观点 /邱昭良 主笔 / 万青
本期内容来自刘润读书会嘉宾邱昭良老师的分享。由主笔万青整理撰写。
前段时间，刘润读书会直播间邀请到了邱昭良老师。他是《复盘+：把经验转化为能力 （第3版）》作者，管理学博士，曾任联想控股董事长业务助理，万达学院副院长，北京学而管理咨询有限公司总裁、首席顾问，为中石化、中国航天、中粮集团、中国移动、西南水泥等数百家公司提供学习型组织、知识管理、组织能力提升、流程优化等方面的咨询与培训服务。各个业务部门的负责人一个接一个地开始汇报他们最近的项目进展。可是，随着汇报的进行，你能看到老板的眉头越皱越紧。他们上次项目延期又超预算，可他们似乎就是没花时间去挖掘背后的原因。他们在开发新产品时，明明有用户反馈了关键问题，可他们好像根本就没当回事。他们在招新人时，完全没吸取以前的教训，还是用那套不太对路的标准和方法。新来的员工根本就不适合这工作，整个团队的效率和士气都受了影响。他们处理客户投诉时，总是只停留在表面，从来不去深挖客户真正不满的原因。结果公司接到的投诉越来越多，错误一次又一次地出现。“怎么大家都不长记性，老是在同一个地方犯错，反复交学费呢？”老板叹了口气，仿佛在说：“我们得改改这种状况了。”各个部门的业务负责人也表示，我们一定深刻的反思这件事情，并给出具体的解决方案。老板气愤的把上次的会议决议扔到桌子上，说：你们看看，我们上次刚刚发生了同样的事故，就在上个月。这件事情刚过去没多久，你们当时一个个表态的样子，我都还记得。我们也严肃处理过了。复盘本来是一个围棋术语，就是你下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈的过程“摆”一遍，看看哪些地方下的好，哪些下的不好，哪些地方可以有不同，甚至是更好的下法。复盘的实质其实就是从经验中学习，把经验和教训转化为能力。谁的学习能力强，谁善于复盘，谁就能脱颖而出，否则就有可能面临着被淘汰的危险。但是，为什么很多人知道了复盘的重要性，却还是做不好复盘呢？因为很多人在复盘时常常进入一些误区，导致复盘失败。邱昭良老师说：在复盘的过程中，人们常常会踩进这些误区。Q1（第一季度）刚结束，你和团队成员围坐在会议室里，准备开始复盘。本来，复盘是为了让我们从行动中学习，但你看看，有些人的态度完全不对劲。他们在资料中只找对自己有利的，把那些支持自己观点的信息放大，其他的信息呢？这就像是戴上了有色眼镜，只看到自己想看的，却忘了复盘真正的目的是什么。所以，我们在复盘的时候，需要摘下这些有色眼镜，客观地看待问题，这样我们才能真正地从中学习，让团队变得更强。又过了一个月，团队聚集在会议室里，准备开始复盘会议。阳光从窗户斜射进来，洒在大家脸上，大家都准备着各自的笔记本和文件。突然有人说：“对了，别忘了拿出那个联想的模板，我们得按步骤来做。”于是，大家都开始翻阅手中的那一页纸模板，上面密密麻麻地列着步骤和要点。但你可以看到，有些人只是机械地翻看，然后开始按部就班地报告，完全没有投入感情。复盘变成了一场走过场的表演，没有人真正投入，也没有人真正关心结果。大家只是为了完成这个“任务”，并没有真正理解复盘的意义和价值。然后，你想：“这样真的有用吗？我们为什么不能更认真地对待复盘呢？”所以，我们在复盘时，不能只是机械地遵循模板，也不能仅仅把它当作一个任务来应付。我们需要的是认真和真诚的态度，这样复盘才能真正帮助我们团队学习、成长。Q2（第二季度）结束了，公司准备开复盘会议，会议室里的空气几乎能感觉到紧张和预期的不安。团队成员陆续走进会议室，有的人交换着担忧的眼神，有的则低头快速翻阅着手中的报告。会议室的空气似乎凝固了，大家都知道，这不会是一次轻松的会议。老板的声音打破了沉默，他的眼神扫过每一个人，好像在寻找某个错误的源头。但话音刚落，领导就开始追问：“这是谁的责任？为什么会出这样的错？”气氛一下子变得更加紧张。他试图解释技术上的困难，但领导显然不满足于这些解释，开始严厉地指出问题和责任所在。你可以看到其他团队成员的肩膀越来越紧绷，他们也开始担心自己会成为下一个被批评的对象。原本应该是团队共同学习和进步的机会，却变成了一场紧张和恐惧的展示。大家不再是为了找到解决方案，而是为了躲避责任和批评。显然，这种充满指责和批评的复盘方式，不仅无助于团队的进步，反而可能破坏团队的士气和信任。我们需要的是一个更加安全和支持性的环境，让每个人都能坦诚地分享和学习，这才是复盘的正确方式。Q3（第三季度）的复盘会议刚开始，已经有些团队成员显得心神不宁。一位销售经理站起来，语气有些激动：“这完全是因为客户突然改变需求，我们根本没办法！”紧接着，市场部的一位负责人也快速接话：“对，对，我们的策略是对的，但是竞争对手的价格战我们怎么预料得到？”她的声音中满是辩解，仿佛在说“这不是我的错”。接着，又有人开始说起了内部沟通问题、预算不足，甚至是天气变化。你可以看到，大家都在使劲地为自己辩护，试图把责任推到别人身上，或者归咎于外部因素。原本应该是团队共同学习的机会，却变成了一场互相指责和辩解的战场。你可以感觉到，这样的氛围只会破坏团队的信任和合作，加剧内部的矛盾和冲突。这种充满推卸责任和归咎于外的态度，对于团队的学习和进步毫无帮助。我们需要的是一个更加开放和坦诚的环境，让每个人都能共同面对问题，一起寻找解决方案。Q4（第四季度）的复盘会议进行没多久，你发现复盘的过程并没有想象中那么深入。一些同事似乎很快就对问题下了结论，把偶然性的因果关系，当成规律。在复盘会议上，一些团队成员迅速得出结论：“这完全是因为我们的广告投放不足。”他们看到销售额下降的表面现象，立刻将其归咎于广告策略。实际上，可能是市场需求发生了变化，或者是竞争对手推出了更具吸引力的产品，甚至可能是我们的销售策略并不适应当前的市场环境。在这种情况下，仅仅总结“广告不足”是一种急于下结论的表现。它忽略了需要深入分析的其他关键因素，比如客户反馈、市场趋势分析、竞争对手行为等。这样的快速结论可能导致我们未来的行动方向错误，错过真正提高销售额的机会。很多公司看似一年时间里，都在进行所谓的“复盘会议”，希望总结经验和教训，下一次能够规避掉风险。但其实最终的结果往往是：团队从错误里学到的唯一教训，就是学不到任何教训。要么归因错误，要么踩进误区，要么把流程漏洞导致的失误，惩罚给了个人。高效复盘，是有关键要素的
如果一个组织的管理者永远是一种：“我永远正确，谁都不如我”的样子，那么就永远无法听见不同的声音。就像你给杯子换水一样，如果你的杯子一直都是满的，新水怎么加进去呢？所谓复盘，其实就是团队成员聚在一起，共同回顾和分析，这需要大家聚焦合力。但关键是，这种合作是建立在相互信任和坦诚沟通的基础上的。一旦形成不坦诚的氛围，组织就无法形成信任的沟通闭环。老板说欢迎大家提出不同的意见，结果有人壮着胆子提出了不同意见，直接被叫去和人事谈话…什么话能说，什么话不能说，什么话该在什么场合说，说什么都要考虑老板的脸色......如果每天都在考虑这些东西，那组织怎么形成有效复盘的氛围呢？我们常说当一个错误犯下时，我们一定要秉持一种态度：对事不对人。我们往往在复盘时，会忍不住逐渐的把矛头转向了犯下错误的这个人。然后被情绪绑架，戴上有色眼镜，对员工进行暴力沟通。你这个态度可不对，再这样子，公司可要重重的罚你了……真正的复盘是要把经验和教训转化为能力，我们应该把这些错误进行归因。是流程上出现了问题？是意识上出现了问题？是管理上出现了漏洞？把一项一项可能的风险列出来，逐级排除审核。我们不是要联合错误来惩罚一个人，而是要联合人来把错误给规避掉。复盘的过程，不是一个人领导，一个人自说自话，一个人来进行总结。复盘需要发动群众的力量，让整个团队进行头脑风暴，积极的建言献策，它是一种集体的智慧涌现，而不是个人的秀场。失败了怎么办？既要考虑客观因素，也不能忽略主观因素。尤其对待失败，管理者，要带头从自我反思做起，敢于否定自己，主动认错。失败了，多从自身找原因，狠挑不足补短板，行有不得，反求诸己。第六，刨根问底。不要把一时一地的认识当成普遍的客观规律。复盘的目的不是证明自己对，也不是找出一时一事的责任归属，而是从行动中学习到经验教训，并实现后续行动的改善。但尽管如此，想要真正进行深入而有效的复盘，尤其是团队复盘，并不是一件简单的事儿。邱昭良老师说：专业、到位的引导，是团队复盘成败的关键。三阶九步法
邱昭良老师说，复盘的一般步骤是：回顾评估、分析反思，萃取提炼，转化应用。比如快年底了，2024年你们公司想要达成的目标是什么？实现这个目标的策略是什么？制定的计划是什么？主要是对2023年业务完成的亮点与不足，进行根本原因的分析，深入反思。比如针对本年度业务完成的亮点，做对了什么，采取了什么核心策略？成功的客观原因是什么？针对今年的业务情况，举一反三，找出一些经验和教训。有用的方法，明年继续用，并具体情况具体分析，快速迭代。在长期的实践经验中，邱老师发现团队复盘的具体操作又可以分为3个阶段和9个步骤。首先，得挑个合适的主题，比如说一个重大项目，或者最近一段时间部门的业绩和战略方向。你拿起白板笔，轻轻在白板上勾勒：接下来，得看咱们的复盘内容是啥。是集中讨论一个具体事件，还是评估一段时间的整体表现？这会决定会议的形式。是不是需要面对面开个大会，还是线上快速汇报呢？这个会议要多久？议程怎么排？选人也很关键。谁参与？谁来汇报？谁负责记录和跟进？每个人的角色和职责得明明白白。最后，得清楚复盘的目标是什么，期望得到什么样的结果这样，一切的努力和讨论，才能确保真正对公司有价值。实际操作中，如果条件允许，最好还是面对面开团队复盘会。这样效果更好。首先，咱们得明确每个人的职责，这样会议才能有条不紊。然后，就是提前锁定时间，跟大家确认，特别是那些关键的利益相关者，一定要让他们准时到。提前确认时间，要快，但也不能急于求成，要不然，少了哪个关键角色，这复盘就像是缺了一块拼图。至于会议地点嘛，得选个方便学习的地方。最好是近一点的，这样大家都容易到。还有，根据复盘的目标，精心设计会议的流程和讨论方式。复盘会，首要任务得指定个人，负责把所有需要的资料都准备齐全。就像搜集宝贝一样，找到与那个事件或项目，甚至是公司战略相关的所有文件，比如计划方案、执行过程的文档、工作总结报告，还有其他重要的参考资料。这些资料，要么提前发给参会的同事们，让他们先过目，要么就打印出来，放在会议室或者工作场所，方便大家随时查阅。如果领导这次会议的是外面请的专家，或者是跟这个项目不太熟悉的同事，他们就更得提前弄清楚所有的背景信息。这样才能引导得游刃有余。此外，如果有需要，还得提前告诉相关的同事或部门，让他们也做做个人或小团队的复盘，思考一下，做好准备。复盘会马上要开始了，公司的宽敞明亮的会议室里，周围坐满了同事，大家交头接耳，气氛还算轻松。你站在前面，手里拿着遥控器，轻轻点击着幻灯片，开始跟大家聊起来：“各位，咱们今天的复盘会，可能每个人对流程和规则的了解不太一样。所以，首先，让我来简单说明一下复盘的目的、程序和规则，确保大家都清楚注意事项。”你指向屏幕上的一张幻灯片：“看看这个，我们会议的主题、范围，还有这次要复盘的事件、活动或项目的背景、分工、进度，我都会简单介绍一下，这样信息就能统一，方便我们接下来的讨论。”你环视会议室，看到一些新面孔，说：“我看到有些新同事，先来个简短的自我介绍吧。而且，为了让大家更好地融入，我准备了一些小游戏和活动，来点预热，让咱们的对话氛围更加和谐。”这样一来，大家都能更好地参与进来，对这次复盘会也更有信心和承诺。虽然不同类型的复盘流程各异，但其实它们的内在逻辑都是一样的。复盘应按照之前设计好的议程，一步步引导大家进行研讨。无论我们有多少时间，目标都是要确保团队能够完整地经历这四个复盘步骤：在引导大家交流的时候，以这几个步骤中的关键问题为基础提问。而且，根据目标和对象，灵活运用各种方法和工具，比如说话棒、头脑风暴法之类的。顺序研讨并不意味着平铺直叙，在每个阶段，对于那些关键问题或有学习价值的点，我们都应该深入讨论。特别是对于大型事件或项目，更是要抓住关键，突出重点。很多会议最头疼的问题就是没有好的收尾，匆匆忙忙就结束了。我们复盘的核心就是总结经验教训，提出后续的行动计划。但在结束前，应该简短地总结一下今天的内容，听听大家的想法，对大家的贡献表示衷心地感谢。就像中国传统的文章结构“虎头豹尾”，一个有效的复盘会议也需要一个强有力的结尾。”我们需要把今天的学习和改进真正转化为行动，推动结果的落地。这包括对关键问题的分析、我们提炼出的经验和教训、反思中的发现，还有行动计划和管理改进建议。等大家都认可了，再发送给整个团队，甚至是其他相关团队。如果通过复盘总结出了一些有价值的经验和教训，可以把它们做成微课或微内容，分享给相关团队。而且，如果公司有知识管理系统的话，只要大家同意，就可以把这些资料分享到系统里，让更多人受益。此外，团队自己也要建立个复盘资料的存档系统，这样以后想查什么资料，或者重复使用，就方便多了。这样一来，复盘成果就不仅仅是会议的记录，而是转化成了团队和公司的宝贵资产。复盘会上定下的那些改进措施和行动计划，需要跟负责这些事项的同事们保持联系，定期查看这些计划的实施情况。如果在执行过程中遇到了什么问题或困难，要会协调、推动解决。要从两个方面充分发挥复盘的威力：应用的广度和深度。复盘的行动计划不能仅仅停留在纸上，而是真正落实到工作中，带来实际的改进和成效。不仅要看看之前的行动计划实施得怎样，还要讨论接下来的改善措施。这些改善措施不只是复盘过程中确定的那些计划，更是基于复盘和实施的效果，团队还需要采取的措施。这包括明确团队下一步复盘的内容，以及创新和组织发展的方向。在实际操作中，我们会遇到各种具体问题，包括在会议引导过程中的挑战。为了更好地完成复盘，我们需要掌握更多技巧，创造合适的条件。但总体来说，通过以上的复盘方法，我们可以实现快速迭代与优化。
你可以使用邱老师的复盘方法回顾这一整年的策略和执行。复盘，就是从即将结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训。人最大的进步，来自于日常工作的复盘总结、计划、开放的心态。没有复盘，人就会在一个错误的地方，重复的犯错，没有经验积累。邱昭良老师说：人想要真正学会一项技能，有三个境界。第一层是知晓，也就是搞明白它是什么，以及如何做，而不是一种似懂非懂的状态。因为如今的时代变化越来越快，复盘绝对不再是一次两次的事情，而成为了一个阶段性的活动，甚至是一种下意识的生活状态。坚持复盘的状态，形成习惯，并不断扩大复盘的影响，继而搭建起组织学习体系。
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