刘润：腾讯没有梦想？腾讯是梦想的赛马场

前阵子，我带领我的领教工坊私董会小组参访了腾讯公司。在此之前，我们参访过小米、参访过盒马鲜生，都受益匪浅，这次参访腾讯，更是深受震撼。

我的私董会小组有15位企业家组员，每次参访这些著名企业，都是一边感叹太牛逼，一边感叹学不来。

这次参访的腾讯公司，可以说是一家国民级企业，它所涉足的业务之广、数据之多，几乎涵盖了生活的方方面面，毫不夸张地说，我们每一个人，天天都在使用腾讯系的产品或者服务。

那么，腾讯是如何做到不断产生有竞争力的新产品、不断扩展业务的新边疆呢？

今天，我想跟大家分享一下我们这次参访腾讯，给大家印象最深的“赛马制”。

关于腾讯的赛马制，可能大家听说过最多的例子就是微信，微信在腾讯的发展史上，可以说是“起死回生”之作。

2010年，是移动互联网元年，这一年，苹果推出了iPhone4和iPad，前者至今被认为是经典，后者则开启了全新的浏览、视频、游戏模式，在之后数年，智能手机和平板电脑销售爆炸式增长，用户快速地从PC迁移到了手机上；新浪推出了微博，当年用户数就超过1亿；反应迅速的雷军，带领小米率先推出了移动社交工具米聊。

此时，深陷在“3Q大战”之中的腾讯，居然同时有三个团队分别在做同一款叫做“微信”的产品，其中一个是原QQ团队，一个是成都团队，最后，来自广州研究院的张小龙团队做出的产品，赢得了PK，用和菜头的话来说“比它炫的没它简单，比它简单的没它快，没有谁比它更快，哪怕在GPRS下，微信也能把进度条轻易推到底。”。

最终，腾讯发布了张小龙版本的微信，并迅速获得了成功，成为移动互联网的垄断型应用。这直接让小米放弃米聊，转型成为一家智能硬件制造公司。

这就是腾讯的赛马制，它不是自上而下的顶层设计，而是自下而上基层独立创新，几个团队都做同一款产品，相互竞争，最后PK出那个最好的投入市场。

胜出的团队，自然是走上人生巅峰，迎娶白富美。而失败的团队，则就地解散，内部应聘，如果内部找不到工作，则可能被解雇。

所以，这是一个听上去很残酷，实际上更残酷的竞争方式。

残酷，但是很有效。腾讯的很多产品，从早期的QQ秀，到现在游戏界扛把子的“王者荣耀”，都是赛马跑出来的产品。

如果当初腾讯不赛马，那么微信最理所当然的开发团队是QQ团队，属于SNG（Social Network Group）社交网络事业群，而腾讯的移动业务归MIG（Mobile Internet Group）移动网络事业群，微信这样的产品，势必在两个事业群之间来回沟通，时间一长，等米聊、陌陌长成气候，腾讯可能就永远失去了“移动互联网的站台票”，失去了移动互联网的机会。

所以说，是赛马制救了腾讯一命。

其实，在很多大公司，都有类似的机制。我服务了14年的微软公司，有一套制度也很类似，叫做“内部达尔文主义”。

有一幅图曾经非常有名，它是由设计家马努·科内特绘制的科技巨头公司组织架构的图：

很多人用这幅图嘲笑微软，认为微软公司部门和部门之间兵戎相见、内耗严重。其实这是一个故意的设计，我们称之为“内部达尔文主义”。

什么叫内部达尔文主义呢？

我举个例子，2001年发布的Windows XP，是一个大工程，由很多部门通力合作完成。其中有一个小部分，是界面设计，当时微软内部有几个小团队，都是专门做界面的，他们做出方案之后，拿到PUM（Product Unit Manager）单元产品经理那里去展示，最后只有下面这个方案获得了采用。其他的方案就被毙掉了，被毙掉方案的小组解散，成员只好重新找工作。

听起来是不是跟赛马制很像？

内部达尔文主义还有一种形式：微软在2000年的时候，曾经想做一个产品，叫做“NetDoc”,可以让用户在网上操作Office软件，类似于今天的Office365，但是因为太超前，互联网还不发达，网速也太慢，项目没有成功，当时整个团队大约2000人，就地解散找工作。

内部达尔文主义能够让一个公司具有极大的竞争力，因为竞争是必然的，只不过是来自于外部，或者来自于内部。

当一家公司外部竞争不大的时候，内部容易因为放松而死板，失去活力，甚至失去应付突如其来风险的能力。而充分快速的内部竞争，能够推动企业的变革，适应外部竞争。

好比一个人，如果一直从事体力劳动，身体会比较强壮，另一个人，如果没有从事体力劳动，也可以通过不断健身的方式，让自己的身体变强壮一样。

无论是腾讯的赛马制，还是微软的内部达尔文主义，都是企业保持活力的锻炼方式。

既然这个方法这么好，而且大公司都在用，那我能不能学回去使用呢？

这里我要提醒你，任何一个方法，都有使用的边界。赛马制的方法，有一个明显的弊端，就是资源的极大浪费，通常需要几个团队来做，意味着做一个项目，花了几倍的资源投入，这是非常奢侈的做法。

这种浪费到底值得不值得，取决于你所处的竞争位置，像腾讯和微软这样的头部企业，产品面临的竞争层面很高，赢家通吃，牵一发动全身，一些细微的差别就可以定胜败，所以对产品的要求精益求精，赛马是为了提高胜算，这种程度的浪费是可以接受的。

从另一个角度看，赛马中所浪费的资源，等于对内部团队进行的风险投资，目的是选出优质的产品。

除了这些大公司之外，还有一个行业，也赛马，那就是风险投资，有很多风险投资，比如红杉资本，甚至一投就是投一整个赛道，它们的目的，也是赛马。

相对赛马制，还有一个逻辑，就是选马的逻辑。就是由公司来选择、指派某一个团队来完成产品开发的任务。选马极大地依赖伯乐的眼光，看过赛马的人都知道，一匹马能不能够赢得胜利，只有在跑的过程中才能看出来。

所以，到底能不能把赛马制这个逻辑用在创业公司呢？创业公司因为规模不大，类比于腾讯的内部创业团队，他们就是那些马，他们不可能是马场主。如果他们开始赛马，那么这么大的资源开销，是没法走下去的。

作为创业公司，只能拼命奔跑，等有一天，变成伯乐的时候，可以去相马，或者更大了以后，可以去开马场。作为一匹马，责任是拼劲全力，纵情奔跑，跑出来，才有未来。

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刘润：润米咨询董事长；互联网转型专家；前微软战略合作总监；拥有25万订阅的《刘润•5分钟商学院》主理人。

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