了第一门“听书精品课”，《给公职人员的调查研究指南》。“听书精品课”是我们为听书会员提供的一项免费的增值服务，由品牌解读人主理课程，用经典好书为你梳理专题知识。时下正“大兴调查研究”，得到同学中许多公职人员投身调研工作。我们参考社会学的权威教材和经典案例打造了这门课程，为你讲解调研工作的全流程方法论，帮你在工作中事半功倍。今天，我们邀请到课程主理人邓一丁老师，与你分享怎么才能写出一篇扎实的报告。希望能给你带来帮助。来源：得到听书作者：邓一丁，得到听书品牌解读人01写报告，有抓手在这儿我想先给你减轻一点心理负担。作为一个每天都要写稿子的人，我认为写作这件事的第一个障碍，就是动笔之前的畏难情绪。而要想克服这种畏难情绪，我们首先要“在战略上藐视对手。”一篇调研报告很难写吗？首先，从篇幅上讲，调研报告不是一种很长的文体。廉思教授的课题组给中央提交的报告，正文部分都严格控制在4000字以内。这是因为公职人员写报告的目的，就是说明事实，提出建议，为接下来的决策提供依据。越是言简意赅的报告，可读性越强，重点也越突出，也就越能给读者留下深刻的印象，引起他们的重视。另外，调研报告不是文学作品，不追求辞藻的华丽。你只需要用朴实的语言把事情讲清楚，不必在雕琢词句上耗费精力。照这么说，调研报告篇幅不长，文字也不难处理，其中还有不少材料是你已经搜集到、整理好的。你可别高估了写作的工作量，给自己增添太大的心理压力。另外我还想提醒你，调研报告的格式是比较固定的。一般来讲，一篇调研报告就是标题、前言、正文、结尾这几个部分，要是你还有精彩的材料，来不及在正文里展示的，可以放在最后的附件里。格式固定，就意味着你有大量前人的资料可供参考。你可以找来你们部门之前写好的调研报告，借鉴一下前辈的排篇布局和语言风格，对最终的成稿有个大致的想象，你在下笔的时候也能做到心中有数。要想找到写作的手感，读一些优秀的范文总是有帮助的。前不久，求是网刊载了一篇调研报告，标题是《总结推广浙江“千万工程”经验

​​​上周，得到推出了重磅新书《软技能》。这本由30位得到老师联合创作的图书，取得了不错的销售成绩，是目前当当网新书热卖榜的第一名，感谢各位同学的支持。这本新书最大的特点，就是在同一个话题软技能之下，把30位老师自带的视角差异、能力差异、学科差异，乃至人生阅历差异，都最大化突显出来了。比如，今天这篇文章的作者熊太行。熟悉熊师傅的同学知道，他是人际关系洞察家，非常了解在各种职场环境生存，所要具备的能力是怎样的。看熊师傅讲完“体制内的生存之道”之后，相信你会对“如何处理工作危机”“如何上进和发展”等职场难题有一些新思考。来源：得到图书作者：熊太行👆🏻点击上图加购《软技能》👆🏻亲爱的得到同学：你好，我是熊太行。我经常收到同学们的提问：在体制内工作，需要哪些技能？如果你对这个问题感兴趣，之前可能就有一些简单的了解：同样是体制内的工作，机关、事业单位和国企的气质风格就很不一样；不同行业、部门、岗位考察的专业能力，也就是我们常说的硬技能，也很不一样。而软技能呢？即便在两个差别特别大的工作岗位上，也有很多相通的地方。所以接下来，我会从四个层级入手，和你分享在体制内工作所需要的软技能，分别是——第一，和自己相处、让自己内心自洽的能力；第二，与身边人和谐相处的能力，也是很多人认为最重要的社交能力；第三，在一个组织内被尊重和获得发展的能力；第四，应对危机的反应能力。01让自己内心自洽的能力如何与自己相处，让内心自洽？这个让很多体制内新人苦恼的问题，其实可以从几个方面逐一化解：吃得了苦，忍得了“穷”，关得起门，拉得下脸，读得下书。吃得了苦很好理解：刚进入职场，做的事情比较琐碎，有的人可能还要到乡镇、基层工作，条件比较艰苦。我就认识一位年轻姑娘，她到镇里工作，一推开宿舍窗户，看到一大片坟地，“嗷”一嗓子吓得把窗户关上了。她问我怎么办，我说，别怕，他们都是普通群众，你就是为他们的后人服务的。她听到这句话，心里才算是好受了些，后来忙起来了，果然就毫不在乎了，因为生老病死本来就是基层工作的一部分。再说忍得了“穷”。需要注意的是，这个穷不是真穷——体制内的工作收入比较稳定，从来没听说有吃不起饭的。但它相较有些行业肯定是清水衙门；如果跟从事金融业的同学、朋友横着比，你心里一定会不爽。事实上，他们是用自己的聪明才智变现，而你是用自己的才能和意志效力国家，大家的工作性质不同。无论如何，在进体制之前你就要想清楚，进了这个门，就从此和巨额财富无缘；但只要做得好，你就能够受人敬重，拥有足够高的社会地位。然后说关得起门。这是在说，必要的社交肯定要有，但是有些低质量的吃吃喝喝，能不去就不去，要做减法。省出来的时间，你可以拿去经营重要的朋友关系，或者去学点本事、技能，肯定更划算。接下来是拉得下脸。你进体制的第一天，就会有人打你这个关系的主意。亲朋好友、乡里乡亲，难免想要请你帮着办点什么事。有悖于原则的事情一定要拒绝，让你冒险的人，不是你的真朋友。最后，在体制内工作，要想有所成就，必须读得下书。大学里读的书肯定是不够的，还要把一些原典找出来看。这会带来很多好处：领导提到的某些点，你能帮他引证到经典的原文，他一定会觉得你是个出色的下属；你领导一个部门时，如果常常能够引用原典，下属也会觉得“这个领导水平高”。当然，原典不是我们用来卖弄、出风头的工具。读原典的妙处在于，它有一种浸润效果。金庸先生在《射雕英雄传》里提到，黄裳在修订道家经典时读完了所有的原典，然后突然就精通了武功，还写出了《九阴真经》，这就是浸润——年轻时浸润在原典里，能够形成正确的思维和行事方式，未来举手投足，自然不会逾越规矩。02与身边人和谐相处的能力有个在体制内工作的朋友跟我抱怨，说自己社交能力太弱，没有前途。我问他什么是社交能力。他告诉我：“会喝酒，会来事儿，会说话，夸起领导来一套一套的。”啊，这真是极大的误解。社交其实是为他人提供价值、让自己收获支持的一种行为。我认为真正的社交能力，是理解他人的能力。我们可以按照体制内不同的工作对象，把社交能力进一步拆分为理解领导的能力、理解同事的能力和理解下属的能力。先说理解领导的能力。我们经常开玩笑说，领导日理万机。这话是真的，领导不仅要领导你的部门，他也有自己的领导，也要满足他的领导的需求。而且，大多数做领导的人在生活中可能都有面临升学压力的孩子，班主任一声号令，他也得老老实实去学校开家长会。每个人都扮演着不同的社会角色，理解了这件事，你就可以把很多事想明白了。比如，你的领导优先满足大领导的需求，不是他自私、自保、想升官，他也是为了你们整个部门的工作成绩，这里面也有你的利益。所以，不要觉得领导没有考虑到你的感受和利益，就是他欺负你、忽视你，有时候你需要提醒他。你和领导的关系从来不是主仆关系，大家人格上是平等的，但可以是一种接近师徒的关系——你帮助他分忧、帮助他解放时间，就像弟子为老师做一些服务，这是可以接受的。有了帮领导分忧和解放时间的心思，再看周围，你的眼里就都是活儿了。别人在那里卖嘴尬吹领导，你帮领导把麻烦解决了，然后悄声打个招呼，领导会更信赖谁呢？再说理解同事的能力。之前有一个通过人才引进进入体制内的读者给我留言，说她的同事“一个有担当的都没有，谁也不肯多干一点活儿”。我安慰完她之后，问了她三个问题：-这个活儿，是他们额外的工作吗？-这个活儿，会给他们带来风险吗？-这个活儿，会给他们带来收益或者成就感吗？她听罢仔细想了想，明白了一个道理：这个活儿给同事带来了额外的工作量，但并不能给他们带来任何收益或者成就感。同事不是“无利不起早”，而是“不肯白用功”啊。所以，如果一个活儿没有物质奖励，那就要靠你用这个工作的重要意义去说服他们。比如，“这是支援灾区的任务”，就是一个有可能打动对方的理由。然后说理解下属的能力。下属经常要在没有太多资源、信息也不充分的情况下执行你的命令。一个合格的领导肯定会考虑下属的疾苦，无论是加班还是执行某个艰巨的任务，都要尽可能为他们争取一些条件，让他们能够舒服一点。下属的工作年限往往比你短，生活上可能还有现实困难。那些能向下属更多地表示关心，并且被下属敬重的领导，往往能走得更远。其实社交能力还有一个加分项，我放在最后为你介绍，那就是理解群众的能力。中国很大，各种各样的人都有，有些人并没有那么好的生活条件。作为一名公职人员，如果你能考虑到中国的复杂性，理解、谅解那些过得不太好、陷入困境的人——对，他们因为个人条件所限，不太可能改善自己的处境——你就拥有了理解群众的同理心。说了这么多的黄钟大吕，发现没有，原先我们以为的社交能力，比如喝酒的时候如何敬酒、应酬、寒暄，都是末技，一学就会；如有需要，现学也来得及，你不需要在这上面耗费太多精力。给人提供价值，让自己获得支持，这才是真的社交能力。03上进和发展的能力很多人都会苦恼的一个问题，叫作在体制内应该保持一种什么样的姿态？因为如果表现得太积极，会被人嘲讽是个官迷，引来敌视；但如果整天表现得很高姿态，让这个让那个的，晋升机会也就被让出去了。如果你既不想被评价成官迷，又不想被视为躺平，接下来的四条行动建议请你收好：第一，有雄心，而不是野心；第二，挑担子，而不是抢权力；第三，等待召唤，而不是闲云野鹤；第四，是大舞台，而不是角斗场。我来为你一一解释下。第一条说的是，你要表达自己的上进心，因为领导肯定不会提拔一个对上进毫无念想的人。更进一步来说，这颗心如果是用来做事的，就是雄心；如果是用来拿到一个职务、职位或者职称的，就是野心。在日常工作中，如果你是一个有担当，能够理解领导和同事，也关心下属的人，那就没有人会说你是野心家。第二条，我们往往把晋升至一个更高的职级理解为对自己的肯定，是自己获得的荣誉，这当然没问题；但它更是一份责任——如果你能表现出对一个职位责任的理解，那你就不是一个抢夺权力的人，而是一个挑担子的人。第三条的意思是，在体制内想要做点事，闲云野鹤的姿态肯定是不行的，即使你处于不利的处境，被误解、被冷遇，也应该等待机会、等待召唤。这需要极好的胸怀和修养，因为所有等待都是磨炼。第四条，我把体制内的工作比喻为大舞台，是因为它区别于大部分中小型民营企业，人员结构相对稳定，大家有可能在五年、十年甚至更长的时间里都保持着同事关系，低头不见抬头见。这种长期性意味着谁都很难彻底毁灭谁；即使对方被调走，也没准儿哪天大家还有合作的机会。同事不是敌人，抱着摧毁谁、碾压谁的态度就错了。相反，本着“他出色，但我要更优秀”的态度，在舞台上尽情展示本领、挥洒实力，才是对自己、对国家都负责的态度。04处理工作危机的能力体制内的工作危机除了少数灾害性、意外性的事件之外，绝大多数都是有人违规操作，并且一定不是一个人出错，而是从上级到下级，或者流程上从前到后的一串人出错。常见的情况是有一个人“咣咣咣”拍胸脯，说这么做肯定没问题；另一个人耳根子软，信了他的空头承诺，继续往下推进……要避免这样的危机，最简单的办法就是照章办事。一定会有人劝你，别那么死板，别不知道变通。但我的建议是，在这份工作里，胆小一点安全，胆小一点安心。不要为了自己的“提升”和“前途”去跟恶魔签契约。一旦违规操作，甚至违纪违法，你就会被人胁迫、仰人鼻息，在邪路上越走越远。哪怕是因为死板、不变通而被调离重要岗位，也比出了事被开除公职好得多。因为坐冷板凳还可以回来——胆大妄为的人早晚会出大事，那时被他发配去坐冷板凳的人就有机会了。而一旦违纪违法，那才是真正的前程尽毁，什么都没有了。所以，无论遇到什么样的危机，有两点务必记住：首先，不能站在坏人那一边；其次，不替坏人背锅。坏人在某些时候可能是颇有能量的。如果抱着对名利的欲望，想要通过在关键时刻效忠坏人来交“投名状”，就大错特错了。坏人干坏事的时候没有带你，说明他不信任你；你知道了他的所作所为之后再加入进去，他会不会信你？大概率还是不会——你觉得你帮助他解决了麻烦，其实他看你才是麻烦。还有一些坏人是希望你来背黑锅。之前就有一个读者跟我说：熊师傅，我在一家国企工作，之前的上级瞎折腾，好多钱花得不规范。现在总部检查，他逼着我补签好多字，我应该怎么办？答案就是不能签。不签可能会丢工作，但是签了，一定会背黑锅。所以，直接拒绝、拖延、请病假休息都可以，他强行命令你，你可以不执行。他着急了，就会换人签字或者伪造签字，那责任就不是你的了。任何坏消息都是捂不住的。而且别忘了，上级之上，还有组织。结语前面我从四个层级为你梳理了体制内人员需要的软技能。你可能已经意识到了，体制内的工作并没有什么特殊性。如果你在外企、上市公司等规模足够大的企业工作过，你会发现它们内部的有些规则、人际关系，以及你需要具备的软技能，和体制内的工作非常像。万变不离其宗。最后我想送你的是我时常提起的“零号原则”：保持自己随时可以换一个工作的能力。体制内的工作稳定，这个稳定的意思是，如果你没犯大错，可以平安在此退休。但是如果因为吃了挂落、坚持原则而坐了冷板凳，那么你也还有两种选择，我把它总结为：广阔天地，大有可为；看这小院，百花芬芳。第一个好理解，体制内的工作并不是工作的全部，在体制之外还有非常丰富的世界。如果你在单位一直保持着学习能力、理解他人的能力和上进心，你不会适应不了外面的工作；这些软技能就是支撑你离开体制、出去闯一闯的底气。第二个说的是体制内的包容性：也许你由于某些原因失去了晋升的机会，看到了职业发展的天花板，那你还可以改善自己的生活，丰富自己的内心；在完成分内的工作之余，照料好家庭，发展兴趣爱好，甚至发展出一门副业。要知道，刘慈欣就是在电厂工程师的工作之外，写出了《三体》这部著名的科幻小说。经常有人说，体制内藏龙卧虎。真相了。龙虎可以风云际会，从一个个看似寻常的单位里出来；一个个看似寻常的单位，又可以盘得下龙、卧得住虎，作为他们未鸣未吟之时的栖息之地。我认识很多体制内的人，他们在退休前会兴致勃勃地提到自己的去留取舍，想到那个关键的时刻。奇特的是，无论最终选择了去还是留，他们都没有后悔过。相关阅读：梁宁：比时间管理更重要的，是能量管理罗振宇：软技能，你必将迎来的一次能力升级精彩内容看完了，再向你预告一个好消息。明晚（周五）八点，罗胖会在得到视频号带你精读《软技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4月，得到上线了《吴士宏·教练式领导力》，目前已经有将近16000人加入学习。主理人吴士宏是前微软中国区总裁、IBM前中国区高级副总裁，有着极丰富的管理经验。同时，她研习教练技术近10年，辅导过近300位客户，沉淀下了教练技术在多种管理场景下的应用方案。今天与你分享管理者们比较关注的5个问题，吴士宏老师根据自己多年的管理经验给出了她的答案，也欢迎你把吴士宏老师的方法，分享给更多正在带团队的朋友。作者：吴士宏，企业家教练，微软前中国区总裁，IBM前中国区高级副总裁，现已出版《逆风飞飏》《越过山丘》两本畅销书。01空降高管想立足，需要注意什么？空降管理者在踏入陌生的企业前，首先要利用熟人关系，尽量多为自己做一些“背调”。看一下你要去的目标企业和目标岗位，是什么背景、有什么风险。同时要去打听打听，上一届管理者是怎么离开的，这样你才知道，你入职后对方会怎么要求你。这些信息，其实你在面试中或者猎头那里已经能获得很多，但是，尽可能通过多方了解，把这些信息碎片拼凑成一个完整的信息体系，再让自己做出决策。其次，要重点要了解这个公司的文化，而不仅仅是了解把你招进去的直接上级。空降之后，你有一个重要的盟友——HR。尽量和人力资源部门的一号位搞好关系，这样在入职的前三个月里，你能更清晰地了解公司的决策流程是怎样的。然后你可以安静地观察几个重要会议，从参会的利益相关者的表现中，了解他们的性格，这些是非常值得重视的。02从中层到高层，需要做哪些努力？从中层到高层的进阶过程中，你需要在观察中学习。我给很多辅导的高管对象都提过这样的建议：找一个比你高两级的人，你的上级和你上级的上级，观察他们平日的工作动向，这样你能了解你的下一个位置，需要懂得什么，学习什么。当你是一个中层管理者的时候，比如说总监，你就会有机会参加一些所谓的战略会议。这时候，你的上级可能是一个副总，他未必参与了战略的制定，但是你上级的上级，CEO、董事长，他们制定的战略是要副总、中层去承接的。在一家公司，最上层的领导负责制定战略，高管和中层承接战略，中层要能够把资源分解、让战略落地，而基层是要去做所有具体的工作。所以你一定要向上看两级，那是你努力的方向，要了解他们应对更上层的挑战、提问和关切点都是什么，这些能帮你在晋升的路上做好更充分的准备。03如何成为一名被下属喜欢的领导？我自己经过各种各样的领导，也做过很多公司、部门的领导，我的领导里面有相当一部分我是喜欢的。喜欢的原因不一样：有的领导跟我的性格很配、很爽快；有的领导我觉得他深思熟虑，这一点我喜欢；有的领导对下属特别关爱；有的领导特别公平，虽然他冷冰冰的，但是公平公正。在做管理者的早期，我曾看到过三句话，一直记到现在：不与上级争鸣，不与平级争功，不与下属争利。如果这几点做到的话，想不被喜欢都难。但是你一定要有一个区别，这个喜欢是职场里的喜欢，应该是有界限的。要保持一点专业的距离，不要都期待着像闺蜜一样，像蜜友一样。这在职场里边不是特别适合。04跳槽进入新环境很郁闷，如何做自己？作为管理者，换了新单位，发现游戏规则都变了，想多做点事儿，可能就碰到了公司的底线，自己很郁闷，如何做自己？这个问题的前半句是我们跳槽后经常会遇到的情况。哪怕在同样一个企业，换一个部门，换一个职位，你都会发现游戏规则变了。这个时候，你就要去先了解一下新环境的游戏规则，有的是硬性规定的、明面上的流程，有的是约定俗成的内部文化。至于这个问题的后半句，如何坚持做自己，我觉得你可以再认真思考一下，你要坚持做的自己是什么？如果你坚持做的自己是在职场里一路上升，我相信你换个单位、换个企业，可能跟这也有关系，那么你就首先要去适应这个企业的环境。如果你坚持做自己，指的是一些基本的价值观，觉得在这里跟你的基本价值观相悖，那你可能就要再考虑换一个地方。只不过在选择的时候你要多留意一点，一个人很难改变某个企业、某个公司、某个单位已经约定俗成的文化，你要么适应它，要么离开它。05管理者一定要比下属强吗？做管理者，当然会比下属强。处在一个更高的位置，你有更大的权力，你有更多的信息和能量，你当然会比你的下属强。这对管理者来说是应该的。但是，只要你有一天不去激发下属潜力，激发团队主动敬业，你就永远只会比自己的下属强。成功的管理者，应该是下属的能力特别强，是所有团队中能力最强的，这才是一个真正优秀领导者应该注意的地方。相关阅读：优秀的管理者都是好教练帮下属做绩效辅导，先从帮他拆目标开始《吴士宏·教练式领导力》已全部更新。如果你正在为业务难题而苦恼，正在为增长而焦虑，你希望你的团队，能够向前一步，创造出更大的价值，欢迎你，加入这门课程。吴士宏老师会带着你一步步提升自己的领导力，激发你团队的主动敬业，实现组织赋予你的业绩目标。👇🏻点击下图加入课程👇🏻点击左下角“阅读原文”查收更多精选文章

创业者通常会面临高度不确定性和资源短缺的困境。为了解决这一难题，2001年，美国学者萨拉斯（Saras

上周五，得到发布了重磅新书《软技能》。这本书的写法很特别，我们邀请了三十位你非常熟悉的得到老师，在“软技能”这个大议题下，拿出自己的绝活来与你分享。就像罗胖说的，我们可以想象一个场景，你遇到的某个软技能难题，获得了全世界的积极回应。其中，有30位师长，特地给你写了封信，讲述自己的诚恳建议。这本《软技能》，也是三十封信的合集。（罗振宇：软技能，你必将迎来的一次能力升级）今天，我们邀请到的是这三十位老师之一、著名产品人梁宁老师。对于一个产品专家来说，最核心的软技能是什么，又该怎么修炼它呢？来，我们一起看看梁宁老师的回应。来源：得到图书作者：梁宁亲爱的得到同学：见字如面。罗振宇老师嘱我给你写一封信，谈谈自己行走江湖二十多年，有哪些软技能傍身。谈具体的软技能之前，先和你说我的一个观察吧——人遇到难事过不去，要么是认知不足，要么是能量不足；但归根结底，还是因为能量不足。所以，管理能量是比管理时间更本质的人生课题。我看过很多人在网上分享自己的时间管理心法，把时间切得碎碎的、塞得满满的，每天在各种时间格子里跳来跳去，打一个又一个卡，考一个又一个证，晒出一大堆打卡记录和证书作为时间管理的成果。这确实展示了自己“卷”自己的能力。而我对此的疑问是，在时间格子里生活一段时间之后，你的“能量”提升了吗？你可以做一个简单的测试：曾经把你难住的事情、困住的处境，以你今天的认知和资源是否可以轻松化解？某天，我路过一所小学，看到一个小学生蹲在校门口哭。一问，原来是他丢了二十元钱，不敢回家。二十元钱，对任何一个有工作的人来说都不是什么难题，但它就是可以让一个孩子哭得如遭大难。我掏出二十元钱给这个小朋友，告诉他钱放在什么地方不容易丢，然后我边走边想起新闻里那个因学费被骗而自杀的准大学生，一个如花年龄的女孩。但凡那个时候有人向她伸出援手，几年后，等她走上工作岗位再回头看，就会发现：曾经让一个人活不下去的那笔钱，现在不过是一个月的工资。每个人都会遇到难事。深陷其中时，我们都是那个因为丢了二十块钱而在黑暗的校门口大哭的孩子。但你应该有一个觉知：这么难，是因为自己能量如此；未来你的能量增长到远高于今天的时候，问题是可以迎刃而解的。如何提升自己的能量呢？这个话题可以写一本书。如果只谈一条，我认为是“有意义的人际关系”。“关系”二字，“关”是联结的指向与目的，“系”是联结的纽带和技巧。大学毕业后，我用了十多年来体悟关系这件事。这封信的空间有限，先按“得到”的惯例上交付，给你一个坐标轴，坐标轴一横一纵——-横轴是与你缔结关系的两种主体：是跟组织的关系，还是跟个人的关系；-纵轴是建立关系的目的或者说初衷：是为了情感在一起，还是为了功利、为达成某个交易。当我们说一段关系的时候，对象是组织还是个人，目的是情感还是功利，本质上就是四种不同的关系。而年少时在关系中受的伤，往往是对本质不同的关系，产生了错误预期。关系象限图1.0一般人都会和我一样，很享受关系中的情感部分。比如，人与人的情感关系，就是和老朋友在一起聊得来，有共鸣，相互接梗、陪伴。再比如，人和组织的情感关系，可以是单位过节发月饼、团建一起出去玩。这些都是我们人生回忆中美好的部分。当然，大家会有点排斥、不愿意面对一段关系中功利的部分。所谓“人走茶凉”，就是别人当你是一张二维的名片，名片上印着单位和职位，指向某种资源和权力。对方不需要和你这个人交朋友，他只需要跟这个位置有连接。人和组织的关系也是如此。有一篇文章《公司不是家》，讲一个员工被裁员时的内心感受。被裁员当然是个人利益受损，但真正让这篇文章成为爆款的，是作者描绘了被裁这件事对她情感的伤害。因为在很长一段时间里，她真实地把公司当成家。这种“错付了”的强烈痛苦，引发无数人的共鸣与共情。但如果用前面的关系象限图看，你就明白了，原来是这篇文章的作者没搞清楚这段关系的位置，放错了预期——个人与公司缔结关系的初衷就是功利的，在象限3，属于边界清晰的交易关系。公司购买你的技能点、资源盘和影响力，或者说是你利用公司把自己的技能点、资源盘和影响力变现。而作为员工，尤其是满腔热情的年轻人，对公司常态化的感知是公司的关怀、培养，是大伙一起为了目标全力以赴。除了每个月发工资的一瞬间，其余时间大多是情感体验，所以我们很容易认为自己跟公司的关系是象限2里的情感关系。但你再想一想：功利关系与情感关系是南辕北辙的啊。公司在关系中付出了关怀、培养和温情，但这些并不是这段关系的目的啊。在一段本来就是功利向的关系里，认为自己付出了情感，所以就要享受情感，以个人的愿望来定义关系，这就是幼稚。这种对关系的本质和对关系预期的错位，我自己也经历了非常多，所以很懂。比如，我把朋友乙推荐给朋友甲，后来乙入职了甲的公司，甲公司的HR给我打电话，说老板要给我几万块钱的猎头费。我非常错愕，觉得这是在羞辱我。但在甲看来，因为我没有收钱，我们的关系降级了；如果我把猎头费收下，他就可以继续请我帮他找人，而我也会因此更有动力；我们彼此的预期很清晰，联系也会更紧密。而正因为我不肯收钱，我们之间就成了有一搭没一搭的松散关系，甚至有可能会失去联系。再比如，我偶然认识了朋友丁，与他一见如故，引为知己。接着我发现，每次他找我都是先闲聊天，然后顺便提起他遇到的一个困难。于是我就会主动说，我可以为他对接某个资源。之后的某个小聚会里，好巧不巧，在座的几个人都分别收到了丁发来的信息，每个人都认为是丁单独发给自己的，也都认真对待了——我和坐在我左边的朋友说话，他收到了丁的微信；我又扭脸和右边的朋友说话，她正在回丁的微信。我有了某种顿悟，刚认识丁时的那种一见如故，其实是他的技能点。于他来说，认识每一个人都像开盲盒一样有趣，所以他有极大的好奇心和耐心听一个人讲自己的故事，并袒露他的想法，让对方大起知己之感。丁非常享受社交，也因为主动社交收获了极大的红利。当然也可以反过来说，他享受到了主动社交的红利，所以继续主动社交，社交技能不断增强，形成了增强回路。在那一瞬间，我对丁产生了某种排斥心理，因为我完全可以想象，在他的“人脉云”里，我大约被打上了什么样的标签。当他遇到某类问题时，就会通过相关标签找到我。我当他是朋友，而他当我是个资源包，这让我有点受伤。这种与人交往中反复受伤的感觉让我思考，甲和丁为什么要这样做？他们的做法是对还是错？还有，我为什么会感到受伤？感到受伤了，应该如何应对，如何与人交往?然后我看到了自己的幼稚——已然成年的我，还像一个孩子，认为只有个人化、情感化的关系才是友谊，才是美好的、高尚的、值得维系的。我就这样把和朋友甲的关系预设在个人情感象限里，像对待儿时的那些朋友一样，他找我帮忙，事成以后他开心，我也开心。当然，我有一个内在预期，就是当我请他帮忙的时候，他也应该帮我，否则会伤感情。但现实是，作为一名创业者、企业家，朋友甲的企业是他的法身，是比他的肉身与情感更重要的存在。他缔结的大部分关系，都是与他企业的关系，所以才是他的HR给我打电话谈付费。而反过来，如果我找他帮忙，他也会从企业利益出发，判断帮还是不帮。这跟我和甲有没有交情、开不开心一点关系都没有，是我把“个人和组织”这对搞错了。我把跟朋友丁的关系同样设定在个人情感象限。事实上，我们的关系应该在个人功利象限，是个人对个人的功利关系，我把“功利和情感”这对也搞错了。作为一名主动社交者，吸引丁投身社交的，就是每个人身上的资源——他看到了我的某些资源或者能力，这是关系的起点；他有问题来找我，而我能持续表现出价值，则是关系能够维持的原因——并不是因为我们聊天聊得很尽兴。看清这一点，我的新问题是：我还要继续和甲、丁做“朋友”吗？或者说，我需要什么样的朋友？我应该放弃什么样的关系，以及对什么样的关系主动投入？基于这些问题，我迭代了自己社交地图，也是关系象限图，用它来指导我的社交。如果说前一版象限图是我对社交网络的世界观，这一版新的象限图则是我在人生观指导下的社交内在秩序。这里与你一并分享。关系象限图2.0在这个关系的象限图里，-横轴还是个人与组织，-纵轴不再是情感与功利，而是创造和变现。我的使命是为创新者鼓与呼。创造与变现，这是我的人生观。如果更文雅的表述，人生就是不断创造新价值，并让价值持续流动。年轻的时候，我只知道情感和功利。到这个年纪，我其实无所谓情感，也无所谓功利。我不再是那个待在这里等别人哄我开心的小姑娘，甚至廉价的愉悦也根本不是我要的。我的人生需要的，是能与我一起创新的人（或组织），或者能帮我变现的人（或组织）。所以这一版象限图上的各种关系，是我人生观主线上的关系，也是我应该主动去连接、缔结、投入、维护的关系。这个过程中，纵使体验稍有不爽，我也应该忍耐并继续努力维系关系。就这样，我成长了。以前我是一个社交的被动者、一个关系的被动者。而在更新了自己的社交地图以后，我变成了一个社交的主动者——我可以主动投入，也可以主动放弃了，因为我是在主动建设自己的人生。那你可能会问，如果一个人（或组织）既不能帮助我创新，也不能帮助我变现，我还要为他（它）花时间，给他帮忙吗？我的答案是，如果事到眼前，只需举手之劳，且与人有益，当然应该帮。只是要当自己的帮忙如风过耳，不必对后续有所期待。生命能量有限，当用在使命有关的事情上。以上就是我自己行走江湖，从笨拙到主动，处理人际“关系”的故事。回到信的开头，和你谈到关系这件事，是因为“能量管理”这项软技能。好的关系，一定能让你的能量是增强与流动的，而不是压缩与限制的。什么是一段好的关系？你想想这段关系带给你的能量感知，答案自然就浮现了。有人测量过不同情绪体验下的能量频率，发现“幸福”是一种极高的能量状态。而哈佛大学有一项研究成果说，人的幸福无关金钱，人际关系才是唯一重要的因素。过去三年，堪称沧海桑田；未来十年，必然日新月异。我们每个人，都有可能主动或被动地去到新的领域、新的空间，在新的坐标系里连接新的人，主动或者被动地进入新的关系。愿你能够笃定，以内在秩序应对外界的变幻。愿你能够识别出哪些是有意义的关系，哪些是值得珍惜的缘分，并好好把握。愿你的能量随着时间增长，今天让你困扰的，在未来它不值一提。愿你在任何处境里，都拥有幸福的能力。这本新书《软技能》的作者除了梁宁老师，还有薛兆丰、吴军、万维钢等得到同学非常喜爱的老师。得到老师联合创作，把软技能的30种修炼方法，一次为你讲透。“6·18”期间，我们为你准备了两个优惠的购买方案——如果你想买两本或者多本，可以点击下图加购，享受“买一本送一本”的优惠。一本留着自己读，另外的书送给身边的同事和朋友，共同学习进步。👇🏻点击下图加购《软技能》👇🏻如果你只需要一本，可以扫描下方二维码，在当当网购买。这本书参加当当网“6·18”的五折活动，非常划算。我们一起帮着得到老师们拿下新书畅销榜的前三名。谢谢你。点击左下角“阅读原文”查收更多精选文章

2023年，是顺丰成立的第30年。30年间，顺丰从一家5个人的快递小公司发展为中国第一、全球第四的快递物流综合服务商，活成了中国快递行业的标杆企业。创始人王卫被称为中国“快递之王”，多年来一直是中国快递行业首富。顺丰的成长过程，也是王卫从一名送快递的小哥成长为企业家的过程。他是如何领导顺丰历经大浪淘沙，一步步走到今天的？以下与你分享王卫关于创业和人才管理的15条思考，以帮助你更直接地了解为什么他能成为“中国快递之王”。来源：砺石商业评论作者：王卫1.质量是“五要素”的起点，质量生品牌，品牌生市场占有率，市场占有率生利润，利润支持抗风险，抗风险再保证质量。2.真实的口碑来自好的服务，客户的口口相传是我们最有影响力的销售模式。企业的品牌价值必须靠服务质量做支撑。3.做企业，必须让客户有成就感、员工有成就、投资人有回报。如果大家都没有成功，我们就没有所谓的“成就”。4.如果不热爱这个行业，一是你就很难去和企业、行业“谈恋爱”，如果没有“恋爱”的投入，就只会去追求自身利益；二是你不会发现如何去改良行业，实现企业和行业的良性互动，韧性成长。5.新时代要来了，你对事物的理解判断是不是能够准确地让你借用到它的优势，决定你走到哪个位置。别人用了效率就高，质量就好，你没有用，跑到最后一个自然会被甩掉。6.中国快递未来的发展要走一条不一样的路。我们不模仿谁，而是瞄着世界的潮流和趋势去变化。7.好的企业是制度管人，卓越的企业是文化管人。8.把一切都回归到面临什么、需要什么的本质问题上，就是我的管理方法。9.人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你要帮他算得清清楚楚。10.在公司管理上，我最关心的就是整个信息系统的“底盘”。人是沙子跟石头，管理信息系统是水泥，文化是钢筋。这三样配合，才可以建起一座大楼。果沙石越来越多，而水泥和钢筋跟不上，就会变成危楼。所以，管理信息系统和企业文化要一路跟得上。这是一套人才的生态体系。这套体系越好，人才就越好。这套体系如果不能跟整个公司的人数相匹配地成长，是一种风险。11.员工的命运并不掌握在他的上级手里，也并不掌握在某一个人手里，而是由整个组织的机制决定的。12.任何人的成长都有这么一个过程，对企业员工也是一样。首先你要让他能在企业呆得下去，然后才能通过企业文化、制度、培训、激励等方式方法，让他真正融入整个团队，找到归属感，获得荣誉感。13.企业的文化是充分尊重底层，追求人跟人之间的平等，我们要打造这个平等环境。如果不愿意去吃亏，或者分享利益给人家，你永远都不会做大。14.作为管理者，我必须了解与客户接触最近的一线收派员和二线呼叫中心的感受，是他们每天代表着企业、率领着企业在前线作战。如果我安排其他人去，他看问题角度可能跟我不一样。在他看来是一般情况，在我看来则可能是一种商机或者说危机。一线人员的真实情况，比你看任何调查报告都来得直接而准确。同时，这并不是我的个人行为，公司规定所有管理者每年都要下去实习一定的时间。15.人才是第一资源，顺丰这些年的发展就是重视快递员、重视人才、培养人才。但是快递进阶版本上，我们需要培养什么样的人才来对接未来战略。我们需要的不仅是懂快递的人才，要懂快递、懂科技、懂供给侧，还要有互联网思维，这是最难培养的，没地方找，没地方借，只能寻找半成品去培养。为你推荐《华为人才管理课》，主理人吴建国曾担任过华为人力资源副总裁，参与了华为人力资源体系从0到1的搭建过程。在这门课里，他将通过一套实操打法，帮你解决人才管理中最核心的九大难题：选不准、引不进、长不快、干不欢、留不住、调不动、决策前移、跨部门协同、价值观统一。快速提升“选人、用人、育人、留人”的能力。👇点击下方图片立刻加入课程👇点击左下角“阅读原文”查收更多精选文章

你好，我是宁向东。今天是6月12号，六年前的今天，《宁向东的管理学课》正式上线，我们因此结缘。从今年起，我会用导学信的方式，按照一个适当的频率，和你共同学习，共同交流。这个工作其实从今年的5月23号就开始了，目前已经写完8封信。今天分享给你的内容，是第9封信，碰巧也是课程上线的6周年纪念日。这几天，我一直在思考用什么样的文字来纪念这个缘分。还是讲几句心里话吧，就像知己那样。来源：得到课程《宁向东的管理学课》作者：宁向东，清华大学经济管理学院教授、博士生导师。大约35年前，我认识了一位学界前辈。直到今天，这位前辈都有着极强的影响力。然而，在我认识他的时候，他正处于一种低谷状态。又过了大约5年，小平同志发表了南巡讲话，整个中国一下子活跃了起来，生机勃勃，领导层希望经济学界拿出切实的改革建议。然而，在随后的一次座谈会上，这位前辈却讲了下面这样的话。他说，过去这几年，我很郁闷，因为郁闷，所以，没有心情做研究；现在机会来了，但每天的事情又很多，应接不暇，所以，没有时间静下心来想问题，做研究。于是，当上面向我们要政策建议的时候，非常惭愧，我拿不出东西来。这些话让我非常震惊，但在震惊之余，我也收获了很重要的人生启示。这就是：人要学会应对起伏，要善于把握自己，在不同的时间，做不同的事情。低谷的时候，要多读书，多做准备，要冷静判断时势，要对自己有信心。古人说，不以物喜，不以己悲。只有学会控制自己的欲望和情绪，才能不至于因为心情而失了理性。不至于坏了判断力，不至于虚度光阴。大约15年前，我参与了清华大学MBA教育体系改革的相关研究。我发现了一个特别有趣的现象，就是MBA的申请人数和经济周期有很大的关系。MBA的申请人数是反周期的，越是在经济形势不好的时候，申请读书的人越多。为什么会这样呢？就是因为在低谷时期，机会是少的，薪资水平是下降的，读书的机会成本变得比较低。而且，在这个时候去学校里读书充电，也有助于总结在成长周期里，因为忙碌而没来得及消化的知识，没来得及思考的现象。读书可以让人静下心来，反思过去，准备将来，一旦经济重新启动了，再出去大展宏图。当然，这个反周期的现象，并不是在每一次周期中，都表现得完全一样。我要特别声明，最近几年，因为各种因素，经济往下走，可MBA的申请人数不仅没有增加，反而有所下滑。其中的原因，我不过多解释了。我这里只想强调：在当下的情况中，特别要冷静，去衡量全职学习是不是合适，这里面不仅有成本上的考量，还有很多其它方面的重要因素，都要考虑到。而且，对于很多人来说，毕竟养家糊口，还是一个刚需。不过，虽然我不太赞成大家去脱产学习，但能不能把更多的时间投入到学习之中，特别是那些相对有时间的朋友，能不能不要像前面提到的那位长者一样，而是要乐观起来，开启慢学习和深学习的新方式，再造自己呢？我觉得，这是值得很多同学去思考的一个问题。过去的二十年，我们的发展速度实在是太快了。我们住的房子是新建的，我们开的车是新造的，我们工作的公司大部分也是新设立的，甚至连我们的工作方法，都在之前闻所未闻。在这样的大环境下，各种新知识扑面而来，我们也希望不错过任何重要的信息。我们的学习方式是快餐式的，囫囵吞枣。我们似乎知道了很多东西，但回头看，我们的认知能力却提高得非常有限。为什么会是这样呢？我觉得根本原因在于我们很多人过去不会学习，甚至不知道学习的本质是什么。孔子说：学而不思则罔，思而不学则殆。那么，这里边的“学”和“思”，究竟是什么意思呢？按照我个人的理解，学习应该分为三个层次。第一个层次，是浅表层次的学习，主要是获得一些简单的知识和信息。我们可以把这个层次叫做“见”，见识的“见”。学习的第二个层次，涉及到对于知识的加工，涉及到深层次的逻辑分析、加工与扬弃。这个层次就是“识”，见识的“识”。对应于孔子所说的“学”和“思”，前一个层次算是“学”，后一个层次则是“思”。在今天这样一个知识爆炸、百家争鸣的时代，我认为：相比于“学”，“思”似乎更重要。人要从水平学习，转向纵深探究。一句话，就是要擅于对所听所见所学的东西，要有更深度的挖掘。深度学习、深度思考、深度挖掘，在人工智能即将全面到来的时代，非常重要。因为它会直接影响到我们第三个层次的学习能力，就是认知能力和认知水平。下面，我进一步解释一下。首先，表象层面的学习，也是我们过去熟悉的知识学习方式，往往是以观察现象、获得知识、获得信息为主的。读书和听课都属于这个层面的内容。在这个层次的学习中，广博是衡量学习效果的一个重要标志。而对于多数知识，我们是不去加工的，特别是那些新知识和冷门知识，我们往往以为听到了，就是学到了，我们不会把这些内容带到后两个层次的加工过程中。我习惯把这个层次的学习称为水平学习。为什么把它叫“水平学习”呢？打个比方，比如我们学习管理学的发展史。我们从泰罗学到现在，貌似我们把新知识都学到了，貌似认知提升了。但实际上，这还是在水平的层面上做文章，我们学到的新知识虽然离现在的时间更近，属于前沿进展，但说到底，它还是浅表层次的知识。我们知道了，固然也有收益，但我们仅仅是知其然，我们的认知能力并没有增强。要想获得认知能力的提升，我们就必须要有意识地展开第二个层次的学习。对所获得的那些浅表层次的信息和知识，不管是100年前的，还是现在最新的、最流行的，统统进行逻辑层面的加工。加工的形式可能是模式识别和结构性处理，最终的目的，是要在头脑中形成有联系的知识块。如果这么说你觉得抽象，我做个比喻。第二个层次的学习，目标就好像是在头脑中为自己建立一个知识的收纳架，而且这个收纳架，有拒收功能。注意，我再重复一下，有拒收功能。当一个表层信息到来的时候，我们可以准确判断信息的价值，值不值得占有这个收纳架的空间；如果值得，它应该怎样被快速加工。另外，这个收纳架中的结构安排，应该随着我们认知水平的提升，可以历时而变。最后的结果，就是这个收纳架里面，装下了真正有价值，并且是我们独有的东西。我自己的体会是，最开始搭建收纳架，有效的方式是系统学习一些课程。对知识体系有结构性的把握，要保证四梁八柱端端正正。学课程，最开始都是浅表性的、碎片性的，这还是在知识的表层。但渐渐地，随着你对这门知识不再陌生了，你就要关注概念的准确意涵，关注不同概念之间的逻辑关系，关注知识的结构。我讲这个话，有点针对性。我们身边很多人，觉得拼命获得新知识，就是在学习。结果呢？样样通，样样松。因为没有在任何一门课中，花过深入的功夫，建立起必要的知识架构。所以，忙活了半天，认知能力还像原来一样。那么，怎么学会进入到更深的层次呢？我觉得，可以从学会提问入手。首先是向自己提问，问问自己：为什么会有这样的理论？这个理论是为了解决什么样的问题而产生的？理论的核心内容是什么？背后的基本逻辑又是什么？理论成立的条件是什么？理论的局限性是什么？总之，只有提问，才有可能把自己带入到第二个层次的学习境界之中。自我提问的意识，是进入深度学习状态的关键。而在自我提问之后，能够自我做答了，则意味着你已经进入到第二境界的大门之内了。这种在头脑中自问自答的过程，就是反思。我曾听过何兆武先生的《西方思想史》课程。我记得他曾花了小半节课的时间，来解释一句话，叫做：科学是对世界的反思；哲学是对科学的反思。今天，我对于学习的这种层次论，就是受到他那段论述启发后的产物。学习的第三个境界，我的体会是一个人不停地在第一和第二层次的学习状态中穿梭，它的必然结果，就是认知能力的提升。长期以来，我一直坚信：认知能力是在无形中养成的，是自我修炼的结果，而不是可以学来的。事实上，人人都有认知能力，只是认知能力有高低之分。认知能力的高低，可以通过观察一个人提问题和发表看法时深度与清晰度来判断。有的人一张嘴，你就知道他是一个擅于独立思考、有独立见解的人，甚至可以用“深不见底”这四个字来形容。而另外一些人，一听就知道他在学习上没有下过苦功夫。因为后者总是希望用一个知识，打败另一个知识。他也可能很努力，但不是在迭代认知，而只是在迭代知识。我有时会在群里潜水，看大家辩论一个问题。在有深度的群里，辩论的方式往往是不停地提供新证据和新材料。因为大家都知道对方不是傻子。而在另外一些群里，辩论则是不停地甩观点，提高嗓门，甚至是人身攻击。这就是认知上的差距。关于认知能力的提升，我觉得还是那句古话比较适用：但行好事，莫问前程。我以后会和大家分享一篇文章，是讨论牛人思维方式的。作者也是个大牛人，按照他的研究，很多重要的创新，都来自于系统性的顿悟。而获得顿悟的第一步，就是提问。我觉得这是对认知的最好诠释。好，回到最初的那个话题。在低谷时期，我建议大家要从水平学习，逐渐转向垂直学习，以便切实提升认知能力。也就是说，除了要关注各种各样的知识，还要强化对于知识的反思。不要过度功利，不要急于求成。我说一句自己非常笃信的话：越是朝向认知提升的学习，往往越难以提升认知。经济周期是不可避免的。低谷固然是坏事，但从人生的长期性来看，也是好事。它可以让我们慢下来，去反思成长周期里面发生的很多事。过去十几年，因为互联网触达率大幅提高，知识供给过于丰富，我们不自觉地进入到快学习的状态。现在，这股热乎劲应该已经过去了，同时，经济增长的速度也放缓了，这也许是回归正常学习状态的一次契机。我一直以为，慢学习和深学习，是学习应有的样子。这是一种应有的学习状态，也是唯一正确的学习方式。我们要相信下一个经济周期的到来，我们要为那个时刻积蓄力量。在《宁向东的管理学课》里，宁向东老师会用最浅白的语言，把最正知正见的管理学教给你。从团队建设，到理解客户，从战略管理，到业绩创造，等等。你每天只需要花10分钟，就能系统地学习一遍管理学。而且，宁向东老师还在今年5月底开启了课程升级计划。他结合40多万同学的学习情况，用导学信的方式，带着大家把这门课程走一遍。你现在就可以打开《宁向东的管理学课》，翻到文稿列表最前面，看到已经更新的导学信。如果你还没加入这门课，现在是个好时机，正好可以跟上升级的新内容。欢迎你在6周年这一天，加入课程学习。👇点击下图加入学习👇点击“阅读原文”阅读更多精彩文章

今天与你分享一篇关于“如何让小生意回春”的文章，作者是将意咨询创始人、赞意GGN首席策略官梁将军。他与赞意联合成立的将意咨询，为诸多新消费品牌提供了内容战略咨询服务，包括认养一头牛、亲爱男友、时代天使等等。梁将军认为，很多小生意之所以挺不过来，缺的不仅是资金和技术，还有先进的经营理念。那么，小生意要怎么经营？以下是他的一些研究，希望对你有帮助。来源：梁将军01.小店永续经营秘诀：时刻保持极致状态参考案例：日本小竹点心店日本有一家开了将近50年的点心店，这家店叫小竹，只有3平米、只卖羊羹和最中饼两种点心，年收入却高达3亿日元，是同类店铺十几倍！小竹为什么成功？我总结了5点：第一，做极致产品。极致产品是你的产品比别人五倍十倍地好，好一点点不算极致。同样做一款蛋糕，别人做七分糖，你做三分糖，口感更松软，这不算极致。因为你只是比别人好一点点，70分和80分的差别，在顾客眼里是没有差别。而小竹做出的产品是这样的：这不是哪家的艺术品，而是他们的羊羹。都叫羊羹，市面上大部分产品却是这样的：同样的产品，他们不仅口感更好，还做到了高于别人五倍十倍的美貌，经常有顾客说小竹的羊羹“美貌到舍不得吃，但又美味到忍不住不吃”。第二，坚持单SKU。50年来，小竹就卖羊羹和最中两种点心。这样做的好处是可以把精力锁在同一款产品上，不断打磨。比如，小竹会根据四季温度的变化，调整煮红小豆的温度。他们每天都会让员工去公园散步，只是为了让他们感受到温度的变化。第三，限量供应。小竹的产品每天限量供应150个，每人限购5个。因为是他们全手工制作，一天最多做150个。尽管不是故意限量，但的确引发了饥饿营销的“疯抢效应”。第四，高客单价。小竹的羊羹五六年前就卖580日元一个，折合成人民币大约35元人民币，搁现在也不便宜。高客单价支撑小竹每天只卖150个羊羹，还能有不错的利润。第五，不开分店。这是小竹持续保持独特的很重要的一点。所有小店，一旦大量开店变得随处可见，你就透支了你的产品力，就不稀奇了。一家小店的食物，只有扎堆到一家吃，才会产生从众效应。如果你只是抱着不求大富大贵，但求衣食不愁的心态开一家很火的小店，小竹的模式就很适合你。02.搭建“熟人社交场”是做好熟客生意的关键参考案例：重庆黄学珍coffee、上海1984书店重庆有一家咖啡店，杀熟杀出了新高度。在这家店，你只需要点一杯咖啡，就能收到各路熟客的投食。新人没位置，熟客会自觉地让座，甚至给新人安排位置。老板要是忙不过来，熟客自动变身服务员，给你端咖啡。因为熟客里有个人是摄影师，所以这家店莫名其妙地多了个新业务，叫“喝咖啡免费送写真”。摄影师拍完照片发给店主，店主再发给客人。这家店的老板，都快变成店里的“吉祥物”了。这种生意模式你羡慕吗？光羡慕没用，我们要明白人家是怎么做到的。在社区里开店，客户大部分都是熟人。服务上，你不要追求专业，要追求亲近感。亲近感就是客人来了，你不要说“欢迎光临”，你得说“还是上回的坚果拿铁吗？”要让客人觉得你了解他、愿意主动关心他。不要把顾客当上帝，要把顾客当邻居。上海的湖南路上，有一家叫1984的书店，这家书店开了13年，但他们从来没卖过一本书。走进这家书店，你会看到里面随意地摆放着很多老物件，书店后面有一个小院子，周围的邻居们都爱来这里办公聊天看书。看完的书，他们会留在店里。久而久之，这里就成了一家不卖书的书店。这家书店的物品摆放和后院都很接地气，正是这种接地气的感觉，让老客愿意亲近。所有社区餐馆、社区书店、社区超市本质上做的都是熟客的生意。做熟客的生意，不需要把门店装修的光鲜亮丽，而是营造自在氛围，五分逼格加五分邻家的气质，就是你要追求的感觉。你要让熟客有机会交流，让新客老客有机会搭话，找到老朋友在老地方聊天的感觉。不仅线下的熟客生意要搭建社交场，在线上开个小店也需要这么做。参考案例：淘宝店铺“会起球的袜子”淘宝有一家卖袜子的小店，别人问店主：“袜子起不起球啊？”他回：“全店包起球哦亲！”这个回答让人觉得这店主特实在，很多网友主动把聊天截图发到了微博上，这家店就火了。很多在线上开小店的卖家，没有钱投直通车，也做不起种草。核心就靠自然流量和老客复购。对于小店来说，你服务的关键就是要耿直、实事求是，而不是像大品牌一样，追求绝对的完美。因为做小生意没有大公司的技术资源、人力资源，产品很难达到人家的状态。你实话实说，大家反而会理解你。就像这家袜子店的袜子含棉量有60%～70%，两三块钱一双，穿一段时间肯定会起球。在这个价位下，它只能是这个质量，最好的方式是像店主一样实话实说，不要粉饰它，因为粉饰就相当于欺骗消费者。不粉饰，就是不设计所谓的专业客服话术，而是像跟朋友聊天一样实话实说。毕竟朋友之间，只要你实话实说不坑我，你的小缺点就可以被容忍。你说实话，他们反而不好意思差评。03.小众冷门生意成交路径：先入坑，再成交参考案例：天猫店铺“润扬古筝”古筝是很典型的冷门生意，但有家叫润扬古筝的店铺，一年营业额能做到2000万。在冷门乐器领域，这可是个很难得的成绩。润扬古筝能卖火，因为做到了两点：首先，他们每个月都会花好几万，请名校的老师开直播免费教学，一教就是一个月。即便你是小白，也可以跟着老师一起练习古筝。开课不久之后，他们打造了一套很时髦的古筝指甲。以前的指甲，要么是黑色、要么是棕色，没人感兴趣。但他们的指甲像花瓣一样，连指甲盒子都很好看。因为颜值炸裂，这款指甲很快成了店里的大爆款。由于前期积累了大量客户，润扬的古筝在双11上线时，一度出现了断货的情况。润扬古筝让冷门生意翻红的路径，我把它叫做“先入坑，再成交”。古筝不像吉他那么普及，它的门槛很高，大部分人不太了解也没啥兴趣。润扬免费教学其实就是为了激起人们的兴趣，而后用时髦指甲带他们初次入坑，逐渐上头。一旦入坑了，人们就会消费了。这就像一个孩子喜欢足球，起初是因为觉得C罗那身腱子肉挺帅。深入了解下来，他发现C罗是个很自律的人，成了C罗的粉丝。又因为经常看C罗的比赛，最终爱上了足球这项运动。二胡、太极、爬宠等都算冷门生意，成交链路都比较长，一定要先激发兴趣，把用户圈起来。举个例子，假如你是一名太极老师，希望年轻人学习太极。很重要的一点就是你要改良太极的服装，把它做得时髦一点。这背后的逻辑是：冷门产品本身门槛很高，普通小白是没有欣赏能力的。你要先用他们能看得懂的、边缘的卖点，把他们吸引过来，再一步步让他感受产品最核心的魅力，最终沉迷。04.朋友圈卖货成交秘密：把朋友圈当成信息流广告来做参考案例：80后潮汕茶叶老板潮汕有个卖茶叶的80后老板，只靠朋友圈成交，一年销售额就能上亿。她跟别人最不一样的地方就是，别人都是琢磨一条文案，发给所有客户。但她是分层运营客户。她把客户分成“未成交、意向成交、已成交”三个类别，不同类别发不同内容。针对未成交的客户，她会在朋友圈分享茶人日常生活、茶叶文化知识，讲自己三代传承种茶人的故事，让大家感受到她的专业，从而建立初步信任。针对有意向成交的客户，会定向发布客户好评截图、聊天反馈，不断给客户种草。已成交客户，不是靠朋友圈吸引他们，而是给他们拉社群，平常像朋友一样聊聊天，加强感情。可以说，这位老板是在用信息流广告的逻辑做微商。这么做能促进成单，背后的逻辑是：没有人喜欢看广告，大家只想看自己感兴趣的内容。大部分微商或者在朋友圈做生意的人，都是写一篇文案发给所有人，也许个别广告能击中需求，但绝大多数广告是招人烦的。但这位茶叶老板分层发内容，让自己每次发出的广告，能既不伤害其他人的体验，又能产生生意机会。沿着这个茶叶老板的朋友圈思路，我们再拓展一下。假如她的朋友圈里有上游供应商，那她可以这么发：“这个月7天卖爆了1000万单，伙伴们辛苦了！”如果她这么发，供应商就会相信她的能力，她跟上游供应商谈价的时候，就有可能拿到更低的价格。所有做朋友圈生意的超级个体，我们要有一个意识：同样的内容对于不同的用户来说，可能是“甲之蜜糖，乙之砒霜”。所以，我们要对顾客进行分层运营，像做信息流广告一样，根据用户需求，进行个性化的内容投喂。05.小玩家在内卷行业的立足思路：主动内卷参考案例：深圳“辣鸡酒馆”深圳有一家小酒馆，门店每月能收入四五十万。这在因疫情凋敝的餐饮行业，非常难得。更让人诧异的是，这家店开的是酒馆，但店里的酒卖得比便利店还便宜，毛利只有20%到30%。这其实是因为他们不靠酒水挣钱，靠的是一道主打菜品——辣子鸡。辣子鸡一份288元，成本大约要120元，足够三四个人吃。尽管在酒水上没什么利润，但他们辣子鸡却能占到营业额的70%。用低价酒水吸引年轻人来吃夜宵，用菜品赚钱。这种生意模式，有个粗暴的说法叫“挂羊头卖狗肉”，把表面上卖的产品当作“引流产品”，把“引流产品”的实惠做到极致，用背后的“利润产品”赚钱。在竞争激烈的行业里，怎么才能不被对方卷死？就是定义清楚你的羊头和狗肉，主动内卷。比如，很多人开书店，书不挣钱，书店里的咖啡挣钱；开花店，鲜花不挣钱，花店里的花瓶、肥料挣钱。还有些东北的大排档，跟辣鸡酒馆模式完全相反，这些酒馆是菜品不赚钱，但酒水赚钱。因为东北人爱喝酒，如果你开一家店，菜很便宜，又营业到很晚，就能吸引来很多豪饮的东北大哥。“引流品聚客，利润品赚钱”的核心，就是你卖什么就不赚什么的钱，用其他搭配的产品赚钱。开酒馆的别赚酒的钱、开咖啡厅的别赚咖啡的钱、开饭店的别赚菜品的钱……只有这样，你才能迷惑对手，并且用低价卷到对手，在竞争激烈的行业里获得生存空间。06.产品集合店产品动销的关键：帮用户做选择参考案例：日本“森冈书店”这是日本非常火的森冈书店。书店本身是个竞争非常激烈的行业，别人都是增加藏书的品种吸引客人，但这家店开在东京银座附近，一周却只卖一本书。书店的主人叫森冈督行，他发现很多顾客走到书店时是迷茫的。人们面对各种各样的书，不知道怎么选，常常逛了很久却没买。于是，森冈组建了一支“搜索”团队，花费大量时间看书，从各种网站上搜集数据，挑出一本人们可能会感兴趣的书。这些年实体书店生意不好做，但很多书商、品牌都抢着找森冈合作。为什么只卖一本书，反而卖的更好？因为人的大脑天生怕麻烦，不喜欢选择，每次选择都要消耗大脑能量。大脑虽然不喜欢选择，但喜欢被推荐。如果你直接给出行动指令，大脑会更轻易地做决策。如果你做的是产品集合店的生意，比如服装店、杂货店、家饰店等，你动销的关键就是帮用户做选择。很多服装店、杂货店、潮玩店的普遍问题就是人流量很大，但转化率很低。用户很多时候是在你这逛，逛完发现没什么可买的就走了。尤其是服装行业，这个问题会更严重一点。森冈书店的做法就是把产品的卖点展示充分，传递出一种产品很值得买的信号，让你信服。即便只卖一本书，森冈督行也会根据这本书进行不同的店面布置，就像给书办一场展览一样。可以说，森冈是用买手店的逻辑在做书店。以前也有很多店是这么做的，但是效果不理想。那是因为以前很多老板注重的只是选品本身，你把产品选出来了，但在推荐上拉了胯。你应该注重的不是自己怎么选品，而是怎么帮用户选品，你要更注重推荐这个环节，把推荐这个环节做出仪式感。这方面做得好的可能是电子行业。手机企业每年上新，都会开一场很有仪式感的发布会。服装、书籍这类看似不起眼的产品，在上架的时候，其实也需要创造仪式感，让用户觉得不买这件东西就错过了生命中的一次美好。07.小生意人在大行业里找机会：行业寄生参考案例：杯缘子、乌龟服装、宠物摄影……这种玩偶叫“杯缘子”，最初做这种产品的是岛国的奇谭俱乐部。早在几年之前，这家只有13个人的公司，就能年赚17亿日元了。他们发现，吃饭前拍照已经成了年轻人的习惯。于是他们就想，如果设计一种“寄生”在杯子上的玩偶，食物的“出片率”一定更高。而且，不用花一分钱，就能带来巨大的广告效果。杯缘子跟国内做潮玩逻辑很不一样，潮玩是独立的，但它是寄生在杯子上的，背后依附的是杯子这个大产业和“拍吃”的风潮。很多做小生意的人，没有那么大的营销预算，你的生意最好依附在一个风口上，或是某个大的产业上，这样你就可以随着“宿主”的壮大而壮大。比如，这几年宠物经济崛起，有很多小生意人在宠物赛道的缝隙里，活得十分滋润。宠物殡葬、宠物服装、宠物摄影、宠物减肥，都是最近几年出现的小生意。我家的狗子波妞的衣柜已经有十几件衣服了。想给她拍个写真，那家店最红的摄影师，档期已经约到了明年10月份。不光狗狗衣服火，网上还有给乌龟做婚纱和寿衣的淘宝店，他们的订单也排到了几个月之后。也许是宠物真的需要衣服，也许只是你想打扮它。在宠物大产业里，宠物的“类人化需求”，就是大产业里延伸出来的小机会。一个产业突然崛起，背后一定有某些小需求是没有被充分满足的。由于需求太小，这个行业的大玩家不屑于做，就给小玩家们留下了机会。手机产业的手机膜、电脑行业的转换器、婚庆行业的跟妆师等等，这些都是常见的、寄生在一个大产业里的小生意。当某个产业或风口崛起时，你可以思考一下，有没有可能寄生在里面。寄生在崛起的产业里，你会跟随着产业红运把生意做起来。为你推荐《黄海·消费产品案例课》，在这门课里，你可以学习：特斯拉、三顿半、喜茶、瑞幸咖啡、东方甄选、山姆会员店、超级碗、得物，这八个各行各业穿越周期的企业，为你呈现品牌经营的新解决方案。有产品决策需求的管理者、创业者、业务负责人，或是想要了解“互联网产品方法”的产品人一定别错过。👇🏻点击下图加入课程👇🏻点击左下角“阅读原文”查收更多精选文章

今天与你分享的内容来自得到推出的重磅新书——《软技能》。说到“软技能”，你应该不陌生，它指的是一整套与人际关系和社会协作相关的能力。关于软技能的价值，罗胖罗振宇在这本书的开篇，有一个特别精准的描述：35岁之前，我们可以是一个点，社会用硬技能来衡量我们，牢靠不牢靠，粗壮不粗壮。而35岁之后，我们必须从一个点，扩展成一张网，社会用软技能的标准衡量我们，有多少正向的影响力，能组织多少人，共赴协作。你看，这个描述是不是很贴切。关于这本重磅新书，还有哪些内容可以向你提前剧透？来，我们一起看看罗胖怎么说。来源：得到图书作者：罗振宇当年高中文理分科的时候，一位老师苦口婆心地劝我：“你还是学理工科吧，文科的本事不硬啊。”老师的话，我虽然没听，但她讲的道理，我一直是认的：行走江湖，身段不妨稍软，而本事必须够硬。那什么样的本事才够硬呢？标准明确、边界清晰的技能。说白了，就是那些上得了考场、分得出高下、定得了输赢的技能。无论是拳脚弓马，还是数理生化，都算。对硬技能的笃信，可不仅仅是我们这代人。它深深嵌入在我们民族文化基因里。作为一个农耕民族的后代，我们希望“日出而作，日入而息”，“帝力于我何有哉！”我的能力加努力，最好就能直接兑换成我的收获。请不要用其他因素来干扰我对世界的控制感。作为一个恐惧灾变的民族的后代，我们坚信“家有千金，不如一技傍身”。就算什么都没了，我还能剩下一个只身闯天涯的谋生本领。作为一个渴望公平的民族的后代，我们期待“是骡子是马，拉出来遛遛”。通过一次次比试、一场场评测，我的力量被显性表达、被众人仰见、被不可撤回地承认，再也没有人可以偷走我的努力。对于不甘平庸而又渴望公平的人来说，考场就是我们的教堂，硬技能就是我们的甲胄。是甲胄的东西，往往也是软肋。对硬技能的信仰，正在被现实挑战。比如“35岁现象”。现在的招聘广告上，经常毫不遮掩地写着“只要35岁以下”的歧视性条件。那么多进入“大厂”的青年俊杰，到了35岁，经常是说清退就被清退了。这事其实比表面看起来的还要令人悲伤。神经科学家告诉我们：人脑的认知能力到40岁左右达到顶峰，70岁之后才开始衰退。如果一个人在35岁被淘汰，这就意味着：硬技能只为他赢得了上场的机会，而一个人最尊贵、最有潜力的部分——大脑——自始至终没有全力参赛。他作为一个完整的人，尚未充分展开，就要被迫离场。“35岁现象”是对中国人口红利的挥霍吗？是对青年人的粗暴和不公吗？是。但事情还有另外一个侧面。你发现没有？即使在以冷漠著称的“大厂”里，也依然有很多35岁以上的工作者。他们凭什么可以留在职场？不是说不招聘35岁以上的人吗？答案是：大量35岁以上的人，往往不是通过社会招聘来获取职位的。他们求职的方式说起来也不新鲜，无非就是朋友介绍、职场内推、品牌加持、猎头寻找。说白了，35岁的人，只要有了一些人脉圈子，或者一点江湖声望，无论多少，他们都不再需要面对社会招聘这种“硬杠杠”的测试了。另有一些隐秘通道在引导他们的去向，另有一套衡量机制来审视他们的价值。他能不能带起一个团队？他能不能给工作氛围带来正面影响？他在公司外的人际资源如何？他能不能为公司品牌增值？……你看出来了——这些维度，远远超过了对一个人硬技能的考量。说到这里，我们才触及了本书的核心命题——软技能。软技能是什么？软技能不是“本事不够，态度来凑”，不是“用情商替代智商”，不是“用人际关系回避正面竞争”，甚至不是和硬技能并列的另一种技能。软技能是我们人生中必将迎来的一次能力升级。如果非要给一个时间的话，它大概发生在35岁左右。35岁之前，我们可以是一个点。社会用硬技能的标准来衡量我们：牢靠不牢靠？粗壮不粗壮？35岁之后，我们必须从一个点扩展成一张网。社会用软技能的标准来衡量我们：有多少正向影响力？能组织多少人共赴协作？自此之后，我和我的网，将被一起衡量。其实，这样的要求古已有之。孔子当年就说，“君子之德，风。小人之德，草”。刚开始的时候，我们在别人的影响力下随风俯仰，即使再根深叶茂，也不过是一株草。如果终有一天，我成长为一名君子，那我就会像风一样，方向明确、浩荡而行、吹拂草木、影响他人。有一次，我和梁宁老师聊天。她说，人的能力可以用三种尺度来衡量：技能、资源和影响。技能，是一个“点”，越多越好；资源，是一个“盘”，越结构化越好；影响，是一种“力”，越可持续越好。你看，人一生的成长，就是从追求自身的“技能点”，到维护空间中的“资源盘”，再到延续时间中的“影响力”。这个过程，不就是从硬技能到软技能的升级吗？软技能和硬技能有什么区别？简单说——硬技能是一种操控世界的能力，它的处理对象是“物”。软技能是一种影响他人的能力，它的处理对象是“人”。硬技能，往往有明确的标准、清晰的边界。而软技能的世界则是一片混沌：这个办法有效？换个情境就不一定了；看起来大获全胜？其实暗中已经付出代价；面对激烈的批评？其实有人在默默赞赏；这次表现得很丢人？殊不知获取同情也是一种得分；没人提反对意见？那也未必就是真同意……人的世界就是这么复杂。祸福相依、疑难相继、山重水复、没完没了。那软技能是不是就无法把握？也不尽然。想改变世界的人，从来就有两类。一类是“工程师”，一类是“设计师”。前者更多地从结构、效率、功能和稳定性的角度出发构建世界，而后者更多地基于人性、体验、愿景和个性来构建世界。掌握所谓的软技能，无非就是学会像一名“设计师”那样，从不变的人性和万变的人情中把握这个世界的规律。软技能，以人为起点，也以人为终点。人，既是软技能的手段，也是软技能的目的。在软技能的世界里，没有什么一用就灵的秘诀。有这么个段子。话说，有一位干旱地区的农民向神许愿，希望神能满足他的一个愿望。神现身了，问他想要什么。他说想要一个水龙头。神问：“为什么？”农民答：“这个东西好。插在墙上就能出水。”世界经常给我们这样的假象，让我们误以为拿到一把钥匙就可以开一把锁，掌握一个方法就可以解决一个问题。殊不知，在现实世界中，每一项有用的方案的背后，都有一个无比复杂的支持系统。我们能想见，正如一个水龙头的背后还有水管、水厂和水源，一场成功的销售、谈判、演讲、对话的背后，也有大量的人外之人、事外之事、理外之理、局外之局。一个人软技能的高下，就在于是否能看到眼前事物在空间中的无尽延展和在时间中的绵延余波。面对一个远大的目标时，我能把它分解为一系列短期的目标吗？看到眼前的挑战时，我能想象出远方的资源和手段吗？胜利在望时，我能觉察出正在滋长的风险和代价吗？进展顺利时，我能判断止损的时机和承担的极限吗？失败不可避免时，我能预埋下未来的转机吗？专心于此时此地的行动时，我能感知到它在彼时彼处的影响吗？视野一扩展，答案就得变化，方法就得升级。没有什么边界可以适可而止，没有什么成就可以一劳永逸，没有什么品质可以高枕无忧。软技能，就是这样一款“无限游戏”。既然“法无定法”，那软技能还可以学习、训练和提升吗？当然可以。我们来想象一下，古人是怎么学习的？古人可没有现代社会这么多由技术、公式、方程、理论构成的“硬知识”。但是，从接人待物到人格养成，古人一样要培养孩子的“软技能”。他们是怎么做的呢？无非是一个“拆”字。把一系列的大原则，拆成各种具体情境里的行动模型，然后口传心授、随处指点。比如，中国古人教育小孩子的三门基本功：洒扫、应对、进退。洒扫，就是洒水扫地。身在一个环境里面，该从那些具体的事做起？应对，就是和人沟通的能力。什么情况下，遇到什么人，该怎么对答？进退，就是在不同场合下，怎么把握进入和退出、参与和回避的分寸感？你看，这就把软技能拆成了“行动、沟通、判断”三个小单元，再根据具体情境，来教一些有效的行动模型。比如，回家之后要先向父母问安，有人的场合不能叹气，问对方姓氏要问贵姓，等等。全是这些一时一地的小技巧、小规矩。日积月累之后，一个符合古人行为准则的“体面人”就这么被塑造出来了。软技能，不是一套用逻辑勾连起来的理论系统，而是一组由无数情境碎片堆积起来的行动模型。现代人的软技能训练也是同理。比如在职场里——不能越级汇报；接到指令要反述；随时和领导同步工作进度；领导在场的时候，不要说“谈谈我的观点”，而要说“谈谈我的收获”；和异性同事谈话要敞开门；等等。这些事，看起来很小，但是一旦做错，关系甚大；看起来不难，但是没人言传身教，还真就是不会。《红楼梦》里有一个著名的段落，林黛玉教香菱作诗：“你若真心要学，我这里有《王摩诘全集》，你且把他的五言律读一百首，细心揣摩透熟了，然后再读一二百首老杜的七言律，次再李青莲的七言绝句读一二百首。肚子里先有了这三个人作了底子，然后再把陶渊明、应玚、谢、阮、庾、鲍等人的一看。你又是一个极聪敏伶俐的人，不用一年的工夫，不愁不是诗翁了！”你看，学习软技能和学习作诗一样，无非就是要凑齐这么三个要素——多样且高明的师傅、情境化且具体的范例、长期且大量的积累。你正翻开的这本《软技能》的价值也正在于此。这本书有30名作者：万维钢，吴军，香帅，施展，薛兆丰，

上周，得到联合创始人&CEO脱不花与TTC创始人&CEO肖玛峰，以“30岁+换赛道，还有哪些可能”为主题进行了对谈。作为一名从业16年的资深猎头，肖玛峰面试过一万多名百万年薪以上的高管，也是猎头行业的连续创业者。他强调，换赛道找工作难，但并不意味着没有机会了。有些行业看起来不一定热门，但产业的结构性变化会推动着顶尖人才的流入，要在这些行业来实现转型。如何找到这些人才流入的行业？什么样的人才能够穿越周期，在不同的环境下都能成为抢手人才？肖玛峰和脱不花一起总结了一句话：要么信息差，要么“交际花”。以下与你分享直播精华，希望能为各位职场人、求职者带来一些启迪。问题一职场人都说找工作难，到底哪些行业还有新机会？脱不花：很多职场人，都在说今年找工作特别难，根据您做猎头的感受，现在到底哪些领域、哪些行业在招人，而且有新的机会？肖玛峰（Max）：现在有很多声音，说今年整个大环境很难。但是我们看到的其实是整个中国的产业结构在发生调整。首先是行业。关注国家现在鼓励的新能源、智能制造、高端装备、生物医药等，这些领域都与制造业有关。除此以外还有一些领域，比如电商、跨境贸易、直播等。我最近接触了很多公司，今年在海外的业绩获得了增长，可以重点关注这些行业。另一个变化是城市。刚刚提到的这些行业，很多企业都在二三线城市。我们服务的很多投资机构，在过去一段时间，反而都是在这些二线城市寻找人才，比如说在苏州、合肥、武汉、成都、无锡、东莞这些地方去找项目。还有一个变化是国际化进程。比如说像汽车零配件这个行业，他们的很多客户在海外，所以他们会跑到墨西哥去建厂，在墨西哥，就有很多机会（海外可能没有合适的人才，必须依靠中国的管理者）。有很多这样的机会，反而藏在大家没有注意到的地方。举个例子，山东有一个地方叫潍坊。这个地方，大概有40多家企业，是行业的“隐形冠军”。很多人不知道它们的名字，因为它们不做C端生意，而是给大企业提供配套服务，做成了“小巨人”。其中有一家企业叫“歌尔声学”，是苹果的供应商。而且是出海的中国企业中，在越南雇佣当地人最多的企业。所以你看，其实在我们这代人身上出现了一种非常奇特的机会：一个潍坊的企业发给你一份Offer，然后在越南有工厂，还为全世界的客户服务，那这个时候我去还是不去？尤其一些中国处于领先位置的行业，比如互联网行业，在不断向东南亚输出高端的人才和商业模式。我们过去就帮很多科技公司，从中国找科技研发的人才去海外工作，有的甚至都不用去海外工作。其实，这对我们来说是一个“供给侧改革”，中国产业结构改革带来的人才结构“供给侧改革”。问题二很多职场人，工作5年甚至10年以上，经验很丰富，能力也很强。但当前行业下行，职业发展和薪资发展都到了瓶颈点，怎么用现在的履历成功换赛道？脱不花：很多同学提问，比如是做财务的、做房地产的，还有体制内的同学，都想转行。如果想要用现在的履历去换一个赛道，换工作的时候应该考虑什么呢？肖玛峰：这里给大家分享一套方法论——换赛道的三块敲门砖。【第一块】经验迁移很多人有一个误区，找工作时，总是用自己过去的经验去匹配新工作。比如说在房地产行业干了

今天与你分享的内容来自《胡光书·精益管理实战课》。精益管理的方法，起于丰田，发扬于制造业，半个多世纪以来，经过不同规模企业的验证、迭代，今天已经被广泛应用在消费、科技、内容等多个行业。这门课的主理人胡光书，是知名的精益管理实战专家，服务过厨邦酱油、蜜雪冰城、晨光文具、华兴玻璃、华与华等多家头部企业。精益管理之所以能够降本增效，精髓不在于裁员、控制成本，而是激发人的积极性。但具体怎么能激发员工的积极性呢？下面，胡光书将为你具体介绍。来源：得到课程《胡光书·精益管理实战课》作者：胡光书，精益管理实战专家，长期指导厨邦酱油、蜜雪冰城、华兴玻璃、华与华、越汇食品等行业龙头落地精益管理。你好，我是胡光书，欢迎来跟我学精益管理。我们说，员工积极性的浪费，是企业最致命的浪费，也是最本质的问题。我给企业做指导的时候，一涉及到员工问题，大部分老板就会问我说：“胡老师，我们公司员工的工作积极性一直不高，推一步他才动一步，太愁人了，你有什么办法吗？”我说，方法我有，而且这本来就是精益管理活动的根本。首先我要教给你，把看待这个问题的视角改变一下。不是员工的积极性不高，也不是他们不愿意主动干活，而是咱们的管理者，有没有给员工自发思考的空间，有没有激发他们的积极性。在现实中，我们会看到很多管理者有一种心态，就希望手下的人，听话照做，不要有自己的想法。甚至有性子急的管理者，在员工提出一些问题时，还会说：做好你自己手头的活，这不是你该考虑的。员工得不到上级的正反馈就算了，还整天是负反馈，久而久之，自然就不愿意主动思考怎么干好工作了。想要解决这个问题，其实也不难。办法就是我们今天要讲的“员工改善提案活动”。在正式跟你介绍这个活动怎么干之前，两个最常见的误区我得先提醒你。首先，第一个误区，我要客观地告诉你，在员工改善提案活动上，很多企业其实都做错了，走偏了。我们说，员工改善提案活动的目的是什么？可不是为了单纯地跟员工要提案，而是为了培养思考着工作的员工。你一定不要把这个目的搞丢了。如果管理者一味追求眼下提案的改善效果，在提案活动上下的力气越大，员工的抵触就越强烈。其次，你还得注意，“培养思考着工作的员工”，除了“思考着工作的员工”这个关键词，还有另一个关键词，是“培养”。什么叫培养？这个活动，不是随便设个意见箱，等着员工来信，更不是管理者坐在办公室里，等着员工跑过来给你来交提案就行了。恰恰相反，这个活动要求的是，管理者走到员工身边去，像教练一样，像老师一样，去引导员工发现问题，解决问题，然后把这个过程变成员工的提案，让他交上去。这是这个活动的命脉。好，提案活动的目的和机制把握对了，我们就不会走偏了，接下来我们就具体看看员工改善提案活动怎么做。01改善提案活动其实，具体动作是很简单的。公司可以给员工发一些“改善提案”的卡片，然后管理者告诉员工，在平时工作的时候，只要你发现了问题，不管大小，都可以写上去。但同时，也要附上自己的解决方案，说说自己想怎么解决，或者已经如何解决了。下图是一张提案卡片的模板，你可以看看它长什么样。为什么一定要带着解决方案呢？这就又说回了咱们开展改善提案活动的目的，那就是培养员工主动思考的习惯。而给自己找到的问题想解决方案的过程，就是思考的过程。02活动推动的两个关键动作是很简单，但对这个动作的理解很重要，事关提案活动的成败。特别是在改善提案活动刚开始的节点，有两个关键点，我提醒管理层一定要注意：第一个关键点是，提案不求大，小提案就可以；提案也不求质，量上来就行。这说的是什么意思？咱们从一开始就不要追求大提案，而是始终要追求小提案。我们说“思考着工作”，才是提案活动的关键动作。所以，不要把关注的重点放在提案的大小上。其实，员工工作中碰到的任何小的问题，都可以提，这是在降低员工提案的门槛。而且越是小的问题，越体现员工的问题意识，也就是把问题当问题看的意识和眼光。更进一步来讲，我们现阶段甚至也不要去管员工交上来的提案质量高不高，比如问题对不对，或者解决方案有没有用。只要员工愿意提案，这就够了。为什么要这么宽松呢？因为在初始阶段，我们希望员工能快速进入思考的状态。你想，如果员工兴冲冲地交了几个提案，都被一一打回来，上级说他的思路不够开阔，眼光不够高远，员工对这个活动的热情是不是就会迅速冷却下来，甚至再也不愿意交提案了？所以，咱们在刚开始的时候，不用在提案质量上多做要求。只要员工积极提案，就是好现象，就要多鼓励。等到活动进行到比较成熟的阶段，员工养成主动提案的习惯后，再逐渐把关注点转移到提案的质量上。在这里，我要提前给你打个预防针。初始阶段，员工交上来的提案里会掺杂一些看似和工作不相关的内容，你甚至会觉得他们在跟你抱怨、发牢骚。比如食堂的饭不好吃、宿舍楼外头垃圾太多等等。这些提案看似和工作无关，其实反而会影响到企业经营。比如，现在95后、00后已经开始走进职场，相比上一辈，他们更加在意工作环境、团队氛围、劳动强度等等。想想看，如果他们提出的这些问题我们都能给解决掉，你觉得他们会怎样看待公司？员工的热情会不会更高，会不会更加积极提提案呢？早些年，我辅导广东一个客户做改善提案活动的时候，他们就遇到过类似前面的这种提案。员工怨声最大的问题，就是车间里的卫生间太脏太臭，要知道广东的天气是非常热的，臭气儿就更加难忍。他们怎么处理的呢？彻底的办法是改造这个卫生间，但是要花点时间。在施工改造之前的一个月，他们行政副总老张亲自去打扫这个卫生间，经过两三次彻底的打扫，已经没有了异味，但是他一直坚持打扫，一直到改造完成。第2个月我去看的时候，改造已经完成了，老式的水槽和便池，改成了独立的格子间和蹲式马桶。而且为了维持干净，他们还建立了卫生间清扫基准。这个动作做了之后，明显看到了员工士气在不断提升。提提案的那个员工后来还悄悄跟我说：“我当时提出来的时候，还以为公司就不吭声当看不见了，没想到公司还真给解决了，看来公司还是重视我们的。”第二个关键点是，怎么给提案的员工发奖励。发奖励自然是为了激发大家参与的热情，这个不用说你也知道。但是怎么发奖励，其实有讲究。先给你讲两个正面案例。日本有一家公司，叫未来工业。公司不大，但它的改善提案活动做得比丰田还出名。它是怎么做的呢？这个公司一开始就规定说，你不用一定有个解决方案或者多大的成果，甚至只要那张提案纸上有你的名字，哪怕你没写啥内容，啥也没说，公司就直接给你500日元，相当于现在的二三十块人民币吧。他们真的是这样做的，你看这是不是有点像我们中国的古典故事千金买马骨？还有，你可能很熟悉的华与华，现在每天也都在做改善提案活动，只要员工发现了身边认为可以改善的点，写一个提案，就有10块钱的现金奖励。他们项目组也会每周写一个工作上的持续改善课题，他们叫做周改善，有成果的周改善，都会有1000块的大现金奖励，而且不是只评选最佳的一件。你会发现，这两个案例的特点是，钱都不多，而且都不要求提案改善效果。华与华给的小提案奖励连吃一顿便餐的钱都不够。但好就好在这里。提案奖金实际上只是一个象征，最重要的是情绪上的激励，让员工乐于参与。我再给你一个反面案例。2007年的时候，我去一家外资车企参观，当时我的朋友是那里的生产总监。他们也学做改善提案活动。我就去问了一嘴，说：“你们是怎么给员工设置提案奖励的？”我的朋友跟我说：“我们这奖给得可大了。”我很好奇地问：“究竟能有多大啊？”他说：“一个员工一年能够交出12件我们审查合格的提案，我们就奖励他去欧洲游。”那个时候跟现在可不一样，那会儿欧洲游可是很贵的。这可以说是超级大奖了。我就问他说，你们有人去过没？他说没有。我就接着问说，为什么没有？他说，因为员工都交不出来，交出来的零星几个，质量也不行，看来我们的员工还是能力不够。我一听，完蛋，这从方向上就错了。为什么错了呢？因为这不是在鼓励员工提案，而是用欧洲游买员工的提案成果。提案活动一下子就变了味。而且设置这么高的奖励，公司对提案的要求就会特别高，员工一看，就知道没戏。所以他也没有动力。这时候，他就不会去提提案，而是完成自己的日常工作，因为这才是他最大的利益所在。03总结改善提案活动一做起来，精益管理就有了灵魂，企业也会进入培养人和持续提高效率的良性循环。因为最能解决现场问题的，不是老板，也不是管理层，而是一线员工。他们天天在使用工具、原料、设备等进行操作，天天跟现场打交道，他们能够第一个碰到问题，体验问题，面对问题，思考问题。而改善提案活动，让员工有了参与经营的入口和抓手，也就有了成就感。这样下来，不仅能始终激发员工的积极性，培养思考的员工，而且能创造持续改善的企业。员工和企业才能真正变成命运共同体。管理者们在做改善提案活动的时候，可以吾日三省吾身：我培养员工思考着工作了吗？我指导和鼓励他如何去提提案了吗？我有没有让他提小提案，而不是大提案了呢？在改善提案活动的初始阶段，每天问这三个问题，提案活动就是在正路上前进了。胡光书老师的《精益管理实战课》已完整更新，如果你是企业的创始人、生产负责人，推荐你立即拿下这门课，不要错过这套降本增效的好方法。👇点击下方图片加入课程👇点击左下角“阅读原文”查收更多精选文章

今天与你分享的内容来自世界管理咨询大师、畅销书作家拉姆·查兰。他是数十家世界五百强企业“军师”，被誉为“当代德鲁克”。在《领导梯队》一书中，拉姆·查兰针对6个不同的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，并提出了改进建议，希望能帮助你提高自己的领导力认知。来源：领导者管理笔记，选编自拉姆.查兰《领导梯队》作者：拉姆.查兰01从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在4个方面：1.把下属提出的问题当成是障碍；2.补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3.拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败；4.没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型？1.让初任经理清楚地知道新岗位的要求，并为转型提供必要的培训；2.确认初级经理在转型时是否遇到困难，困难是什么；3.定期提供反馈和教练辅导，如果遇到困难就采取措施帮助他们解决。02从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。但其实，部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部分的生产性任务，其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响。事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。如何帮助部门总监实现领导力转型？1.让部门总监意识到管理员工和管理经理人员的区别，必须有适合的目标和标准：工作效率提高的程度；教练辅导的频率和效果；提升和为其他部门输送一线经理的人数；工作中的团队合作和新领域的团队合作；新任一线经理的成功率；工作质量提高的幅度。2.明确所有标准中，最重要的是培养一线经理；3.总监必须有全局的战略，并将高层战略向下属传达、解释、帮助下属理解，同时将基层员工的执行能力反馈给战略制定者。03从管理经理人员到管理职能部门对事业部副总经理的五大关键要求：要求一：成熟度只专注于自身所在的领域或者自己喜欢的事物。无法客观评估职责领域的价值，通常高估自己以前熟悉的领域价值，低估不熟悉的领域价值。要求二：拥有战略思维明白其他领域的职责和对公司的贡献度，以及这些领域与他自己的职能之间的互相影响机制。要求三：制定职能战略事业部副总需要从“为职能战略实施而制定支持性的经营计划”提升为“制定职能战略”。要求四：管理整个职能部门积极倾听需求和纳谏能力。要求五：综合学习能力重视他们不知道的东西，并愿意去了解学习，这里副总经理需要知道以下问题：1.员工都在做什么？2.他们是否得到合理的管理、发展、奖励和指导？3.他们是否对业务战略、盈利模式、职能战略、商业挑战、竞争优势和短期工作重点有足够的了解，以便开展工作？4.员工面临什么问题？公司的困难是什么？5.在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面，他们有哪些想法？6.决策周期的速度是否足够快？7.正在发生什么创新？04从管理职能部门到事业部总经理在第四阶段，转型的困难主要有4点：1.缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务；2.没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员；3.没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解；4.时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务。对事业部总经理管理的五个关键任务：任务一：利用管理工具——协同三角模型；任务二：学会评估和协调各个部门的工作，发挥团队优势；任务三：提高工作透明度，帮助下属变得更加开放并具有灵活性；任务四：应用电子商务的挑战，需要不断要求自己和他人开拓眼界和知识；任务五：懂得分析市场竞争优势（产品-客户-竞争）。05从管理事业部总经理到集团高管在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点：1.像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作；2.维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三分之一的时间处理集团公司层面的事情；3.管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务；4.不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要性。06从管理集团高管到CEO成功的CEO既要能展示出对人事的准确判断，又要使得公司具有强大的执行力。CEO不能犯重大错误，出错的成本对集团相当昂贵。CEO的领导力“5+3”理念：“5”个重要领导力挑战1.善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展；2.设定公司发展的方向；3.培育公司的软实力；4.将公司战略执行到位；5.管理全球化背景下的公司。“3”个工作理念转变1.需要在接受长期计划下，公司业绩变化的速度缓慢，耐心细致地等待循环渐进的公司转型；2.如何听取董事会的意见；3.善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见，通过与他人分享自己的远见卓识激发他们的兴趣、调动他们的工作热情。CEO的成长路径应该是：在职业生涯的早期就具备在公司核心部门多个职位工作的经历，随之职务的晋升至少有一次海外任职经历，同时当业务的规模不断增大，领导不同的业务部门突破性增长，管理一个新的业务群。为你推荐《吴士宏·教练式领导力》，在这门课里，吴士宏老师将带着你一步步提升自己的领导力，激发你团队的主动敬业，实现组织赋予你的业绩目标。👇🏻点击下图加入课程👇🏻点击左下角“阅读原文”查收更多精选文章

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北京时间5月30日，英伟达市值跃过万亿美金，成为继Meta、亚马逊、微软、谷歌母公司Alphabet、苹果和特斯拉之后，美国第七家解锁这项成就的公司。英伟达的这个高点在很多人意料之中，但它抵达的时间却比很多人想象的更早。上周六，仅仅在一天内，英伟达的市值就暴涨超过2000亿美元，涨出一个AMD，将近两个英特尔。而在最近被热转的台大毕业典礼上，黄仁勋说出这样的预言：在下个十年，我们的产业将使用新型的AI电脑，取代价值万亿美元的传统电脑。电脑产业再生的契机，真的来了。随着英伟达的暴涨，今年60岁的CEO黄仁勋，也被认为是名副其实的人生赢家。今天这篇文章，将带你了解黄仁勋是怎样从台北的“问题少年”，成长为今天的“AI教主”的。希望对你有启发。来源：

你是否曾思考过：创业者最核心的特质是什么？如何找到创业想法和联合创始人？如何确定启动创业的时机？今天与你分享的这篇文章给出了答案，这篇文章翻译自

轻量级，战术侧决策向相关领域的专家咨询关于较小决策的建议会非常有效。使用哪种客户关系管理系统、哪个福利平台对初创公司更友好、如何组建异地团队，这些问题都可以与业内专家进行少量讨论得以解决。

​​​​5月，得到推出了“创业者共学月”主题学习活动，特别为创业者、高管们研发了6门关于如何打造产品的系列课程。今天向你推荐最后一门课《苏峻·怎样打造爆款产品》。这门课的主理人苏峻是小米生态链企业智米科技的创始人、CEO，他将借由小米空气净化器从0到1的经验，带你了解这个全球销售超过1700万台的爆品背后的逻辑与思考。今天这篇文章，将结合课程内容，通过机会识别、团队组建、产品定义、产品打造、产品传播五个步骤，带你了解智米的爆品打造经验。希望对你有启发。来源：得到课程《苏峻·怎样打造爆款产品》作者：苏峻，智米科技创始人、CEO。👆🏻点击上方图片加入课程👆🏻如果你是创业者、企业创始人、中高层管理者，想学习小米生态链的爆品方法论，希望通过打造爆款产品，来完成从0到1的突破，推荐你加入。今天加入还可享受7折早鸟价，139元就能拿下，优惠到今晚24点就截止，别错过。从象牙塔到生意场，14年教师转型创业者的再次出发苏峻在创业圈是一位“非常规”创业选手，他身上同时有这几样标签：艺术学博士、14年老师生涯、设计系主任、教授。在39岁时，经过多年好友刘德的劝说，苏峻毅然决定走出象牙塔开始创业。2014年智米成立，作为创始人和CEO的苏峻在同年底就推出了第一个产品，小米空气净化器。投入市场的第一个财年就做到了全国销量第一。单就小米空气净化器2代这一单品，在全球的销售量就超过了500万台，这在整个家电领域是一个没有过的现象。就家电行业的爆品来说，像空调这样的家电单品销量超过30万台，就足以定义为爆品。而截至2022年，小米空气净化器系列产品，在全球累计的销量超过了1700万台。现在，智米科技是一家估值超过10亿美金，有300多员工，年营收超过35亿人民币的独角兽企业，全面负责小米生态中空净、加湿、电暖、风扇、空调等系统产品线，提供智能家庭的整体环境健康解决方案。01识别机会是打造爆品的第一步回溯小米空气净化器的整个诞生过程，苏老师在课程中将其分为五个关键步骤，分别是识别机会、团队组建、产品定义、产品打造和产品传播。第一步，就是识别机会。创业者开始的时候一定是发现了一个机会，发现了一个用户没有被满足的需求。而这就是商业价值的原点，往往痛点越痛，商业价值就越大。在这里面，机会的识别和痛点的识别一定是聚焦的。因为创业团队一定是从一个点开始而非一个面。用户只有在最核心的痛点上，才愿意付出一定的价格去解决这个痛点。具体到空气净化器这个产品，在当时就是用户非常痛的点。因为空气的雾霾值达到了一个非常高的状态，天气预报或者空气质量预报中，大家也开始明确地标记出PM2.5的值以及它对人体的危害，对于“可入肺”“不可逆伤害”，人们非常害怕，所以几乎所有的城市用户都认为自己需要一台空气净化器。但这个时候市场的状态是不能满足这个痛点的，首先整个行业非常分散，其次价格虚高，同时整个行业所提供的产品，也不是针对用户核心需求来打造的。或者因为品牌信任度不够，或者因为产品功能不够好，或者因为价格太高。总而言之，呼吸空气这件事对于每个人来说都是平等的。这是消费者非常痛的地方，在市场上根本无法找到一个合理的解决方案。所以在这一点上，智米团队识别出了这个行业最大的问题。他们把用户最强烈的，没有被满足的需求找出来。这就是创业的原点。02组建团队要“任人唯亲”发现了需求，第二步要做什么呢？建团队。在团队的组建上，苏老师给大家了一个对创业者来说非常有效的词，叫“任人唯亲”。“任人唯亲”这件事的关键是效率。对创业团队来说，最重要的是在最短的时间内完成团队的磨合。团队里的人事先有信任、了解的基础时，团队管理成本会极大地降低，磨合成本会非常低，进入状态的速度会非常快。所以最终还是回到了效率提升这件事上。“任人唯亲”具体怎么做？苏峻就是从小米生态链刘德那里到的真传。他先梳理了他的通讯录。在几百个甚至上千个联系人中一一筛选，看里面有没有可以建立信任的，而且能在整个创业过程中嵌入到某个环节发挥作用。团队的第一波人他就是这么找到的。但是单靠一个人的关系链条，无法找全，所以苏峻还有一个补充的点，叫“用熟人的熟人”。熟人的熟人跟你有间接的信任关系，但也比通过社会招聘，找到一个陌生人建立信任的成本要低。而且初始团队没有完整的人力资源部门，也无法去做完善的社会招聘。当然，核心还是要把这些关系链条上人的核心能力搞清楚，让他们能够嵌入和支持创业过程。这个就是一个磨合成本最低，效率最高的团队组建方式。03做产品前，必须要有清晰的定义接下来第三步就进入到产品的打造环节了，首当其冲的是定义的产品。产品定义这件事情很大程度上会决定创业的成败。产品定义，定的是创业团队的战略方向，如果战略方向搞不清楚，大概率会失焦，会耗散，会打不准这个市场，导致错失目标。而产品定义的核心，就是要聚焦、专注、做减法。创始团队在人力和资源上有限，这时一定要把所有力量集中在能够满足用户最核心价值的区域里。以空气净化器为例。苏峻团队有一个非常细微的观察，中国大部分家庭的房间单体面积在30平方米以内，即使一个客厅，总体也在30平方米左右。另外，用户当时对净化器产生巨大需求的核心就是一个污染物，叫PM2.5。因为PM2.5在当时从一个很疏远的科学概念变得深入人心，所有人都了解它了。大家知道呼吸系统是无法阻隔PM2.5的，PM2.5会进肺，然后通过毛细循环进入血液，最后对身体造成无法逆转的伤害，所以用户看的就是这个产品能不能去除PM2.5。所以净化器这个产品实际上去掉了几乎其他所有的功能。第一代产品把所谓的除异味、除甲醛、分子筛、等离子体等等所有过去空气净化器上叠加的功能全部去掉，只关注一件事，能将30平米以内空间的PM2.5快速去除。所以产品定义真正做到聚焦时，就只有一句话，这个产品的出发点就变得非常的精简。如果一个产品的出发点变得精简，后面一连串的连续动作就会变得精简。需要投入的资源，需要获得的供应链支持，以及最后向用户传达的价值都会变得非常聚焦。最终确保一系列的效率提升，而且用户恰恰需要的就是这个。04产品打造的两个关键词是极致和快产品打造最重要的就是极致和快。极致这件事，可以从三个角度来入手。第一，极致的成本，或者叫性价比。第二，极致的美学和品质。第三，极致的性能，产品本身的能力。从这三个点入手，我们来看看空气净化器这个产品是如何打造的。首先，从成本角度来说，当时市场上的产品大部分都超过了3000元、4000元，这个价格对老百姓来说是非常贵的，甚至还有大几千、上万的机器。而净化器产品在设计开发的时候，苏峻团队用了一些降维打击的工艺。比如在产品的电子电路和软件控制设计上，用了大量来自于手机和移动互联网行业的结构工程师。他们一开始就在产品的集成度、可靠性上有超越这个行业的经验。这个时候他们就能把这个产品做到精简，也就是说产品本身元器件的数量就比过去的产品减少了很多，甚至减少了40%。所以这个产品本身它就变得精简。同时，团队利用了高集成度和面向未来的自动化生产方式，这是种提升生产效率、以终为始的设计方式，然后让这个产品一开始就面向大规模的生产和制造。一旦效率提升起来，整个制造成本就会显著下降，所以这个产品从一开始就是按照性价比方式去打造的。第二点是审美跟品质。团队中非常核心的人员都是产品控、产品极客。大家都是喜欢那些好的、精致的、有科技属性并且能为我们创造美好生活的产品。大家进入家电行业是有一种激情创业的心态的，产品的品质确实跟整个中国经济发展和人民生活水平的品质不相吻合。举个例子，大家用的是非常精致的手机，但当我们买回来一台家电的时候，发现包装粗糙，甚至还有毛刺，功能说明不清，操作体验也很差。甚至由于原材料的不好，会导致有些不良的气味，可能还对人体产生危害。这个都是因为整个家电产业长期处在高度内卷型的，成本价格竞争导致的。出现这种情况的本质，其实是忘掉了真正的用户核心价值是什么。家电是我们生活的伙伴，它是24小时在你家里默默为我们服务的。如果它的品质不够好，审美不够好，它其实会变成我们的一块心病。它会变成我们整个家居环境中的一个bug，所以团队对解决这个bug是有使命感的。家电其实在某种程度上是你家庭的一部分，是你的一件家具。如果它的美学不过关，它很丑，它很粗糙，我们会在生活中始终觉得有缺憾。小米空气净化器的模具实际上用的是复印机和打印机同精度的模具。这个模具的特点是精度会比传统家电所用模具的精度高，当然成本也高，大概高出三倍左右。比如零部件之间装配的段差做到0.3毫米，而不像手机的0.1毫米。这个时候它给人产生的视觉和感观精度会远远好于过去的家电产品。你会觉得这个产品很精致，你会对它的品质产生信任感，你会对它的美学产生欣赏感。比如大家看我们的这件产品，上面有很多的微孔、小孔，它其实是用来通风的。这里面有一个细节，如果为了最大的通风效率，为了产品最高的性能，应该把孔径做得越大越好。但是孔径越大，由于视觉的混色效应，你从远处看，因为孔是黑的，所以一件洁白的产品在它的下部就会呈现出一种很深的黑色状态。而黑色会给人有一种脏的感受。这个孔到底做到多大合适？实际上团队打了很多的手板样件，然后在实验室里做测试。测试过孔径3.3个毫米、3.5个毫米、3.6个毫米、3.9个毫米，是按照一级一级的，每0.2个毫米作为一个梯度去测试，测试最后找到了一个合理的值。从美学角度，看上去漂亮精致，性能上也完全达成了这个产品小体积高性能的水准。所以，整个产品由于这个孔精密的排列跟分布，包括对孔径大小的推敲，使它呈现出了一种优雅的美感。这是新一代年轻人能够真实感受到的用户价值。第三点的产品极致是性能。一个空气净化器核心是它能够在单位时间内净化的空气量。而这个空气量如果无限扩大产品的体积，是可以轻松把量做到很大的。但是居室面积有限，居室中所能摆放的物品的体量也有限，所以一定要在占地面积最小的状态下实现最好的功能。苏峻团队就设定了一个性能标杆，同时努力缩小这个产品的体积，最终在不到一张A4纸的占地面积上，达成了这个产品的高性能。这里面还有很多细节上的优化，比如如何去优化它的气流，优化它的风道，优化它铝材的材料，让它形成低阻力、高通过性。甚至还要用静电驻极的方式，增强它对PM2.5的捕捉能力。所以看似一个小小的空气净化器，实际上里面有一系列的Know-how（技术诀窍）。通过这些过程，把它做到从成本、性价比、美学品质，到它的小体积和高性能的极致。这个产品能够成为爆款，有它很重要的原因，产品、工程、设计、研发，大家这种不懈的追求在里面起了非常重要的作用。第二个关键词，快。商业不是艺术创作。快，意味着抓住稍纵即逝的商机。在创业初期，快是非常重要的。在创业期要坚决地反对完美主义。有人说了，打造产品就应该完美，完美的产品最后才能感动用户，让用户买单，才能创造商业价值。但一定要注意，完美这件事是有条件的，完美是在能抓住市场机会前提下的完美，而不是无上限地追求完美。苹果公司的故事大家耳熟能详了，乔布斯是一位伟大的战略高手，也是一位伟大的商业家和企业家。他知道市场机会的重要性，所有的完美主义，其实都是建立在能够抓住市场稍纵即逝机会这个时间线上的。比如在iPhone4出来的时候有一个天线门事件。产品其实是有很大的缺陷，当时应该是用右手持握的时候，这个手机的信号会受到非常大的干扰，当时甚至还专门出了一个来弥补天线门的塑料手机壳，用一个框架壳来弥补这个产品缺陷。但这其实没有妨碍它成为一个伟大的产品，因为它的核心功能，它作为一个手机、一个音乐播放器和一个移动互联网工具，是非常棒的。如果智米科技不能在2014年把这个产品推出来，智米科技的规模可能是现在的几分之一。05产品传播的爆发需要口碑的支撑最后是第五步，叫产品传播，其本质就是卖产品的过程。爆品的自身都具有说服力，也就是说，爆品是可以自身销售自身的，这就是传播的裂变。小米空气净化器其实有个先天的优势，就是小米的手机核心用户群。所以产品推出来的时候，从手机用户群会获得一个初始的转化率。但是躺在这个转化率上并非一定会成功，因为在生态链的整个过程中，打造过很多产品。有的产品爆发了、增长了，支撑出一个很好的企业，而有的产品昙花一现之后就销声匿迹了，这两者的关键区别在于是否建立了口碑。购买小米空气净化器的用户心理是这样的，别人都卖三四千块钱，你这个东西699，我想想大概可能应该是个小小的东西，大概可能也不会很精致，大概可能能满足一些基本需求。但是，当用户把一个极致性价比的小米空气净化器带回家的时候，从他打开包装箱，从无说明书的这种极佳的使用体验，到这个产品的触感、精致度，最后到他实际使用的时候，感受到的性能和对他生活的改变。他大概率会再买几台把家里三个房间全放上。接下来他会想，这是个刚需品，我老爹老妈需要，老爹老妈在冬季尤其更需要这个产品，就再给父母买两台。接下来会有一个更有趣的事情，由于自媒体在当时刚刚开始蓬勃发展，他们会给朋友推荐，会晒朋友圈，会在网络空间中去共享这个产品的信息。其实这个产品就像产品自己卖自己这样一个状态，它产生了一个高速的裂变，一传十、十传百，在零广告预算的情况下产生了一个病毒式的传播。这种爆发方式，它的原点是整个产品的打造过程。从一开始聚焦地抓用户核心痛点，到极致做减法的产品定义，再到从极致的角度和快速的角度打造出产品，最后形成口碑式、链条式的裂变传播。经过这五步，我们会发现整个产品的打造过程，其实完全跟雷总雷军的互联网创业方法论对应上了，也就是七个字的关键口诀，叫：专注、极致、口碑、快。通过爆品打造的五个步骤，从机会识别、团队组建，到产品定义、产品打造、产品传播的全过程为大家还原了小米空气净化器的全过程，希望对大家有帮助。👇🏻点击下图立刻加入课程👇🏻这个五月，我们专门为创业者、企业创始人、高管群体准备了6门打造产品相关课程。目前，6门大课已部完更，现在加入还能享受5折优惠，598元就能把它们全部拿下。今天是活动的最后1天，推荐你抓紧加入。👇🏻点击下图打包拿下6门大课👇🏻​​​​点击左下角“阅读原文”查收更多精选文章

今天与你分享《香帅的北大金融学课》中的一节课程。课程主理人、著名金融学者香帅说，看懂金融的底层逻辑，做好家庭财富规划、个人投资理财，有一个重要的前提，就是真正理解这个时代的发展逻辑。那么，当前中国的发展究竟有哪些关键变化？香帅认为，有三点值得你重视：1.中国人均GDP达到1万美金，意味着中国进入“熟经济”时期，未来发展会更注重“稳定”和“规范”，“野蛮生长”可能不会再是一个“普遍现象”。2.二十大报告指出，“我国发展进入了战略机遇和风险挑战并存的时期”。这意味着，“安全”是新时期经济发展的底牌，所有政策走向都会围绕着这个核心来。3.2023年之后，在经济层面的政策，可以期待三个特征：市场导向；对地方有一定放权；少教条主义，更接地气。以下，香帅将为你做更详细的讲解。来源：得到课程《香帅的北大金融学课》。作者：香帅，著名金融学者，得到课程《香帅中国财富报告》《香帅的北大金融学课》主理人01万元美金的“熟经济”2019年，中国发生了一件很重要的事情：我们的人均GDP达到了1万美金。在全球的发展历史上，不论是哪个国家，万元美金社会都是生产消费和增长逻辑的一个重要拐点。一方面，这证明整个社会已经开始进入成熟期，全社会有了规模不小的存量财富；但另一方面，也说明这个经济体“高速增长”的阶段已经过去。全球数据告诉我们，跨过万元美金这个门槛后，能保持5%以上增速的国家寥寥可数。2021年，中国还发生了一件事。中国60岁及以上老龄人口占比达18.9%，中国社会正在快速少子化和老龄化。这两个现实叠加，就是我之前做过的一个判断，中国进入“熟经济”时期，政策基调、舆论导向和治理环境都会朝着这个“成熟期”进化，将会更注重“稳定”和“规范”。在高增长的时期，因为有增长，一白遮百丑，稍微混乱点、无序点，社会都能容忍。但当中国经济不再“年少”，也不再“赤足”的时候，“平稳过渡”就会变成更要紧的诉求。如果我们顺着“稳定”这个思路去推演，就会对很多大问题的方向更有体感。比如房产税会有怎样的力度，平台经济会有怎样的未来，金融监管会朝哪个方向走等等，这些都需要服从“稳定”这个大逻辑。但稳定的前提是规范。如果稍微回溯一下前十年的政策，就会发现，从2013年大力反腐开始，顶层设计越来越重视秩序和规范，从军队、公检法、公务员体系，然后到企业行为的规范，比如劳动关系、环保安全、工商税务……都是一个从无序到有序的路径。在这些逻辑底下，再回看2017年的金融去杠杆，整顿互联网金融市场，到2021年的税收整顿，平台整顿，为数字平台的行为列出负面清单、为数据开放划清法律底线，以及财务造假都需要承担刑事责任等等，这些都是“规范”这个逻辑下的结果。任何事情其实都有两面性。一方面，行业和企业的经营会面对一个更有秩序的市场环境是好事。但另一方面，行业和企业的创新可能也需要带着“镣铐”起舞。所以万元美金的熟经济社会，这是未来中国企业和家庭在财富创造中都必须面对的一个大背景。而这意味着，我们这几代人都比较熟悉的“野蛮生长”可能不再会是一个“普遍现象”，这是我们需要深度理解的。02安全发展的底层逻辑万元美金的熟经济，这是中国内在增长动力变化的结果。外在环境变化也使得我们的发展路径和政策开始出现变化。2022年底中共二十大召开后，我们定下了一个未来十年的主题句，这也是二十大报告中的主题句：“我国发展进入了战略机遇和风险挑战并存的时期”。邓小平时代讲的是“和平与发展成为时代主题”，

5月27日，得到举办了首届“得到同学节”暨得到高研院第15期开学典礼，得到高研院深圳校区14期1班校友，深圳龙华区委常委、宣传部部长黄立敏，做了关于“怎样用100座书房点亮城市”的主题经验分享。以下与你分享演讲的精编版，希望对你有启发。大家好，我是黄立敏，得到高研院深圳校区14期1班学员，在龙华区负责宣传文化工作。大家还记得去年的跨年演讲，本来是计划在龙华文体中心举办的，后来改在龙华书城。今天，我们终于在这里迎来得到高研院的师弟师妹们！我是龙华区刚成立时候的第一批工作人员。那个时候，龙华什么也没有，许多路都没通，连门口的龙华大道都没有，就更别说什么文体设施了。我到文体局工作的时候，面临最大的问题是各项指标考核。举个最简单的指标，人均公共文化面积，没有文化馆、美术馆，也没有图书馆，这些都没有，面积从哪里来？而这些项目要全部建成，没个三五年根本不可能。考核迫在眉睫。一般情况下，这类的公共设施基本都是政府包干，如果没有可以用的空间，那就要去租。一个100平米的书房，租金加建设运营费用一年至少50万。每个项目立项招标走流程，时间也不短。我们是要空间没空间，没空间就租呗，要租没有钱，要运营没有人。到哪儿去找这些空间？巨大的压力让我夜不能寐。一天，有个想法突然出现在我的脑海中：有没有这样一种可能，去发动社会资源共同打造我们身边的书房，转角遇见书，让城市处处都有读书的地方和氛围！方向有了，跟谁去要这样的空间？最好是业主，他们不仅能提供空间，还能解决运营问题。这样，就能用最快的速度解决考核的问题，同时更重要的是实现书房就在身边。可是这想法一抛出来，同事们都面露难色。大家都说，深圳是一个搞钱的城市，你们却要搞事情？谁愿意呀？关键是你这事情一搞，都让别人免费提供，这不是妨碍别人搞钱了？谁愿意牺牲自己的经济利益去做这件事情？大家都觉得这个想法不太靠谱。先试试呗！不试你怎么知道不行？于是，我们开始琢磨从什么地方下手会比较好。我们选的第一个点是一个商业综合体，叫大唐时代。城市书房如果能够在这个地方先开起来，会起一个很好的示范和传播效应。要知道，那个地方租金可不便宜。我们啥也没有，就是一个简单的想法，就想让那些值真金白银的地方让我们用。这个难度可想而知。我们一次次打电话约业主，业主表面上答应，就是不行动。电话打多了，就开始不接电话了，躲着我们。没办法，只能去现场堵，去的次数多了，业主实在没办法，在我们的死磨硬缠下，也可能是被我们的诚意打动，终于同意了。书房建成以后，运营了一段时间，业主主动提出来增加一些面积，再扩大一些，同时增加舞台，以便开展活动。他说，从来没想到，自从建这个书房以后，招商也容易了，员工的归属感和工作积极性也提高了。特别是假期的时候，员工早上上班就把孩子带来放在书房里，下班的时候再领回去，员工很安心。一些生意伙伴来看过后，都觉得特别好，成交也比以前更容易了。有了第一家的经验，后面就好办了。我们加大宣传和推广力度，发布书房招募令，无论空间的大小、所处的位置，你有地方我就有书。在厂区、园区、社区、小区、公寓、城中村，一间接一间的城市书房建成了。两年多的时间，我们就落地了100家城市书房，增加公共文化面积2万多平米，藏书20多万册。这些城市书房不仅让龙华人有了就近坐下来安静读书的地方，更改变着他们的精神世界甚至生命轨迹。这是1510城市书房，在一个碉楼里，有客家老屋和院落相伴。有个女孩因为一场意外出了车祸，受了刺激，性格大变，得了抑郁症，休学在家。女孩妈妈很偶然地知道了这个书房，带着孩子来到书房做志愿者，孩子在这里慢慢恢复，重返校园。明诚书房在大和村，这是一个城中村。失去双臂的书法家这里开了工作室，给孩子们讲故事，教孩子们写书法。都说最好的学区房就是家里的书房。可是，在这儿，即使是城中村也是学区房。在解愠书房，申老师把他毕生收集的绘本全部拿出来，对市民开放。来自浙江和贵州的两位同学看到，喜欢上了这繁华都市中的桃花源，他们申请来这做志愿者，同时在这里备考，最终都如愿以偿，考上了博士。在城市书房发生的故事还有很多很多。我只是截取了几个小片段。现在大家都在排队申请要建城市书房。我们会发现，这个承载着市民生活的城市书房，既有经济价值也有社会效益。许多同行过来交流，都发出一个灵魂拷问：你们是怎么让别人不要钱跟你们一起来干成这件事情的？是呀！认真想想，你会突然发现，中华文明几千年来其实给了我们当代人一笔巨大的财富，就是我们这个文明有太多在漫长的时间中积累下来的正向价值观。爱读书就是其中之一。我们一般都高看读书人一眼，比如一个小区有了一个书房，我们就会觉得这个小区的精神气质都不一样，一个写字楼里面有一个书房，我们就觉得这个写字楼里面的人文气息真好。这就是我们中国人的共识。这些共识不是哪个文明都有的，它看起来特别虚，也不是真金白银，好像没什么用。但是这些共识它就在当代中国人的精神世界里，只要你从这个精神世界里把这个共识显性化，它就是珍宝、是财富、是取之不尽的资源。在这个时代做事，我们拥有的远比我们看到的要多得多。我们的这些城市书房，是凭空建的吗？凭的是我们的共识，是对书的认知和眷恋。有本书叫《所幸藏书房》，其中有这么一句话：“书房是独乐园，是避难所，是无人岛，更是全世界。”今天在龙华，城市书房随处可见。同时，我们也在加快推进图书馆、文化馆、美术馆的建设，各种文体设施都将相继建成。相信，龙华正一天天变成大家喜欢的样子。欢迎大家到龙华，一个充满书香的城区，来安家、来创业！得到高研院16期招生已开启，欢迎你加入这座人才的热带雨林，与两万多名校友，共同精进>>>>>戳此查收招生简章👇🏻点击下图填写报名信息👇🏻首届得到同学节演讲合集：罗振宇：改变是如何发生的？李小加：如何让金融科技为小生意人赋能？王文涛：如何拿下大单？刘思侬：如何找到创业新方向？翟海涛：如何跨界成事？高欢：如何打造一个完美系统？林培福：如何做一次低风险创业？点击左下角“阅读原文”立刻加入得到高研院

5月27日，得到举办了首届“得到同学节”暨得到高研院第15期开学典礼，得到高研院成都校区4期1班校友、重庆麻爪爪餐饮管理有限公司创始人于学航，做了关于“如何领导团队成功”的主题经验分享。以下与你分享演讲的精编版，希望对你有启发。各位同学，大家好。在座的有很多创业者和管理层的同学，我知道，萦绕在各位心头的一直有一个难题，就是如何管理团队。这个问题很多人都有自己的答案，靠命令、靠魅力、靠喝酒、靠奖罚等等。哈佛商学院教授约翰·科特说：当代主管，“管理太多”而“领导太少”。第一次听到这句，我打了一个机灵，这话说得太好了。我们一直在思考如何管理团队，这或许是个错误的问题。我们更应该多思考，如何少一点管理，多一些领导。当然，这话听起来很有道理，可是该怎么把“领导”落地呢？我的故事或许能给你一些启发。我叫于学航，创立了一个卤味连锁品牌—-麻爪爪。过去三年特殊时期，我们从

5月27日，得到举办了首届“得到同学节”暨得到高研院第15期开学典礼，得到高研院杭州校区14期1班校友、杭州阿里巴巴科技有限公司体验设计师邹烨，做了关于“如何找到观察世界的新视角”的主题经验分享。以下与你分享演讲的精编版，希望对你有启发。我叫邹烨，是一名阿里巴巴用户体验设计师，这些产品都是我参与设计的，比如支付宝、饿了么。但我今天想讲一个不为人知的故事，我如何为一群视障人群设计互联网服务的。你知道中国有多少人看不清看不见吗？中国有超过1700万人存在严重的视觉障碍，比我们杭州的常驻人口还多500万。你有想过他们的生活是什么样的吗？我身边就有这么一位视障朋友，她是个调音师，能帮人解决钢琴的疑难杂症。我刚认识她的时候，和很多明眼人的第一反应一样，惊讶于他们还会发朋友圈，还会坐地铁，还会点外卖，还有心做很多公益演出......他们的生活，是非常需要像我们这样，为他们提供服务的互联网产品在背后支撑的。大家现在可以拿起手机做个实验。我们现在打开得到App，然后请大家都闭上眼睛，尝试去找到得到精选，看看你是不是能做到？很多人都会觉得非常困难。当视障用户使用一台智能手机时，会感到多么无奈。这个屏幕对他们而言是无用的，必须借助一个读屏软件，把页面上的视觉信息翻译成听觉信息。他们要在屏幕上手动划拨一次，获取到一个内容焦点，让手机读出里面的内容，再完成操作。他们常常遇到这些困难，比如，焦点信息规划不合理、信息读不出、进了退不出的断头路。摆在我面前的挑战其实是很大的。就是“怎么把你看到的，变成他们能够听到的”

5月27日，得到举办了首届“得到同学节”暨得到高研院第15期开学典礼，得到高研院杭州校区11期2班校友、家用普拉提品牌思侬普拉提创始人刘思侬，做了关于“如何找到创业新方向”的主题经验分享。以下与你分享演讲的精编版，希望对你有启发。得到的各位同学，大家上午好，我是杭州校区11期2班的校友思侬。今年经济形式不好，很多同学可能都想过，要不要换个赛道，找找新机会，甚至你可能跃跃欲试地想创业，如果你也是个有创业想法的同学，我今天的分享一定会对你有帮助。8年前，刚毕业不久，一腔热血想创业，干点啥好呢，文静的女生都梦想有个花店或者咖啡厅之类的，我呢，外表看起来还算文静，但内心却很好强。我不想做一般女生想做的事，我想做点特别的创业项目，直到一次机缘巧合我发现了一种小众运动：普拉提。我说说我接触这事的第一感觉，这事很小众，小众的事显得很高级。另外就是我做过主持人，我心想，与人沟通我有优势，这要是开个门店，客户转化率肯定很高，又高级又有优势，创业之路肯定一马平川！但我真正开始干的时候发现，小众是高级了，但是咋没想到小众生意真不好做！创业真不能随随便做决定。普拉提店啊，开店成本不是一般的高，大家先来看个图片。这个是普拉提床，你管他能练到啥，反正开普拉提馆必须买这个训练器材。300斤，2米多长，不仅又大又重，还很贵。猜猜多少钱？在没有国产替代的时候，进口的这个东西要4万多块钱，8年前我们几个人凑了几十万块钱，想开个门店，5台器械直接20万没了。关键是，

5月27日，得到举办了首届“得到同学节”暨得到高研院第15期开学典礼，得到高研院13期深圳2班校友、佛山市凉介智能科技有限公司联合创始人林培福，做了关于“如何做一次低风险创业”的主题经验分享。以下与你分享演讲的精编版，希望对你有启发。大家好，我叫林培福，来自得到高研院13期深圳2班，20年的家电职场老兵，现在是凉介科技联合创始人。大家可能听出来了，我是福建人，普通话非常普通，请多担待。这样，我先发个小福利：此刻起，一直到6月5日，只要大家进入凉介天猫官方旗舰店或直播间，用“我是得到用户XXX”的暗语，购买任何一款产品，都享受超级惊喜体验价和专属服务。凉介，是一个仿生按摩科技先锋品牌，在行业整体下滑的情况下，连续三年，每年取得3倍增长，成为了行业黑马。在分享创业故事之前。我想问一下现场的同学们，假如用100万资金创业，你觉得能做什么？开个小店的钱？好像是够了。但假如用100万，没有任何的贷款和融资，半年内从0到1，做一个有研发、工厂和销售的家电新品牌，你觉得靠谱吗？我估计你会觉得很不靠谱。但是，我要面临的就是这样的挑战。2020年，我和两位合伙人王磊、林凯雄凑了100万开始创业。我们约定，不做豪赌，控制风险，用100万跑通一个品牌创业模型。100万做个品牌，就像一根香一样，越烧越短。我必须在钱用完的时候，确保凉介能活下来。今天我想分享的，就是如何应对100万创业路上的三大挑战。第一个挑战，如何用最低的成本做出第一款产品。创业开始时，有的钱能省则省，比如租个56平方的停车库当办公室，用100元买了2张简易办公桌。但是有的钱不能省，比如做产品，模具费是最大的投资。凉介第一款产品创新明显，结构复杂，对模具精度要求高，只有日本的精密模具厂能做，但很贵，初步报价最少90万，我们一共才100万，如果要花90万，那接下来怎么办？这个时候，我想起了一位模具厂老板黄总，他从日本模具厂出来，创业多年，应该能行。我火速联系上他后，直接上门拜访。一见面，就满怀激情地说我的梦想和钱不充裕的现实挑战。这么多年，我在家电行业积攒的人品和信用起了作用，他当即就答应支持我，交待同事开绿灯，不亏本就帮忙干。要离开时，还不忘给我加油打气。现在我都记得，我和同事走出模具厂门、互相击掌庆祝的激动场景。最终这套模具做下来，一共只花了42万，比起90万，节省了超过50%。遇到类似这样的情况，我过去在职场20年交到的不少朋友，都给了我很多支持和精神鼓励。5个月后，凉介的第一款产品研发出来，一共只花了68万。接着，我们迎来了第二个挑战，如何用最少的费用启动新品销售。要在天猫启动销售，最少需要45万，而我们仅剩32万，还差13万，怎么办？我又开始各环节整合资源、抠费用。第一抠，跟三股东商量，让他其他公司的销售团队，兼职负责销售，相关费用等公司好转后再支付；第二抠，跟产品拍摄机构讲价，有时为了节约10块钱，也会跟他们磨上半天；第三抠，跟成品供应商谈，能不能延长付款账期？通常这个很难。但是，这个供应商负责人是我原来的下属，关系一直很好，我请他帮忙的时候，他二话没说就答应了。创业到了第6个月，凉介第一款产品在天猫上架，正式启动了销售。我很自豪地说，虽然没有钱打广告，但靠产品的颜值和用户体验，上架第一天就有客户下单。冷启动1个月，销售就超预期，破了1000台。新品开售第三天，又收到了一个意外惊喜，一家日本按摩头部品牌看中这款产品，驻中国区负责人找上门来，要求马上合作。这就样，凉介的第一款产品，内销达到预期，外销贴牌出口日本。当时团队五个人，都非常振奋。生死时速倒计时的6个月，100万花完了，凉介的生存问题基本得到了解决。生存问题解决后，如何用最紧张的现金流，实现公司运转，成为我的第三个挑战。销售业务有了，因为凉介的高品质定位，按摩行业供应链初级，要挤出25万滚动资金自建组装工厂，几乎抽空了现金流。因为内销业务刚起步，销售还不稳定，工厂务必要做库存来满足销售。以当时的资金实力，以产定销行不通。最后有一个选择：以销定产，零库存，销售多少就生产多少。这是精益生产的天花板。这个时候，我在美的集团10余年的精益供应链管理经验，派上了用场。首先，让销售部门以月为单位做销售计划，分别做冲刺版本和保守版本，制造部门以冲刺版本来做规划，参照保守版本来组织生产。其次，拉通销售和制造信息，以天为单位，根据当天销售动态，调整第二天生产。我现在还记得2022年5月，一个月就加单调整了6次生产计划，最终满足了销售需求。就这样，基本达到了以销定产的精益管理目标，公司现金流得到保证和改善。借此机会，我想给大家汇报一下凉介目前取得的小成绩：从2020年开发第1款颈椎按摩器至今，三年来已有3个品类、9款产品正在各大主流平台热销。作为得到校友，我们选择今天，5月27日，得到首届同学节这个重要的日子，隆重发布和上架一款行业新物种：头部按摩助眠器，这也是我给高研院送来的喜报。以前我跟别人讲创业经历，总会很自豪地说，我用100万创业，就干出了一个新品牌。但是我逐渐意识到，100万资金，其实远远不是全部的创业资本。我投入的，是过往几十年所有的积累。我给大家算三笔账。第一，人品是不是钱？当然是，以前做职业经理人的时候，诚信待人、跟原来同事友好相处，与供应商合作共赢，才有了他们关键时刻的支持，这是创业者宝贵的社会资源。第二，创业热情是不是钱？当然是。我对创业梦想的坚持，全身心的投入，我的激情和眼里有光，这些创业热情吸引了身边的人和能量，支持并赋能我的创业。第三，职场专业能力与经验是不是钱？更是，没有我在美的十几年的产品与供应链管理经验，凉介不可能实现零库存精益生产。今天，我特别想跟高研院的同学们分享一个心得：创业离不开钱，但每一笔钱谁花、怎么花，这背后差别很大。当你有了一个创业计划，如果只看手里有多少资金，就会忽视资金之外的资本，比如你过往的人脉，攒下的人品，学习的知识，积累的经验，这些看不见的财富，都是支持你创业的资本。创业不是一笔钱跟另一笔钱的竞争，更重要的还是人，比拼的就是金钱之外，你注入的资本究竟有多少。如果你将来有一天去创业，现在就开始出发吧，知识、经验、优秀的人脉，都在高研院了。这就是加入高研院的意义。《纳瓦尔宝典》里，有一句最打动我的话，“我只是暂时在这里上班，其实我是个企业家。”送给还在职场，心怀梦想的每一位。我是凉介科技联合创始人林培福。谢谢大家！得到高研院16期招生已开启，欢迎你加入这座人才的热带雨林，与两万多名校友，共同精进>>>>>戳此查收招生简章👇🏻点击下图填写报名信息👇🏻点击左下角“阅读原文”立刻加入得到高研院

5月27日，得到举办了首届“得到同学节”暨得到高研院第15期开学典礼，得到高研院13期北京2班校友、火箭派航天科技有限公司合伙人高欢，做了关于“如何打造一个完美系统”的主题经验分享。以下与你分享演讲的精编版，希望对你有启发。大家好，我是高欢，得到高研院13期北京2班校友，来自火箭派（太仓）航天科技有限公司。火箭派大家可能有些不太了解，在这里，先和大家汇报一下我们近期的情况，我们是一家商业航天公司，去年12月9日，发射了中国商业航天首颗生物卫星，火炬一号，实现了食品工业微生物在微重力环境下的在轨观测；如今正在研制低成本的小型液体运载火箭，达尔文一号，这将像它的名字一样，不断进化，不断迭代，从而实现低成本，小而美。今天我与大家分享的主题是，“如何打造一个完美系统？在火箭派，我负责火箭总装生产制造。说起火箭总装，我想先和大家谈谈火箭。提起火箭，大多数人会立刻想到三个字，高精尖，而我想说另外三个字，高风险。为什么这样说呢？这不禁使我想到了长征三号乙火箭首飞，1996年2月15日，凌晨3点，“点火”一声令下，长征三号乙火箭在巨大的火焰下冉冉上升。点火飞行2秒后，突然之间，原本笔直的火箭倾斜而去，完全没有按照设定的发射方向飞行。22秒后，闪出一团橘红色的火球。几乎就在同一时间，不远处传来一声巨响。这声巨响如一记重锤，狠狠地砸在所有人的心里。飞行失利，火箭发生了爆炸，那冲天的火光照亮了整座大凉山，造成6死57伤。由此可见，火箭的踏天之路，并非一帆风顺，它一个高精尖与高风险并存的行业。所以，这样的系统更要求追求完美。而总装对于我来说，再熟悉不过了。曾经我在这样的地方工作了10余年。相信有些朋友会说，总装？那不就是拼零件拧螺钉吗，这有什么难的，我也会。然而火箭总装可能和你想象的有些不一样。例如：拧个螺钉需要多少力矩，是10牛米还是15牛米，这15牛米的力矩又需要分几次施加？现在听起来是不是有些不一样了，因为火箭总装过程中的操作结果都是可以量化的。例如电缆敷设时的弯曲半径要求最小是其外径的两倍，高频电缆是需要大于5倍外径；火箭总装后需要做质量质心测量，为设计师提供火箭飞行弹道数据计算。现在一看，是不是和你理解的总装更不一样了，火箭总装不是拧螺钉，而是将一项项量化标准执行到位。总装是火箭出厂前的最后环节，决定着一发火箭的成败。对大多数人来说，追求完美本就是一件遥不可及的事情，但在火箭总装领域，却是一件平常的事情。有这样一个小故事，想在这里分享给大家。2020年6月，我带队执行某型号的总装任务。这个时间点离上一次的火箭发射失利仅仅过去2个月，带来的心理压力可想而知。今天一个老总来检查，明天一个将军来视察，总装现场在一段时间内成为了关注的焦点。那么，如何带领团队将产品装好？又怎样确保人员操作不失误呢？那时候仿佛有十万个为什么在依次排队，等候着我去解答。就在百思不解时，突然一个脚踩刹车等红灯的画面出现，一个意识，一个字，在我脑海反复出现，这感觉就像谈恋爱时的一见钟情，怦然心动，这个字就是“慢”。于是我开始对上千项操作工序进行拆分梳理，找出影响成败的操作项目，并在关键步骤前设立刹车点，时间设定为1分钟。这1分钟用来干什么呢，让操作人员出声音地读操作规程，并做个表格，严格执行。这样做的目的就是放慢节奏，使操作人员在脑海中演练一遍操作细节，调整好自身的状态，平稳通过这项操作的“十字路口”，构建“慢意识”。就是这样一个小小的“踩刹车”行为，在总装过程中起了大作用。团队成员在进行某项重要操作前，带声音读了1分钟操作规程。这一分钟读的内容是这样：“插接某项电连接器，检查插头内插针无损伤，检查确认多余物，使用白色绸布蘸无水乙醇，擦拭电连接器，拍照记录插头插接前状态，检查插座孔，用5倍放大镜观察孔内无多余物，拍照记录插接前状态。插接电连接器，旋转插座手轮，直至旋紧打滑状态。测量电连接器尾部至螺杆伸出长度，要求长度大于8.1毫米。测量完成后，拍照记录插接完成后状态，记录测试数值。”读完后，操作人员就开始进行操作，然而在测量数值时，发现了问题。技术文件要求值为长度大于8.1毫米，但实际的测量值为7.9毫米，相差0.2毫米。这0.2毫米大约是两张A4纸的厚度，是普通人类肉眼可看到的最小距离。经过反复测量后，确认不满要求，最终产品分解返厂，更换新品。这个产品是分离电连接器，决定火箭成败的信号传输设备。一次有效的“踩刹车”行为，构建了“慢”的意识，就这样预防了重大质量问题的发生。在火箭总装领域，当你将一件事情严格地执行下去，持续地严格要求自己，完美其实也不是那么难。就是这样的完美，为火箭的整个系统构建出了一道不倒的后墙。我们再来看这样一组公式：0.9*0.9*0.9*0.9=0.6561（0.9+0.1）*（0.9+0.1）*（0.9+0.1）*（0.9+0.1）=1.0将一个系统拆分4项分系统后，如果完成度只在0.9，那么四项系统综合在一起，完成度只有0.6561，也就是65%左右。而当为每个系统的环节添加了0.1之后，就变成了这样，最终完成结果是1.0，也就是100%。在高级系统工程里面，面对问题，会形成叠加效应。为了应对变量，我的应对策略是在关键问题点上巧妙踩刹车、拆分系统、放慢节奏，跟每一个乘数较劲，确保1+1=2。每个系统完成结果不是及格分，也不是99分，而是100分。当你全力以赴交付各项100分时，这个系统才会完美。这就是我对如何打造一个完美系统的答案。大家有没有意识到，近百年的时间，我们一直生活在一个加速时代，“快”成为了过去相当长一段时间里的主旋律，我们的环境会导致我们认为一切都应该是快的，这个社会的每一个齿轮更是要求“快”，而当我们进入更复杂的领域或者阶段，规则是会发生改变的，谁敢在关键时刻慢一丁点儿，这就会成为优势。在一个快的时代，慢反而会拯救整个系统。我们深处的时代正在不断加速，就像一枚射向宇宙的火箭，充满了各种各样的复杂性，面对复杂当中的关键时刻，我坚定地认为，慢慢来，比较快。得到高研院16期招生已开启，欢迎你加入这座人才的热带雨林，与两万多名校友，共同精进>>>>>戳此查收招生简章👇🏻点击下图填写报名信息👇🏻点击左下角“阅读原文”立刻加入得到高研院

5月27日，得到举办了首届“得到同学节”暨得到高研院第15期开学典礼，得到高研院9期郑州班和14期北京班校友、北海逮虾记食品有限公司COO翟海涛，做了关于“如何跨界成事”的主题经验分享。以下与你分享演讲的精编版，希望对你有启发。同学们好！我是9期郑州班和14期北京班的校友翟海涛。今天我给大家带来一个故事，如果非要让我用一个主题来概括的话，那就是：“秀才造反，两年就能成”。为什么这么说呢？且听我讲。大学毕业后，我入职世界五百强企业，做销售管理工作，一干就是十几年。职场生涯结束之后，我创办了一家商业管理咨询公司。2020年我接到一个项目，甲方是北海逮虾记食品有限公司，食材供应链企业，是生产虾滑的。它的主要业务是向全国50万家火锅店和烧烤店销售虾滑。甲方的要求特别明确，就两条：第一，只给两年时间，做到品类第一；第二，我得自己入局。开出的条件也很优厚：数百万的年度服务费和一定比例的上市期权激励。对于这样的要求，我还是很惶恐的。我是一个咨询顾问，只是个熟读兵书的秀才，带兵打仗能行吗？不会翻车吧？我不会变成纸上谈兵，丢了街亭的马谡吧。但是作为一家咨询公司，我们也需要有优秀的作品向市场交付，从而提升公司的声望。该怎么办呢，调研一下再作决定吧。经过调研我发现：1.逮虾记不是突然杀出市场的新手，而是某食品集团公司为了向上游构建供应链优势所孵化的虾滑品类品牌。2.集团公司会提供订单和资源支持。虾滑在集团公司是销售额排名前三的大单品，并且已显示出快速的增长趋势。这分明是一次很好的机会，可以让我在充足的资源支持下，运营出一家优秀的企业，并且向市场交付完美的作品。作为一家小的咨询公司，虽然不能锦衣玉食，但也衣食无忧，并且拥有相对的自由。就这样被强大的甲方，直接“包养”，这种感觉还是很不好的。合伙人一时难以达成一致意见，经过一次次的争论，最终达成了共识：为了作品和声望，我们躬身入局，先干了再说。所以接下来的事就是：我以一个合适的身份加入到逮虾记，把虾滑这个大单品承接下来，重新构建供应链的新格局，把虾滑卖到品类第一。于是我就成了逮虾记的COO.当然，机会与挑战并存，一道道难题摆在我们面前。首先，想卖到全国第一，我们的对手一定是“虾滑”的头部玩家，他们经营数十年，销售规模7个亿左右，经销商遍布全国，利益格局非常稳定。抢生意这种事，从来都不容易。其次，逮虾记当时是订单委托加工模式，并没有成本优势。初入市场，怎么干？抢客户呗，还能咋干？为了抢客户，我们在价格上与对手硬碰，给经销商更优惠的条件。尽管掀起了价格战，但半年过去了，我们才发展了几十个经销商，月销售额才一两百万。这要想单月破亿，得到什么时候了？再这么发展下去，甲方就要炒我鱿鱼了，别说作品了，连名声都要扫地了。到底该怎么办呢？还是得回到商业的本质来思考问题，商业的本质是交易，那么，如何重构交易结构，也许就是破局的关键。但是到底该如何重构交易结构呢？我就在想，既然抢经销商抢不过，那么绕过经销商直接去抢终端火锅店怎么样呢？一试还真行。为什么呢？因为友商通过层层分销来做销售，价格到了火锅店以后就比较贵了。我们把货直接卖给火锅店，因为去掉了中间利润，价格就比较有优势了，火锅店还是喜欢和厂家直接交易的。不过唯一的问题就是需要建设前置仓和大量招聘销售团队。因为没有了经销商就需要自己送货；直销要面对几万个火锅店，需要至少两三百人的销售团队才可以。可能有人会说，友商不能做直销吗，这算什么高招？友商不是不能做直销，是因为被经销商利益捆绑，想做也做不了了。这确实是一个妙招。经销转直销，就是破局点；抢终端火锅店，就是致胜的关键。说干就干，半年内，我们一口气在全国开了20多个办事处，建了几十个前置仓，招聘了200多个销售经理。准备大干一场。团队协作出问题了怎么办？二百个人同时作战，这下可以拿下战场了吧？很遗憾，我不但没有等来好消息，更大的麻烦来了，出啥事了呢？三个方面：1.销售人员因为信息不对称，重复拜访客户、低价抢单。2.新招聘的业务经理需要时间成长，跑来跑去，有时候一周也成交不了一个火锅店。3.资深的业务经理，客户信息都在自己的手里，离职后会带走一批客户，公司损失严重。这可不是预期的节奏，难道要止于此步吗？这个项目做不成，我的咨询公司也算干到头了，难啊！都有点后悔入这个局了。好在上天眷顾勤奋学习的人，有一天，我在得到听吴伯凡老师的《认识方法论》。其中老师在课中讲到认知的“镜”与“灯”，

5月27日，得到举办了首届“得到同学节”暨得到高研院第15期开学典礼，得到高研院上海校区14期2班校友、上海迈豆广告有限公司创始人王文涛，做了关于“如何拿下大单”的主题经验分享。以下与你分享演讲的精编版，希望对你有启发。大家好，我是来自上海校区14期2班的王文涛。是一个13年的广告创业者。我今天站在这里要给大家分享的是，一个小乙方如何拿下大单。先看看这是个什么单子。是一条广告片，预算300万，客户是一个全新的国产汽车品牌，这是他的第一辆车，第一条广告，第一次上央视。如果你是这家公司的决策者，你可以想一下，这个压力得多大啊。当时我是个什么情况呢？我拍过最大的案子也就30万，但凡有点市场经验的人就会想，这么一个弱弱的小作坊公司，怎么能拿下当时国产汽车预算天花板的案子呢。听了都觉得不太可能。我怎么做到的呢？我用了一招，就是我们今天得到同学节会场上反复强调的一句话，叫“先干为敬”。我们通常拿广告案子是怎么拿的？先等客户发需求，再做方案给客户，接着穿着正装给客户讲

5月27日，得到举办了首届“得到同学节”暨得到高研院第15期开学典礼，滴灌通创始人李小加发表了关于“如何让金融科技为小生意人赋能”的主题演讲。以下与你分享演讲的精编版，希望对你有启发。今天非常地高兴，第一次能够在得到高研院的开学典礼上跟大家共同交流。我分享的题目是：“如何让金融科技为小生意人赋能”，但今天我不想讲滴灌通的业务本身，将来有机会可以探讨。今天在开学典礼上，跟中国未来的商业领导者齐聚在这里，我很希望分享一下创业过程中的底层思维。因为我们的创业有一个比较独特的地方，就是我们似乎想改变今天的一些金融基础逻辑。在此之上，我们所有的创业，无论做什么，最重要的是问对问题，问对问题，你就可以找到答案。01什么是对小生意人完美的资本？做金融这件事情，我们非常希望为小生意人赋能。这不是一个简单的理想。我们的理想是什么？让天下的生意没有难融的钱，让天下投入的钱没有难得到的高质量回报。这听上去都是伟大的理想。到底怎么能够让小微经济得到持续的金融服务？这个问题实质上也是在问，为什么今天小微经济没有得到充分的金融服务？我想，理想状态是要找到一种资本，对小生意人很完美的资本。但我们今天不是做慈善，不是因为看着小生意人很困难，经营很难，就一定要帮他们。如果只是简单的帮助、慈善的办法，这个事情是无法持续的。我们既要找到对小生意人来说完美的资本，也要找到对投资者来说完美的资本。什么是对小生意人来说完美的资本？对小生意人完美的资本有非常简单的逻辑：我生意做差了，万一做砸了，不要砸锅卖铁弄得全家陷入债务，最好没有债务，这是第一个诉求；第二，万一生意特别好了，我能不能少分出去一点钱？这是一种很朴素的俗人逻辑，但这个逻辑就是真理。那对投资人来说，什么是好的资本？回报有点像股权，收益很可观；风险有点像债券，非常的稳定。这两边的诉求，似乎不太可能都满足。世界上哪有这么好的事情？所以好像这两个人永远走不到一起。那我们就要问，为什么走不到一起，是什么原因让他们走不到一起？如果是零和的游戏，这个问题就解不开。为什么这个东西变成了零和的游戏？因为在金融市场，投资者归根到底就是想解决两个问题：投资者投资的时候，信息是不是准确？他投的东西是不是他真想要投的？信息的准确，是整个金融市场要解决的核心问题之一。信息好了，可以投，那交收能不能安全？比如债，钱进钱出，借出去的钱能不能还回来，多长时间能还回来，还不回来怎么办？如果是股，将来上市以后能不能分红，不分红怎么办？将来卖给别人以后，股权能不能回来？上市了以后股权能不能买卖。这一系列叫做交收的安全。这就是金融市场解决的问题。200多年来的传统金融市场，是怎么解决这个问题的呢？股份制的创造是人类历史上最大的发明之一，大家可以把钱集中在一块，形成股份，集资办大事，共同分散风险。到了今天，一说股市，一说金融市场，仍然都是融资、筹资，可是这么多年来，世界上的钱已经太多了，钱下不到实体经济里去。刚才讲的信息的准确、交收的安全，传统金融里，只有公司大了才有可能做这个事情。全世界2万多个上市公司，每个市场几千个，但每个市场里面，只有30%的公司真正有交易。全世界的人，在追逐这几千个标的，使得金融市场的价格偏离真实价值。大家知道，IPO的价格都是今年的利润乘以市盈率，这就是所谓的价值。这就等于，我们先把公司干的事情抽象化，把它变成一个巨大的坨子。这个坨子颗粒度极大，你到各种各样的商学院学完以后，可能才知道公司怎么分析。这就是过去，你的公司得足够大（才能到交易所融资），小公司、小生意很难在这样的环境中进行融资。这个市场虽然不完美，大公司之间通过充分的博弈，也还是可以的。但是这个市场最大的问题，就是你拿利润乘以一个倍数，这个倍数，买卖双方互相争议花了很多的时间，连10%的重要性都没有。为什么？价值乘以PE，所有人认为这个东西好，就15倍PE、20倍PE，认为不好，明天8倍PE都没人买。结果最大的价值创造，和最大的价值毁灭，都是靠所有人在二级市场的共同感觉。这样的市场就已经完全脱离了科学性，完全脱离了具体，完全脱离了实体。02为什么中国有可能出现完美的资本？在这个问题上，不是只有中国这么干，目前全世界都只能这么干。但是今天由于中国数字化的成功，使得我们有可能重新考虑这个问题。第一，今天的数字化，已经让中国“没有现金”了。在一个“没有现金”的社会里，什么东西是最透明的？我们的收入是最透明的。什么地方的收入最透明？就是天天需要的吃喝拉撒睡的服务生意是最透明的，小店的生意是最透明的。因为它每天的收入都在一个电子支付体系里，都是可以直接看得到的。第二，在每一个小店的银行账户端，由于全部都实现了数字化，它的虚拟账户的分账体系已经形成，你可以在里面建立一个截胡体系。什么叫截胡体系？就是在钱进账之前，有一个机制把它截下来。每天在末梢不仅知道小店有多少的收入，而且还可以把它抓回来，这样一种微端的变革，第一次有可能把中国的金融放到世界前沿。就是说，我们不要再把公司看成一个大坨子，我们可以把它切碎到一个小生意的层面，解决刚才讲的资本市场的两个问题：首先，小生意层面上，收入是完全透明的，解决信息的可靠性问题。我不需要找一堆人来告诉我我的利润是多少，不要讲利润，就讲收入。这样信息安全就解决了。第二，如果能每天从账户把钱抓回来，那你的交收安全也解决了，并不需要任何昂贵的机构帮你解决这个问题。你突然发现，中国在最小的经济体里，把信息安全问题解决了，把交收安全问题解决了。那我们为什么不能让变革发生在我们的微端，发生在终端？我们以后做投资也可以这么做。今天很多的供应链已经是直接从收入里抓钱了，比如今天你去理发以后，把钱一交，微信支付一刷，给你洗头的小姑娘马上可以拿到她的20块，给你理发的小伙子，有可能很快就在自己的微信上把他的那部分钱拿到了。他们都已经在微端直接拿钱了，为什么投资者不能也在微端拿钱呢？如果你可以在微端拿钱，你就可以在微端给钱。在微端给钱和拿钱的时候，我们的投资标的就不一定需要是一个大坨子的上市公司了。上市公司得要戴上厚眼镜才看得明白，现在你把眼镜去掉，看到底下碎片的标的，就完全可以做了。因此，中国的数字化发展，中国的“无现金社会”的形成，就是今天中国资本市场有可能走到世界前沿的最好的时机。一旦走到这个时刻，中国一定甩开世界几条街。👇🏻点击下方视频

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你好，我是薛兆丰。很高兴在罗辑思维公众号，跟你谈谈“我所喜爱的经济学”。首先，我想对这个题目作个说明。我1998年开始给报刊写经济专栏，有很长一段时间，我在文章中都刻意回避用“我”字。因为我对经济学的态度是：我是一个学习者、运用者和分享者，如果足够幸运，还有可能成为一名贡献者。我写的文章介绍的是经济学思维方式，不是说“我觉得怎样”，也不是“你觉得怎样”，而是“经济规律觉得怎样”。但随着时间的推移和阅历的日渐丰富，我逐渐认知到一个事实：经济学可以有很多种。因此，我特意在这篇文章的题目里加上“我所喜爱的”这几个字，意思是这仅仅代表我个人，不作为经济学的标准答案。定了这个文章题目之后，我开始回顾和总结自己是如何在经济学的“超市”里“采购”的。我发现自己是无意识的、自发的、朴素的“采购”在先，有意识的总结在后。也就是说，我所喜爱的经济学的以下几个特点，是在长时间里逐渐形成的。01以“现实问题”为导向，胜过以“黑板问题”为导向我喜爱以“现实问题”为导向的经济学，不喜欢以“黑板问题”为导向的经济学。北大和得到App讲课的启示我2010年从美国回到国发院教书，第一门课是“法律经济学”，后来增加了“经济学原理”课。从一开始，我就保持一个习惯，每周邀请班里8位同学茶歇聊天，加上我和助教，刚好10个人。人不能多，才能保证每位同学都能充分交流。时间大概两个小时，聊什么都行。聊完以后，我就知道同学们是怎么想的，遇到了哪些用经济学的视角可以分析甚至解决的问题，然后我就把这些问题补充到课堂里去。到2016年，罗振宇老师邀请我到“得到App”上开设语音课程，每天给用户讲10分钟经济学。每天10分钟就是每天3000多字的输出，当时我觉得这是不可能的任务，而且我普通话不标准，说话也不流利。我们虽然是朋友，他还在帮我卖书，但我不想浪费他的时间，甚至拒绝见面。后来终于见了，我就开门见山地告诉他“我不是你要的人”。他回答说：“我请同事到北大课堂里旁听过你的课，觉得你可以试试，如果不符合我们的标准，那当然也不会让你上线。”后来这门课终于在2017年上线。我是在没有讲稿的情况下，对着麦克风一句一句地讲课。用户听到的每一讲的10分钟的内容，都是我大概1个小时“挤牙膏”一样挤出来的。这门语音课的用户来自不同行业。徐小平老师、马东老师、俞敏洪老师、大董师傅、王小川先生等等都在听。而根据这门语音课推出的教材《薛兆丰经济学讲义》——最近刚刚推出了修订版——的早期购买者中，还包括了一位地址是“某省某县某公路某修车铺的对面”的读者。↓点击下图加购《薛兆丰经济学讲义》↓这些让我倍受鼓舞。我在想，是什么让这些社会不同行业的人都来收听这门课，甚至喜欢这门课呢？我想就在于它是以问题为导向的，而不是以黑板为导向的。所以我后来就越来越关注那些与真实生活问题有关的经济学知识了。02以解释为导向，多过以改造为导向我喜爱以“现实问题”为导向的经济学我所喜爱的经济学的第二个特点是，它是以解释现象为己任、心存敬畏的经济学，而不是以描绘蓝图、改造世界为己任的。或者说，它是以解释“实然”为己任，而非以渲染“应然”为己任。解释世界

今天与你分享稻盛和夫的经营思考。稻盛和夫是在中国最知名的日本企业家之一，他和松下公司的松下幸之助、本田公司的本田宗一郎和索尼公司的盛田昭夫，被并称为“经营四圣”。他一生的传奇经历常常为人所称道：27岁创办精密陶瓷企业京瓷，把京瓷经营成为一家世界500强企业；52岁那年，他又创办了日本第二电信公司KDDI，后者也成为了一家世界500强企业。78岁那年，已经功成身退的稻盛和夫再度出山，接管因严重亏损而破产重建的日本航空，第二年就带领日本航空扭亏为盈，并在两年后帮助这家企业重新上市。稻盛和夫的《活法》《干法》《阿米巴经营》等著作，影响了中国的许多企业家和管理者。希望他的经营思想也能对你有启发。来源：盛和塾作者：稻盛和夫01打开胸怀，员工是经营者值得依靠的人企业经营最初级的形态，就是经营者自己单枪匹马，或者与夫人一起创业，开个家庭作坊或者个体商店。但是靠这种形式，不管个人多么勤奋，也很难有余力来拓展经营。想要扩大事业规模，就不能不雇用员工。那么，作为雇主，经营者应该与员工建立怎样的关系呢？比如，在聘用员工时，作为雇主，经营者会开出条件，应聘者如果接受，就会同意在这种条件下提供自己的劳动力。这不过是由签订雇佣合同形成的一种买卖性的劳资关系。但是，经营者所需要的是能与自己同心同德、同甘共苦的“伙伴”——分担经营责任的“共同经营者”。要以这样的心态将员工迎入公司。特别是小企业，没有可以依靠的人，只能将仅有的员工当作伙伴，让他们与自己想法一致，努力工作，支撑事业的发展。因此，不管员工是一名也好两名也好，从录用那一刻起，就要把他当做共同经营的伙伴迎入公司。并对他说：“我就依靠你了！”而且平时就要用这种诚恳的态度对待他们。我在创立京瓷后不久，就利用各种机会，敞开胸怀，积极地向员工们讲述自己的想法，讲述公司将如何发展。我这么做，就是因为我把员工当作了共同经营的伙伴。既然是我的经营伙伴，就必须让他们理解我的想法。“这样的社长，我甘愿追随。虽然公司的待遇并不高，但这个人我跟定了，我愿意一辈子跟他走”。为了让员工们萌生这样的心意，为了在企业里构建如此牢固的人际关系，我殚精竭虑，拼命努力。正因为我把员工当伙伴，员工们才会认真地、用心地倾听我的讲话。打开胸怀，建立心心相通的关系，这就是点燃员工热情的第一步。02设立目标，企业与员工共进退用具体的数字明确地表述目标。比如，企业今年的年销售额是1亿元，明年要达到2亿元。不光是销售额，包括利润，都要建立明确的目标，并用数字具体地表示，而且这种目标在空间和时间上都必须明确。所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，现场最小的组织单位也必须有明确的数字目标。再进一步，每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标。月度目标明确了，每个人就能看出自己每一天的目标。员工们明白自己每一天的任务，完成这些任务，就必须设定明确的目标。每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。另外，目标明确，就可与员工共有。如果目标不明，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，或各行其是，行动方向混乱，结果力量分散，组织的合力就无从发挥。日复一日，着着实实达成每一天的目标，至关重要。重要的是目标是不是明确。我只顾设定每年短时段的具体目标，付之实行，完成。接着设定下个短时段的明确目标，再实行，再完成。周而复始，贯通始终，就这样，事业年年岁岁发展不停。03让员工理解工作的意义至关重要在京瓷的创始期，我不仅在感情上打动员工的心，而且诉诸理性，努力用道理来说服员工，激发他们的积极性和主动性。那就是讲述“工作的意义”。这对中小企业的员工而言，可以起到很大的激励作用。创业时期的京瓷就是这么做的。我最初工作的企业是一家制造绝缘瓷瓶的公司，当时进厂的一批人，后来同我一起创建了京瓷。当时我就觉得一定要想办法提高他们对工作的热情，提升并维持他们对工作的主动性、积极性。为此，我采用的办法就是向他们讲述工作的意义。在晚间工作结束之后，我经常把他们召集在一起，讲下面一番话：“大家日复一日，揉粉、成型、烧制、研磨，或许大家觉得这是又单调又无趣的工作，但绝非如此。”“现在大家手头的研究，具有学术上的价值。无论是教授还是专家们，至今没有一个人在着手进行这种研究。我们现在是在研究最尖端的技术，我们的工作意义重大。”这样内容的话，我每天晚上都会对员工们讲。如果只是简单地下指示，那么员工们产生不了任何工作热情。所以，我总是谆谆告诫他们这一行为中蕴含了多么重要的意义。当他们发现了自己工作中所包含的意义，他们就会热情高涨，最大限度地发挥出自身的潜力。我就是这么想的，所以在工作结束后，每天晚上我都把他们聚集起来，不厌其烦，向他们诉说工作的意义。04经营者努力工作的每个瞬间，都关乎全体员工的未来别的生物“付出不亚于任何人的努力”是上天赋予的本能，但是我们人类却必须依靠自己的觉悟，才能明白这个道理。我认为，特别是我们经营者，必须自觉地意识到拼命工作是上天赋予我们的使命。当我还是一个青年经营者的时候，我一边“付出不亚于任何人的努力”做工作，一边又觉得充当我这样的角色很是吃亏。越是全身心投入工作，越是光明正大地经营企业，越觉得不划算——如此付出和收获不相称的工作世上恐怕再也没有了吧。我真的这么想过。后来我想，我能成为经营者，或许在我身上真的拥有某种才能。但是，我具备这种才能并没有任何的必然性，不过是上天偶然地赐予了我这样的才能。为了社会的正常运转，有能力的人应该成为领导者。我只是作为其中一部分责任的承担者，才当上了经营者。如果担任这个职务的不是我，而是A先生或者B先生或者别的什么人，也未尝不可。因此，我不可以将上天授予我的才能变成自己的私有财产。在社会结构中，需要有这样的领导人，为了使社会变得更好，他们必须用自己的才能来回报社会。自己承担这样的职责，也许是命运的安排吧。但因此就把才能视为自己的东西，把它当做私有财产，自命不凡，采取这种态度，就是傲慢不逊。现在的这一瞬间，都与未来相关，都左右着未来的结果。这不仅涉及我个人，而且关乎全体员工，决定了他们将来的生活。所以，“停下来歇歇吧”的想法不能允许。现在做得越好，就越需要维持良好的状态。我痛感这一责任，我必须更加努力。05患难见人心，构建牢固的人际关系当出现萧条时，往往是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。萧条来临，劳资关系往往出现不和谐的声音，景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时，光说漂亮话就不管用了。比如，企业提出要减少部分工资，平时认为圆满的劳资关系立即变为紧张的对立关系。从这个意义上讲，萧条就是考验劳资关系的试金石。在困难的局面之下，职场和企业的人际关系受到考验，同甘共苦的人际关系是否真的已经建立，职场的风气、企业的风气从正面受到考验。从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气，这点十分重要。我一贯强调，经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关系，而是劳资双方持有同样的观点，共同谋求企业的发展，应该形成这样的企业风气。有的经营者以为平时与员工已经打成一片，员工理解企业的经营，与自己同心协力，所以到萧条期就要求员工更加努力，要求员工做出自我牺牲。但想不到员工并不接受，出来抵制，经营者这才意识到企业内良好的人际关系完全没有形成，事实摆在面前，不禁愕然。企业景气的时候问题不会显现出来，但患难时才见人心。这时对企业内的人际关系不能一味地叹息，而是应该彻底地思考如何改善，如何吸取教训把今后的事情做好。这个五月，我们专门为创业者、企业创始人、高管群体准备了6门商学课程，带你学方法，看案例，知经典，为你的业务突破带来新的启发。现在加入5折即可拿下，别错过。👇🏻点击下图加入课程👇🏻点击左下角“阅读原文”查收更多精选文章

5月18日，红杉全球执行合伙人、红杉中国创始及执行合伙人沈南鹏与星巴克创始人霍华德·舒尔茨进行了一场围炉夜话。沈南鹏和舒尔茨背后的企业都已有超过半个世纪的历史，并成功穿越了数次至暗时刻和经济周期。在这场近1个小时的对话中，他们分享了对于创新和创业的最新思考，特别是创业者和企业家如何建设公司文化和价值观，实现基业长青，以及如何用“长青主义”去经营好事业和生活。来源：红杉汇以下为这次谈话的核心观点：霍华德·舒尔茨：◆在顺境中当一个领导者很容易。但是真正的领导者需要在逆境中做出艰难的决定。◆我希望星巴克是一家与众不同的公司，一家既可以盈利，又有着社会责任感的公司，一家秉持良知能够为我们所在社区的人们创造福祉的公司。◆企业的文化、价值观和行为准则是企业成功的基石。要忠于你的价值观，坚持你的核心意志，坚守住你创业的初心，不要做破坏企业基石的事情。◆任何一家公司都应该把用心和良知前置，放在企业的中心位置。我们不能把员工视为“劳动机器”，就像不能把顾客看作“商品订单”一样。◆贯穿星巴克成功的主线是人文情怀。大家想获得的是同样的东西——尊重、尊严，都想被当作顾客一样被照顾和对待，这种感觉不是门店要来赚我们的钱，而是想要和我们分享。这就是星巴克获得成功的方式。◆星巴克从来不是一家营销驱动的公司，我们是一家以文化驱动的公司。◆如果要建立一个伟大持久的品牌，你必须要在各个维度去不断维护信任与认可——与你的伙伴（员工）彼此信任，与你的顾客彼此信任，与你的供应商彼此信任。◆品牌的成功容易滋生自大和傲慢。当你认为你的成功是理所应当的时候，就会有一种像癌症一样的疾病慢慢渗透到公司中。◆判断优秀的CEO和管理者，主要从三个特征入手：IQ（智商）、EQ（情商）和CQ（好奇心水平），其中好奇心最为关键。◆我给年轻创业者的建议是，你可以先去一家与自己的价值观相一致的公司工作几年，找到你的激情和热爱所在，然后全力以赴。◆培养年轻人，我认为最重要的是找到有共同价值观的人。这些价值观是基于共情心、同理心的，发自内心地为与之共事的人创造机会。沈南鹏：◆创业者建立一家企业，不仅仅是为了赚钱或者打造多少市值，而是要去不断满足人们真正需要但尚未实现的需求，这是企业能走上长青之路的根本愿景。◆什么是真正的差异化优势？很多CEO、创始人喜欢把技术、产品作为自己的竞争优势，但往往忽略了更重要的一点，那就是只有通过赢得员工的心，才能赢得顾客的心，这是真正的差异化优势。◆对于创业者来说，“充满热情”和“做好准备”是缺一不可的。◆创投行业里有很多一开始不被看好但后来取得成功的创业者。他们可能没有很好的教育背景，在前期的职场生涯里也没有特别高光的表现，但他们能走到最后，是因为一直坚信自己的价值观，并且不断努力尝试。◆市场的领先企业不要去打“防守战”，永远不要觉得自己是安全的，没有什么是理所当然。◆创业者要始终保持对新趋势的敏感度，不害怕犯错，才能不断寻求创新。◆企业需要把员工放到和用户同等重要的位置上，变成商业决策的核心考量要素。从长期来看，这一点决定了企业是否能基业长青。更多精彩内容，详见下方对话精编。01创业初心：价值观的基石不可撼动沈南鹏：今天的星巴克是世界上最受赞誉也是最受消费者喜爱的品牌之一。我们都知道，在你们刚起步的时候，星巴克只是在西雅图烘焙和销售整包咖啡豆的一家小店。如今星巴克已经成为了世界上最著名的品牌之一，拥有数不胜数的用户，能不能讲一讲你们起源之初的故事，是什么让你选择咖啡作为你热爱的事业？霍华德·舒尔茨：我在纽约市长大，1982年结婚后，我和妻子搬到了华盛顿州的西雅图。当时在派克市场上已经有一家星巴克，那家店只售卖整包的烘焙咖啡豆，没有咖啡饮品。1983年，我第一次去意大利，之前我从没有去过欧洲。我走在米兰的街头，然后坐火车到了佛罗娜，那时候我被意大利的咖啡馆迷住了。当时整个意大利有着成百上千家的咖啡馆，基本上你每走一个街区都会遇到一个小小的咖啡馆，当我走进这些店，喝上一杯意式浓缩，它充满浪漫主义的魅力和亲切的社区感深深地打动了我。于是，我带着一个想法马上回到美国，我想把星巴克从一家只卖整包咖啡豆的公司，转型成一家向美国顾客推荐和售卖拿铁、卡布奇诺这些咖啡饮品的公司。当时我没有资金，我必须说服美国的投资人提供给我一些风投资金，来扩大星巴克的事业。然而242位投资人和投资机构拒绝了我，他们说没有人想要花2-3美元买一杯意大利语的、念不出名字的咖啡。那时候除了咖啡，我还有另外的想法，那就是因为我在非常贫穷的家庭长大，没有医疗保险。我想要创建一家公司，能够给所有的伙伴提供医疗保险和股权。因此，我不仅告诉投资人投资这家公司，我还告诉他们，我将把一部分股权交给我们的伙伴，并给他们上医疗保险，从某种意义上说，这将会“稀释”掉他们的一部分投资，但是我不觉得这是”稀释”，这是具有增值性的投资。我希望能够帮助我们的伙伴，

1958年9月，美国德克萨斯州，德州仪器的电气工程师基尔比手工制作了一块简易集成电路。这是一场他心里也没底的试验：使用同一种半导体材料制作电子器件，把它们集中在一块极小的半导体芯片上并相互连接，形成微型电路。当他兴奋地把这个想法告诉同期入职的同事张忠谋，后者不以为然，两人的上司也觉得这事儿麻烦且不靠谱。于是，当基尔比坚持在那块简易电路板的输入端接入10伏电压时，估计没几个人知道，现代电子工业就此迎来改变。这被认为是史上第一块半导体芯片，“轮子之后最重要的发明”。依靠半导体技术和产业链的优势，美国甚至全球经济进入了新周期。此后数十年，芯片战场上硝烟四起，美日、日韩、中美……背后的角逐方不断变化，冲在一线的芯片公司们——比如以高通英伟达为代表的芯片设计公司、以台积电中芯国际为代表的芯片晶圆代工公司、以英特尔三星为代表的芯片垂直整合公司，也陆续崛起。某种意义上，芯片战争前半场的关键词是理想主义。至少对于那些奋身投入其中的创始人而言，他们拼尽全力所追寻的，远远不只是普通意义上的商业成功，在技术理想或者家国情怀的指引之下，他们甘愿自我牺牲，排除万难。他们被时代选中，最终也创造了新的时代。当芯片战争进入下半场，创始人远去，接班人上场。从2020年左右开始，芯片大厂换届陆续进行，战场上的主角换成了三星的李在镕、台积电的刘德音与魏哲家、英特尔的基辛格、中芯国际的高永岗。不过，与创始人相比，他们缺乏足够鲜明的个人风格——当理想主义不再是芯片战场的主旋律，务实，也成为“二代目”们更普遍的选择。毕竟，寒冬之下，生存优先。本文重点：1.2020年开始，芯片战场陆续交给“二代目”，三星李在镕、台积电刘德音与魏哲家逐步登台，到2022年接班格局基本确定。2.作为对比，芯片产业“一代目”身上带有一些共同标签，比如：基于理想的信念与坚持，以及杀伐决断的勇气。3.与创始人相比，接班人们普遍缺少鲜明的个人风格，务实成为这群人更为普遍的选择，并且要对地缘政治有更多考量。4.芯片寒冬之下，时代在变，人员流动，芯片市场的一些界线也逐渐模糊，三星、英特尔开始抢夺台积电的代工蛋糕。01.二代目登场时间来到2018年。6月5日，在最后一次主持完股东会后，年近87岁的台积电创始人、董事长张忠谋表示，相信新的董事会及新的领导人可以顺利、成功接班，“台积电的奇迹绝对没有停止，奇迹会一次又一次创造。”接替他掌管全球最大半导体公司的是刘德音与魏哲家，前者出任董事长，后者出任总裁。两人有诸多相似之处：都毕业于美国名校，都在台积电工作多年，从2013年就开始出任共同执行长——这是双首长制的雏形。张忠谋当时认为接班的火候还不到，在刘德音与魏哲家的性格中，有70%-80%还是工程师成分，他觉得，要到两人70%-80%是生意人性格时才能接班，“因为他们要为公司赚钱”。从性格上，刘德音与魏哲家形成互补。台湾地区《经济日报》曾报道，当张忠谋遇事要精辟见解分析会听刘德音意见，而举棋不定时则看魏哲家决策判断。刘德音是典型的工程师：内敛稳重、实事求是、敢于担当。张忠谋曾经评价他的长处，“他是很reflective（深思熟虑）的人。假如你给他足够的时间，（他的）思想会非常缜密。”这位美国加州大学伯克利分校的计算机信息博士，曾在美国贝尔实验室和英特尔工作过，1993年加入台积电。接班前，他在台积电的40nm、28nm

5月14日，著名经济学家、原北京大学光华管理学院院长张维迎做客得到直播间，和金融学者、得到课程《香帅的北大金融学课》主理人香帅，展开了一场“大咖对谈”。两位学者围绕“重新理解企业家精神”，主要讨论了以下几个问题：-

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5月16日，特斯拉公司在得州奥斯汀超级工厂召开了2023年股东大会。埃隆·马斯克作了简要务实的年度总结发言。马斯克回顾了《总体规划第三部分》和2022年特斯拉《影响力报告》，确认了今年即将进行电动皮卡的交付，透露了将有两款新车型，未来将达到年销500万辆，展示并展望了人形机器人Optimus擎小柱的进展和未来。以下为马斯克发言全文：我们今天有很多好消息要讨论。在过去的一年中，特斯拉团队完成了令人难以置信的执行工作，而且前面还有很多让人激动的年头在等着我们。诚然，特斯拉《总体规划第三部分》很偏技术性，我们的确想要展开大量的深度技术细节。很明显，我们所陈述的不仅仅是断言，而是有物理和真实数据的支持，是很现实的。而《总体规划第三部分》的目标，是给人们带来希望，现实的希望。也许“希望”这个词并不合适，简单来说，有一条通往完全可持续全球经济的道路，我们正走在这条路上，我们正在加速前进。只要我们不为此自满，这个未来就将实现。我会快速回顾一下《总体规划第三部分》，其中一些要点包括：其实只需要更少的能源就能实现可持续能源经济，而不是更多。一旦切换到可持续能源经济，能源的总消耗相对于目前可以减半这听起来可能很显然，使用可持续能源，能源效率更高，而不是更低；可持续能源经济所需的采矿量更少，而不是更多，这也非常重要。我听到有人提出关于采钴的问题，我们将进行第三方审计。事实上，我们会在矿上安装一个网络摄像头，如果看到有儿童的身影出现，请告诉我们。我不想过度展开，但很重要的一点是，我们大部分的电池组都是铁基的。我们大多数的电池组都是铁基的，而不是钴基的。然后我们的其他电池组是镍基的，不是钴基的。镍电池使用一点点钴作为黏合剂，但只是极少量。相比之下，你们的手机都使用100%的钴。我建议你们向手机制造商抱怨。（笑）但即使我们只使用少量的钴，我们将确保尽一切可能，不存在剥削童工的现象。显然，我们是一家非常关注做正确的事情的公司，我们不想骗自己，也不想骗其他任何人。继续回顾《总体规划第三部分》。重点在于，目标非常可行，它正在发生。我们需要太阳能和风能增长3倍，我们需要将用于车辆、固定储能、热泵的电池生产增长29倍。总之，考虑可持续能源经济的方式是，我们能够越快地生产电池组，就能越快转向可持续能源经济，这是根本性的限制因素。是的，这一点我再怎么强调也不为过，锂电池的生产速度从根本上决定了世界向可持续能源过渡的速度。因为所有形式的交通工具和固定存储都需要电池，由于太阳能和风能的特性。我们的确在邀请人们批评我们的分析，因为任何给定的分析在某种程度上都是错误的。这就是为什么我们上传了白皮书，寻求批评性的反馈，希望有人告诉我们，也许我们犯了一些错误，也许有些内容需要调整。但总体来说，我们得到的反馈是，事实上我们的分析相当准确。目前为止，我们还没有看到任何反面意见导致我们改变我们的假设。大约需要生产240太瓦时的电池组，或24万吉瓦时的电池。但太阳能和风能只需要0.2%的土地面积。并不是说，我们需要让地球铺满太阳能和风能设施，字面意义上，就是只需要地球总面积的一个零头。大约10万亿美元的生产投资。相对于全球经济而言，这个数字其实很小，大约占世界经济的10%。我认为对于可持续能源的未来而言，世界经济的10%是一个小小的代价。电动汽车（蓝色柱）vs.

无糖饮料真的更健康吗？炎炎盛夏，忍不住靠冰饮消暑，但市面上五花八门的饮料到底应该怎么选，才能喝得更健康？这一期，我们邀请到了纪录片《风味人间》首席科学顾问、知名科普作家、食品工程博士云无心老师。今天他为你带来一节健康小课。📮如果你深耕多年，围绕某个特定问题有独到的解决方案，也欢迎你发送邮件到renjunlaoshi@luojilab.com报名成为人均老师。（以下为文字版内容）人均老师，人人都有料1100%鲜榨果汁，可以随便喝吗？世卫组织推荐，成年人每天摄入的添加糖应该不超过10%的总热量，大约相当于50克糖，控制在5%以下更健康。这里指的是50克糖是指是各种游离糖的总和，像白砂糖、葡萄糖、果糖、糖浆，都算是游离糖。比如一瓶500毫升的可乐，含糖量就已经超过了50克。喝奶茶时，也要把奶茶纳入整体饮食结构去计算，如果你在糖果、巧克力、饼干这些食物中大量摄入糖分，再喝一点奶茶，就很容超标。喝鲜榨果汁同理，水果经过榨汁，细胞中的糖释放出来成为游离糖，也会占用你每天50g的游离糖额度，对健康没有益处。如果在榨汁时保留了部分水果渣会健康一些，但依然不如直接吃完整的水果。因为水果在打浆的过程中，会破坏掉相当一部分维生素和抗氧化剂，摄入体内的营养成分就微乎其微了。另外，很多人习惯早上空腹喝一杯蜂蜜水，这其实对健康并无好处，蜂蜜和糖浆没区别，同样会占用你对糖的摄入额度。2“0糖”的奶茶，真的不含糖吗？严格意义上讲，只有含糖量低于0.5%的才可以称为零糖。但奶茶行业的“无糖”“半糖”并不是法规概念，而是商家的“自定义”，不同商家设定的量可能相差很大。奶茶行业说的

苹果、英特尔、微软共同的秘密是什么？哈佛商学院与MIT斯隆管理学院的两位知名战略教授，花了近30年时间，研究乔布斯、安迪·格鲁夫、比尔·盖茨这三位传奇领导者和他们的公司，并以此完成了一本书，名字叫《战略思维：盖茨、格鲁夫和乔布斯的五条长赢法则》。两位教授认为，这三位领导者将下面五项战略法则运用到企业中，才赢得了瞩目的成果。第一个战略法则：向前看，向回推理。向前看，指的是形成对未来的愿景。杰出的领导者会对未来有所判断，形成愿景。以微软和苹果公司为例，上世纪70年代，家用电脑没有市场，当时世界第二大电脑企业美国数字设备公司的CEO肯·奥尔森公开说，有什么理由需要每个人家里都有一台电脑？但正是在那样的环境下，盖茨建立了微软，乔布斯建立了苹果公司。他们没有局限在现有环境，相信可以制造并满足用户未来的需求。这种愿景让微软和苹果诞生，走向未来。向回推理，指的是设定边界和首要任务。愿景本身并不是目的，必须转化成战略。比如，公司要做什么，不要做什么，更重要的是什么？比如，微软曾希望同时生产硬件和软件，也设计了鼠标和键盘，但比尔·盖茨坚持，要尽可能集中实现单一战略。这种坚持让微软最终成为全球最大的软件公司。乔布斯担任苹果首席战略官时，同样认为，去粗取精是核心任务。比如，苹果从来没有计划进入低端电脑市场。乔布斯曾说，