今天与你分享的内容来自《胡光书·精益管理实战课》。精益管理的方法,起于丰田,发扬于制造业,半个多世纪以来,经过不同规模企业的验证、迭代,今天已经被广泛应用在消费、科技、内容等多个行业。这门课的主理人胡光书,是知名的精益管理实战专家,服务过厨邦酱油、蜜雪冰城、晨光文具、华兴玻璃、华与华等多家头部企业。精益管理之所以能够降本增效,精髓不在于裁员、控制成本,而是激发人的积极性。但具体怎么能激发员工的积极性呢?下面,胡光书将为你具体介绍。作者:胡光书,精益管理实战专家,长期指导厨邦酱油、蜜雪冰城、华兴玻璃、华与华、越汇食品等行业龙头落地精益管理。我们说,员工积极性的浪费,是企业最致命的浪费,也是最本质的问题。我给企业做指导的时候,一涉及到员工问题,大部分老板就会问我说:“胡老师,我们公司员工的工作积极性一直不高,推一步他才动一步,太愁人了,你有什么办法吗?”我说,方法我有,而且这本来就是精益管理活动的根本。首先我要教给你,把看待这个问题的视角改变一下。不是员工的积极性不高,也不是他们不愿意主动干活,而是咱们的管理者,有没有给员工自发思考的空间,有没有激发他们的积极性。在现实中,我们会看到很多管理者有一种心态,就希望手下的人,听话照做,不要有自己的想法。甚至有性子急的管理者,在员工提出一些问题时,还会说:做好你自己手头的活,这不是你该考虑的。员工得不到上级的正反馈就算了,还整天是负反馈,久而久之,自然就不愿意主动思考怎么干好工作了。想要解决这个问题,其实也不难。办法就是我们今天要讲的“员工改善提案活动”。在正式跟你介绍这个活动怎么干之前,两个最常见的误区我得先提醒你。首先,第一个误区,我要客观地告诉你,在员工改善提案活动上,很多企业其实都做错了,走偏了。我们说,员工改善提案活动的目的是什么?可不是为了单纯地跟员工要提案,而是为了培养思考着工作的员工。你一定不要把这个目的搞丢了。如果管理者一味追求眼下提案的改善效果,在提案活动上下的力气越大,员工的抵触就越强烈。其次,你还得注意,“培养思考着工作的员工”,除了“思考着工作的员工”这个关键词,还有另一个关键词,是“培养”。什么叫培养?这个活动,不是随便设个意见箱,等着员工来信,更不是管理者坐在办公室里,等着员工跑过来给你来交提案就行了。恰恰相反,这个活动要求的是,管理者走到员工身边去,像教练一样,像老师一样,去引导员工发现问题,解决问题,然后把这个过程变成员工的提案,让他交上去。这是这个活动的命脉。好,提案活动的目的和机制把握对了,我们就不会走偏了,接下来我们就具体看看员工改善提案活动怎么做。
01
公司可以给员工发一些“改善提案”的卡片,然后管理者告诉员工,在平时工作的时候,只要你发现了问题,不管大小,都可以写上去。但同时,也要附上自己的解决方案,说说自己想怎么解决,或者已经如何解决了。这就又说回了咱们开展改善提案活动的目的,那就是培养员工主动思考的习惯。而给自己找到的问题想解决方案的过程,就是思考的过程。
02
动作是很简单,但对这个动作的理解很重要,事关提案活动的成败。特别是在改善提案活动刚开始的节点,有两个关键点,我提醒管理层一定要注意:第一个关键点是,提案不求大,小提案就可以;提案也不求质,量上来就行。这说的是什么意思?咱们从一开始就不要追求大提案,而是始终要追求小提案。我们说“思考着工作”,才是提案活动的关键动作。所以,不要把关注的重点放在提案的大小上。其实,员工工作中碰到的任何小的问题,都可以提,这是在降低员工提案的门槛。而且越是小的问题,越体现员工的问题意识,也就是把问题当问题看的意识和眼光。更进一步来讲,我们现阶段甚至也不要去管员工交上来的提案质量高不高,比如问题对不对,或者解决方案有没有用。只要员工愿意提案,这就够了。为什么要这么宽松呢?因为在初始阶段,我们希望员工能快速进入思考的状态。你想,如果员工兴冲冲地交了几个提案,都被一一打回来,上级说他的思路不够开阔,眼光不够高远,员工对这个活动的热情是不是就会迅速冷却下来,甚至再也不愿意交提案了?所以,咱们在刚开始的时候,不用在提案质量上多做要求。只要员工积极提案,就是好现象,就要多鼓励。等到活动进行到比较成熟的阶段,员工养成主动提案的习惯后,再逐渐把关注点转移到提案的质量上。在这里,我要提前给你打个预防针。初始阶段,员工交上来的提案里会掺杂一些看似和工作不相关的内容,你甚至会觉得他们在跟你抱怨、发牢骚。比如食堂的饭不好吃、宿舍楼外头垃圾太多等等。这些提案看似和工作无关,其实反而会影响到企业经营。比如,现在95后、00后已经开始走进职场,相比上一辈,他们更加在意工作环境、团队氛围、劳动强度等等。想想看,如果他们提出的这些问题我们都能给解决掉,你觉得他们会怎样看待公司?员工的热情会不会更高,会不会更加积极提提案呢?早些年,我辅导广东一个客户做改善提案活动的时候,他们就遇到过类似前面的这种提案。员工怨声最大的问题,就是车间里的卫生间太脏太臭,要知道广东的天气是非常热的,臭气儿就更加难忍。他们怎么处理的呢?彻底的办法是改造这个卫生间,但是要花点时间。在施工改造之前的一个月,他们行政副总老张亲自去打扫这个卫生间,经过两三次彻底的打扫,已经没有了异味,但是他一直坚持打扫,一直到改造完成。第2个月我去看的时候,改造已经完成了,老式的水槽和便池,改成了独立的格子间和蹲式马桶。而且为了维持干净,他们还建立了卫生间清扫基准。这个动作做了之后,明显看到了员工士气在不断提升。提提案的那个员工后来还悄悄跟我说:“我当时提出来的时候,还以为公司就不吭声当看不见了,没想到公司还真给解决了,看来公司还是重视我们的。”发奖励自然是为了激发大家参与的热情,这个不用说你也知道。但是怎么发奖励,其实有讲究。日本有一家公司,叫未来工业。公司不大,但它的改善提案活动做得比丰田还出名。它是怎么做的呢?这个公司一开始就规定说,你不用一定有个解决方案或者多大的成果,甚至只要那张提案纸上有你的名字,哪怕你没写啥内容,啥也没说,公司就直接给你500日元,相当于现在的二三十块人民币吧。他们真的是这样做的,你看这是不是有点像我们中国的古典故事千金买马骨?还有,你可能很熟悉的华与华,现在每天也都在做改善提案活动,只要员工发现了身边认为可以改善的点,写一个提案,就有10块钱的现金奖励。他们项目组也会每周写一个工作上的持续改善课题,他们叫做周改善,有成果的周改善,都会有1000块的大现金奖励,而且不是只评选最佳的一件。你会发现,这两个案例的特点是,钱都不多,而且都不要求提案改善效果。华与华给的小提案奖励连吃一顿便餐的钱都不够。但好就好在这里。提案奖金实际上只是一个象征,最重要的是情绪上的激励,让员工乐于参与。2007年的时候,我去一家外资车企参观,当时我的朋友是那里的生产总监。他们也学做改善提案活动。我就去问了一嘴,说:“你们是怎么给员工设置提案奖励的?”他说:“一个员工一年能够交出12件我们审查合格的提案,我们就奖励他去欧洲游。”那个时候跟现在可不一样,那会儿欧洲游可是很贵的。这可以说是超级大奖了。我就问他说,你们有人去过没?他说没有。我就接着问说,为什么没有?他说,因为员工都交不出来,交出来的零星几个,质量也不行,看来我们的员工还是能力不够。我一听,完蛋,这从方向上就错了。为什么错了呢?因为这不是在鼓励员工提案,而是用欧洲游买员工的提案成果。提案活动一下子就变了味。而且设置这么高的奖励,公司对提案的要求就会特别高,员工一看,就知道没戏。所以他也没有动力。这时候,他就不会去提提案,而是完成自己的日常工作,因为这才是他最大的利益所在。
总结
改善提案活动一做起来,精益管理就有了灵魂,企业也会进入培养人和持续提高效率的良性循环。
因为最能解决现场问题的,不是老板,也不是管理层,而是一线员工。他们天天在使用工具、原料、设备等进行操作,天天跟现场打交道,他们能够第一个碰到问题,体验问题,面对问题,思考问题。
而改善提案活动,让员工有了参与经营的入口和抓手,也就有了成就感。这样下来,不仅能始终激发员工的积极性,培养思考的员工,而且能创造持续改善的企业。员工和企业才能真正变成命运共同体。
管理者们在做改善提案活动的时候,可以吾日三省吾身:我培养员工思考着工作了吗?我指导和鼓励他如何去提提案了吗?我有没有让他提小提案,而不是大提案了呢?在改善提案活动的初始阶段,每天问这三个问题,提案活动就是在正路上前进了。
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