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下半场,我们要靠本事赚钱了

刘润 刘润 2024-02-05

观点 /刘润   主笔/万青   责编 / 黄静

本文首发于2023年08


今天,我们重发一篇过往比较受欢迎的文章《下半场,我们要靠本事赚钱了》,希望对你有所启发。

以下是这篇重发文章正文。


2023年,消费市场越来越卷了。

作为一名商业顾问,最近常被问到这样的问题:

“润总,我原来是做母婴生意的,想要寻求增量,如何开拓业务?”

“润总,我是一名大客户销售,如何获得更多的销售线索?”

“未来的挑战和不确定性越来越大,红利变红海,利润越摊越薄,我的行业竞争越来越激烈。我要不要换个新赛道?”

“人挪活,树挪死,现有业务不赚钱,总不能在一棵树上吊死吧?”

生存和繁衍,是人的基本需求。对于企业来说也是一样,活下去,是第一要义。

当利润越来越薄,甚至现金流都受到威胁时,换个业务,换个赛道,这种想法,似乎并没有错。

但是,我却会建议,未来一段时间,大多数企业要学会精细化运营,学会拓展更多的客户路径,不要轻易做自己并不擅长的事情。

因为当整体的环境温度降低时,所有人的感觉是一样。

在这个时候,几乎没有人再说什么是好的行业,什么是差的行业了。

大家想着的是如何在低谷期里努力做到头部,当行业变好时,才能做到真正的稳定。

在互联网上半场的红利期,市场是增量状态,大量没有被网络触及的人被席卷到网络旋涡之中,这些人形成一股巨大的流量红利,释放出巨大的需求,诞生了很多商业细分机会。

人们纷纷抢占流量,在地上拼命捡钱。

但随着增量见顶,市场开始陷入存量竞争。互联网进入下半场:存量博弈期。

在这个时期,流量成本水涨船高,线上的红利迅速消退,厮杀成为红海。

于是很多人问:怎么办?

有红利的时候,比抓红利的速度。没有红利的时候,比能力。

下半场过后,就要比拼人才梯队、视野格局、组织能力等真本事了。

谁能把真本事练出来,谁就能获取更多的新客户,在市场存活下去。

但是,获取新客户说起来容易,做起来难。有没有什么思路呢?

我分享三种思路供你参考:卖给更多客户,卖给客户更多,卖给更好的客户。


卖给更多客户


如何卖给更多客户?

我举个例子。

小张是江苏省某市一家中小型母婴护肤用品公司的经理。这家公司在业界有着十几年的历史,以高品质和天然成分的护肤用品享誉当地市场。

不过,最近两年,小张发现情况开始有些不对劲了。

从2015年到现在,用户对产品品质整体反馈都挺好,但随着市场竞争加剧,产品同质化严重,客人越来越少,钱也越来越难赚。以往那些忠实的顾客,似乎渐渐被新兴的品牌吸引走了。

小张焦虑地看着每月的财务报表,挺拔的肩膀逐渐垮下来。公司的利润也越来越薄,薄如一片刀片。

都说母婴市场里有大钱,毕竟再苦不能苦孩子。

可这两年,随着宏观生育数值的下降,明显感觉到公司目前主要的市场客流量严重下滑,更糟糕的是,流量虽然下滑了,但是人力、租金、原料等成本却连年递增。

这时候,他的心里也充满了困惑和沮丧:是否应该改变方向,尝试新的市场?

选项A,放弃目前的业务,尝试新的市场,但是新市场的竞争也同样激烈,几乎没有把握。

选项B,坚守现有的业务,继续努力,但是越来越感觉力不从心,市场似乎对自家的产品不再感兴趣。

这个抉择让小张如坐针毡,心情沉重。

直到有一天,小张注意到了行业内的一家新兴公司,尽管只有几年的历史,但业绩却节节攀升,甚至在母婴护肤市场中占据了一席之地。

小张的好奇心被点燃了,他决定走出去看看,了解一下其他人是怎么做到的。

于是,他找到了那家新兴公司的老板,一顿美酒佳肴,虚心请教。

那位老板笑着说:“其实也没有什么秘诀,就是更加关注用户需求,以及对市场的敏感度,从宏观市场中找到微观红利。”

我举个例子。

大家都说母婴宏观市场数据在下滑,但我觉得这是一个颗粒度很粗的观察。

因为中国市场实在是太大了,不同的省份,人群消费习惯、习俗文化都有很大的差别。

就拿生育来说,有些省份很多人家都是两三个小孩,有父母带娃的,也有自己带娃的,收入有高有低。

你单看着一个生育率数据,再看看自己的财务报表,是很难想象得到的。

有一次,我去了某省市下辖的一个乡镇,你猜我看到了什么?

50多家母婴店!

天呐,小小的一个乡镇,居然密集分布着这么多家店。

那你就知道了,能开这么多家店,店还能活着,一定是当地有着旺盛的母婴产品需求。

从那回来之后,我激动不已。

我公司总部在江苏南京,在会议室中间墙壁上,挂着一张很大的销售作战地图,上面插着红色旗的地方,是已经占领做的不错的市场。

但是,我发现自己之前的眼光,还是太局限于苏皖地区,太看重整体宏观数值了。

很多市场,我们其实并没有去认真发掘。

西南地区市场,空白;

两广地区市场,空白;

鲁、豫、冀、晋地区市场,空白;

这些地方,还都是空白

市场都没有发掘完,没有深入扎下去,怎么就能说业务做不起来呢?

很多时候,市场情况就像“东边日出,西边雨”,我们活在同一个市场,同一个行业,有的人的经营情况如同经历暴雨,雨过之后一片狼藉。有的人的经营情况,却是旭日东升,红红火火。

想要活得好,把产品卖给更多的客户,就要把市场范围做大、做深。

我称之为“范围经济”,就是把公司的获客半径扩大,不再局限于眼前的“一亩三分地”。

范围经济:扩大、扩大、扩大

我们公司之前主要把市场集中在苏皖地区,外地没有客户资源,也没有参加展会招商。

总想着本地市场都还没做好,去外地市场干嘛呢?

这其实走入了一个误区,越是经营不好的时候,反倒越要走出去,去寻找市场增量,看看别人怎么做的。

当你面临来自市场的残酷竞争时,正是倒逼团队能力提升,搭建人才梯队,磨炼公司产品品质和提升用户口碑,实现用户数量增长的好时机。

不仅要大步走出去,还要耐心扎下去。

走出去,就是看看自己的资源(如技术、渠道、客户、供应商等)和组织能力,是否可以支撑开拓更广阔的边界。

比如将渠道、服务等从一线、二线城市下沉到三线、四线城市,甚至更下级的县、市、乡镇。

比如你原来是在珠三角做医疗会展服务的,从来没想过走出去,最近医疗反腐,公司依托的主要客户群体受到很大影响,项目量腰斩,现金流面临很大威胁,眼瞅着今年无望了,已经要给小伙伴说怎么休假了...

这个时候,先别急,能不能去长三角地区看看机会?能不能看看其他客户群体有没有破局的可能?

一旦看到其他地域有市场机会时,要像一只嗅觉灵敏的狼,闻见血,冲上去都要嫌慢,你要扑过去。

扎下去,就是目标刻在钢板上,计划写在沙滩上。你要不断渠道开源、客户开源、产品开源,然后给团队层层拆解目标。

比如定下今年的销售业绩是1000万,1000万的销售业绩是结果,我们要试着还原出做到1000万前面的动作,拆解KPI。

比如说做到1000万,每个客户的客单价是多少,拆解计算出要成交多少名客户。

根据历史转化率,想要有那么多成交用户,又拆解出需要拜访多少客户。

想要找到这么多客户,再拆解出可以去哪些渠道找到他们……

一步一步拆解成动作,让下级清楚地知道应该做什么,可以完成自己的目标。

团队要做好年目标、周差距、细计划、强执行,决策要快,执行要快,错了迅速纠偏,在PDCA循环中调整,快速迭代。

PDCA循环

未来,一定要把组织能力提升起来,甚至要做好掉三层皮的打算。

想要把产品卖给更多的客户,一定是快鱼吃慢鱼,以快打快。

绞尽脑汁,想尽一切办法,不断拓展思维边界,去执行,去试错,去开拓市场。

这,就是卖给更多的客户。

可是,卖给更多客户,用户的需求对于我们家的产品需求量,基本上是恒定的。

这就像我朋友是做火锅的,已经是市场上的头部了,我还能怎么寻找增量空间呢?

这个时候,你可以考虑,该如何卖给客户更多。

卖给客户更多


那么,如何卖给客户更多呢?

我给你讲个故事吧。

20世纪80年代,可口可乐陷入增长瓶颈。

摆在当时可口可乐CEO郭思达面前的,是这样一个局面:

当时,公司在美国的软饮市场份额是35%,已经非常高,继续增长,很难;

同时,竞争对手也在一旁虎视眈眈,不断发起猛攻。

前路,似乎已经被堵死,退路,也被一众对手死死盯着。

真是进退两难啊。那怎么办呢?难道市场就止步于此了吗?

时任CEO的郭思达却提出:“不要看可口可乐在美国或全球软饮料市场的份额,而要看它在每个人每天喝的液体中所占的份额。”

当时全世界44亿人,每日人均饮品的消费量是64盎司。在这其中人们对于可口可乐的每日平均消费量又有多少?答案是:不到2盎司。

可口可乐的竞争对手,从来都不是其他软饮料公司。

那是什么呢?

咖啡、茶、牛奶、水等其他饮品,公司所处的行业也不再是软饮这个成熟市场,而是一个更大的市场。

其他所有饮品,都是可口可乐的竞争对手

于是,可口可乐从考虑如何卖可乐,转变成思考如何满足人类胃的需求,也就是卖给客户更多的产品。

这句话什么意思呢?

如果我们将目标聚焦在一个特定的客户身上,我们可以深入了解他每年在食品上的消费情况。

比如说,假设客户每年在食品上花费1万块钱,而在我们这里购买的商品仅占500块。

虽然我们的生意在增长,但客户仍有9500块钱是在其他供应商处消费。

那么问题来了:我们有没有可能从那9500块钱中再赚取500块或更多呢?

答案可能是通过提供比其他供应商更多品类的好产品来实现。

如果我们能让客户在我们这里多消费500块或1000块,那就意味着我们占据了他钱包中更多的份额。

就像开头说到的火锅经营者,已经是头部地位稳固的品牌了,怎么寻找增量市场呢?

如果把自己界定为火锅,那满足的场景是有限的,同事聚餐、生日派对、家庭聚餐等等,你很少看到独自一个人去吃火锅。

人们说,如果孤独分10个等级,一个人深夜去吃火锅,至少可以排到前5级。

但是,一个人就没有吃火锅的需求了吗?当然有。

随着人口结构的变化,也出现了很多一人食的餐饮生意。

就拿海底捞来说,它的主要竞争对手是其他火锅品牌吗?

其实更应该界定为其他的正餐品牌,而非火锅。

所有的正餐人群,都应该想办法抢过来客群。

怎么抢?

比如夜市摆摊卖火锅,从夜市场景中切出更多的需求场景。

每逢傍晚,撸串喝酒,怎么能没有火锅助兴?

一个人吃火锅,点多了吃不完,容易浪费,夜市小份菜不仅价格便宜,还能多吃上几个菜。

大品牌品控有保证,干净卫生又物美价廉,放在夜市里,那是妥妥的流量中心啊。

简单来说,所谓的“卖给客户更多的产品”,就是通过提供更优质或更多样化、更多应用场景的商品,吸引客户在你这里消费更多,从而在市场中占有更大的份额。

这,就是卖给客户更多的产品。

但是,如果开拓了渠道,也卖给客户更多的产品了,可利润率却始终提不上去怎么办?

这个时候,你可以考虑第三条路径:卖给更好的客户。

卖给更好的客户


什么叫卖给更好的客户?

我举个例子。

你是做进口生鲜的,在看用户消费数据的时候,发现公司20%的客户却为公司带来80%的利润。

但是你平时却把大量的时间和精力,花在了80%客户群体身上,这群人很多,购买量虽大,但是买的品类,大多是一些利润很薄的单品。甚至是公司一些用来引流的引流品。

忙活半天,纯属赚了个吆喝,起早贪黑,累死累活不赚钱。

那你该怎么办呢?

比如一些品类,不是一年四季都有,你可以聚焦20%人群的高端需求,在有新鲜好货即将到货时,做好贴身管家跟进服务,主动推送限量稀缺的品类,想尽办法满足高端客户需求,也许会带来更好的销售。

但是,切记,你又不能完全迷信用户消费数据。

啊,这是为什么呢?

比如你是做孩子夏令营教育的,你看到用户的消费数据,发现客单价都不高。

请问,客单价不高,是你的问题,还是客户的问题?

很多人下意识的觉得,客单价不高,一定是家长对产品没有需求吧。

你看到低客单数据,可能会自然而然得出一个结论:“因为公司产品太贵了,家长舍不得,所以购买意愿才不高。”结果反而会丧失机会。

但如果你和那些经济条件好,热衷给孩子报夏令营的家长沟通,你就会发现,可能真不是价格的问题。

恰恰相反,但凡能用价格解决的问题,对他们来说,都不是问题。

如果你的夏令营高端产品,能帮助他们的孩子解决更贵的问题,比如更透彻更高维度的理解东西方艺术、比如培养自信大方的社交表达、比如帮孩子从小培养商业洞察力,那销售其实是非常快的事情。

我举个例子。在前些年,我曾担任过一个12岁孩子的私人商业老师,当我做完了第一季“私人商学课”的大复盘后,我曾抽出了一天时间,集中回答他学习中的问题。

其实我是想看看,经过一季的私人商学课,一个12岁的孩子,能问出什么样的问题。

结果,他提出了20个问题。

这20个问题,我们回答、讨论、再拓展、再讨论,他像一个32岁的成年人一样,和我思辨了一整天。

他的有些问题,让我听完,都会暗暗心惊。

比如当我讲到交易成本时,他问:测试成本,协商成本,付款成本,其实不都是“信任成本”吗?我一惊,问他是在哪里看到过,还是自己总结的?他说是自己总结的。很感概。

这个12岁小朋友对商业的认识,甚至超过不少31岁的成年人。

我想有一天我会很自豪,在这个商业天才的少年时,做过他2年的商业老师,教他走路和奔跑。

我们很多家长,都希望自己的孩子,能够从小培养系统的商业认知,在未来的路上,走的更扎实。

这其实就是帮助家长解决更贵的问题。

一个12岁孩子的思考笔记

我再举个例子,你是做红酒的,主要人群画像是25岁~35岁的女性群体,你已经和当地的商超渠道合作很紧密了。

但红酒赛道竞争也很激烈,超市使出吃奶的劲儿每天帮你推销,帮你卖货,可用户一个月又能喝多少瓶红酒呢?

假设一个月30天,就按1天喝1瓶来算吧,也不过30瓶,这已经是极限了。

这个时候,你就是再促销,她也不会买更多。

那怎么办呢?

找到你用户消费群体中,那些愿意为高端红酒付费的人。从她们身上挖掘更多的利润。她们对于红酒文化、口感、产地、社交等多方面的需求,想办法满足她们。

消费的背后是价值观、行为习惯、消费特征的综合交叉。比如假设红酒的客户,还喜欢打高尔夫,喜欢开游艇,你还可以根据她们的生活方式和习惯,了解她们的旅游习惯、饮食习惯等等,这些都是信息。

从消费红酒背后,挖掘更多的价值信息

信息的背后,是入口,是场景,是生活方式的引领,掌握了用户的消费画像,就可以用服务方案解决者的角色,来帮助客户解决更贵,更难的问题,让自己的产品、服务,对客户的价值最大化。

最终,让自己公司的利润,得到大幅提升。

这就是,卖给更好的客户。

今天,我分享了三种拓客思路供你参考:卖给更多客户,卖给客户更多,卖给更好的客户。

小结一下:

如何卖给更多客户?大步走出去,耐心扎下去。

大步走出去,就是看看自己的资源和能力,是否可以支撑开拓更广阔的边界。

耐心扎下去,就是目标刻在钢板上,计划写在沙滩上。你要不断渠道开源、客户开源、产品开源,然后给团队层层拆解目标。

不局限于眼前的困境,而是使用由外向内的视角来想办法破局,你才能推动公司增长。

未来,一定要把组织能力提升起来,甚至要做好掉三层皮的打算。

想要把产品卖给更多的客户,一定是快鱼吃慢鱼,以快打快。

绞尽脑汁,想尽一切办法,不断拓展思维边界,去执行,去试错,去开拓市场。

这,就是卖给更多的客户。

如何卖给客户更多?

如果你已经占据市场头部,市场增长有限,你就要升维思考,自己的竞争对手,真的只是眼前的对手吗?

对可口可乐来说,它的主要竞争对手可能不是其他可乐品牌,而应该是同样能够解渴的水、果汁、茶、牛奶等其他饮品品类。

对海底捞来说,它的主要竞争对手可能也不是其他火锅品牌,而更应该界定为其他的正餐品牌。

当你以为行业已经成熟了,增长陷入瓶颈时,要相信在任何行业中,任何规模的公司,都能增长,前提是要让自己的视野,超越对行业和市场的传统定义。

如何卖给更好的客户?

找到你用户消费群体中,那些愿意为高端需求付费的人。用服务方案解决者的角色,来帮助用户解决更贵,更难的问题,让自己的产品和服务,对客户的价值最大化。

最终,让自己公司的利润,得到大幅提升。

这就是,卖给更好的客户。

下半场,我们要靠本事赚钱了。

祝你,拥有更多客户。

祝福。

*个人观点,仅供参考。



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