下半场，我们要靠本事赚钱了
观点 /刘润 主笔/万青 责编 / 黄静
本文首发于2023年08月今天，我们重发一篇过往比较受欢迎的文章《下半场，我们要靠本事赚钱了》，希望对你有所启发。
以下是这篇重发文章正文。
作为一名商业顾问，最近常被问到这样的问题：
“润总，我原来是做母婴生意的，想要寻求增量，如何开拓业务？”
“润总，我是一名大客户销售，如何获得更多的销售线索？”
“未来的挑战和不确定性越来越大，红利变红海，利润越摊越薄，我的行业竞争越来越激烈。我要不要换个新赛道？”
“人挪活，树挪死，现有业务不赚钱，总不能在一棵树上吊死吧？”
生存和繁衍，是人的基本需求。对于企业来说也是一样，活下去，是第一要义。
当利润越来越薄，甚至现金流都受到威胁时，换个业务，换个赛道，这种想法，似乎并没有错。
但是，我却会建议，未来一段时间，大多数企业要学会精细化运营，学会拓展更多的客户路径，不要轻易做自己并不擅长的事情。
因为当整体的环境温度降低时，所有人的感觉是一样。
在这个时候，几乎没有人再说什么是好的行业，什么是差的行业了。
大家想着的是如何在低谷期里努力做到头部，当行业变好时，才能做到真正的稳定。
在互联网上半场的红利期，市场是增量状态，大量没有被网络触及的人被席卷到网络旋涡之中，这些人形成一股巨大的流量红利，释放出巨大的需求，诞生了很多商业细分机会。
人们纷纷抢占流量，在地上拼命捡钱。
但随着增量见顶，市场开始陷入存量竞争。互联网进入下半场：存量博弈期。
在这个时期，流量成本水涨船高，线上的红利迅速消退，厮杀成为红海。
于是很多人问：怎么办？
有红利的时候，比抓红利的速度。没有红利的时候，比能力。
下半场过后，就要比拼人才梯队、视野格局、组织能力等真本事了。
谁能把真本事练出来，谁就能获取更多的新客户，在市场存活下去。
但是，获取新客户说起来容易，做起来难。有没有什么思路呢？
我分享三种思路供你参考：卖给更多客户，卖给客户更多，卖给更好的客户。
卖给更多客户
如何卖给更多客户？
我举个例子。
小张是江苏省某市一家中小型母婴护肤用品公司的经理。这家公司在业界有着十几年的历史，以高品质和天然成分的护肤用品享誉当地市场。
不过，最近两年，小张发现情况开始有些不对劲了。
从2015年到现在，用户对产品品质整体反馈都挺好，但随着市场竞争加剧，产品同质化严重，客人越来越少，钱也越来越难赚。以往那些忠实的顾客，似乎渐渐被新兴的品牌吸引走了。
小张焦虑地看着每月的财务报表，挺拔的肩膀逐渐垮下来。公司的利润也越来越薄，薄如一片刀片。
都说母婴市场里有大钱，毕竟再苦不能苦孩子。
可这两年，随着宏观生育数值的下降，明显感觉到公司目前主要的市场客流量严重下滑，更糟糕的是，流量虽然下滑了，但是人力、租金、原料等成本却连年递增。
这时候，他的心里也充满了困惑和沮丧：是否应该改变方向，尝试新的市场？
选项A，放弃目前的业务，尝试新的市场，但是新市场的竞争也同样激烈，几乎没有把握。
选项B，坚守现有的业务，继续努力，但是越来越感觉力不从心，市场似乎对自家的产品不再感兴趣。
这个抉择让小张如坐针毡，心情沉重。
直到有一天，小张注意到了行业内的一家新兴公司，尽管只有几年的历史，但业绩却节节攀升，甚至在母婴护肤市场中占据了一席之地。
小张的好奇心被点燃了，他决定走出去看看，了解一下其他人是怎么做到的。
于是，他找到了那家新兴公司的老板，一顿美酒佳肴，虚心请教。
那位老板笑着说：“其实也没有什么秘诀，就是更加关注用户需求，以及对市场的敏感度，从宏观市场中找到微观红利。”
我举个例子。
大家都说母婴宏观市场数据在下滑，但我觉得这是一个颗粒度很粗的观察。
因为中国市场实在是太大了，不同的省份，人群消费习惯、习俗文化都有很大的差别。
就拿生育来说，有些省份很多人家都是两三个小孩，有父母带娃的，也有自己带娃的，收入有高有低。
你单看着一个生育率数据，再看看自己的财务报表，是很难想象得到的。
有一次，我去了某省市下辖的一个乡镇，你猜我看到了什么？
50多家母婴店！
天呐，小小的一个乡镇，居然密集分布着这么多家店。
那你就知道了，能开这么多家店，店还能活着，一定是当地有着旺盛的母婴产品需求。
从那回来之后，我激动不已。
我公司总部在江苏南京，在会议室中间墙壁上，挂着一张很大的销售作战地图，上面插着红色旗的地方，是已经占领做的不错的市场。
但是，我发现自己之前的眼光，还是太局限于苏皖地区，太看重整体宏观数值了。
很多市场，我们其实并没有去认真发掘。
西南地区市场，空白；
两广地区市场，空白；
鲁、豫、冀、晋地区市场，空白；
市场都没有发掘完，没有深入扎下去，怎么就能说业务做不起来呢？
很多时候，市场情况就像“东边日出，西边雨”，我们活在同一个市场，同一个行业，有的人的经营情况如同经历暴雨，雨过之后一片狼藉。有的人的经营情况，却是旭日东升，红红火火。
想要活得好，把产品卖给更多的客户，就要把市场范围做大、做深。
我称之为“范围经济”，就是把公司的获客半径扩大，不再局限于眼前的“一亩三分地”。
我们公司之前主要把市场集中在苏皖地区，外地没有客户资源，也没有参加展会招商。
总想着本地市场都还没做好，去外地市场干嘛呢？
这其实走入了一个误区，越是经营不好的时候，反倒越要走出去，去寻找市场增量，看看别人怎么做的。
当你面临来自市场的残酷竞争时，正是倒逼团队能力提升，搭建人才梯队，磨炼公司产品品质和提升用户口碑，实现用户数量增长的好时机。
不仅要大步走出去，还要耐心扎下去。
走出去，就是看看自己的资源（如技术、渠道、客户、供应商等）和组织能力，是否可以支撑开拓更广阔的边界。
比如将渠道、服务等从一线、二线城市下沉到三线、四线城市，甚至更下级的县、市、乡镇。
比如你原来是在珠三角做医疗会展服务的，从来没想过走出去，最近医疗反腐，公司依托的主要客户群体受到很大影响，项目量腰斩，现金流面临很大威胁，眼瞅着今年无望了，已经要给小伙伴说怎么休假了...
这个时候，先别急，能不能去长三角地区看看机会？能不能看看其他客户群体有没有破局的可能？
一旦看到其他地域有市场机会时，要像一只嗅觉灵敏的狼，闻见血，冲上去都要嫌慢，你要扑过去。
扎下去，就是目标刻在钢板上，计划写在沙滩上。你要不断渠道开源、客户开源、产品开源，然后给团队层层拆解目标。
比如定下今年的销售业绩是1000万，1000万的销售业绩是结果，我们要试着还原出做到1000万前面的动作，拆解KPI。
比如说做到1000万，每个客户的客单价是多少，拆解计算出要成交多少名客户。
根据历史转化率，想要有那么多成交用户，又拆解出需要拜访多少客户。
想要找到这么多客户，再拆解出可以去哪些渠道找到他们……
一步一步拆解成动作，让下级清楚地知道应该做什么，可以完成自己的目标。
团队要做好年目标、周差距、细计划、强执行，决策要快，执行要快，错了迅速纠偏，在PDCA循环中调整，快速迭代。
未来，一定要把组织能力提升起来，甚至要做好掉三层皮的打算。
想要把产品卖给更多的客户，一定是快鱼吃慢鱼，以快打快。
绞尽脑汁，想尽一切办法，不断拓展思维边界，去执行，去试错，去开拓市场。
这，就是卖给更多的客户。
可是，卖给更多客户，用户的需求对于我们家的产品需求量，基本上是恒定的。
这就像我朋友是做火锅的，已经是市场上的头部了，我还能怎么寻找增量空间呢？
这个时候，你可以考虑，该如何卖给客户更多。
卖给客户更多
那么，如何卖给客户更多呢？
我给你讲个故事吧。
20世纪80年代，可口可乐陷入增长瓶颈。
摆在当时可口可乐CEO郭思达面前的，是这样一个局面：
当时，公司在美国的软饮市场份额是35%，已经非常高，继续增长，很难；
同时，竞争对手也在一旁虎视眈眈，不断发起猛攻。
前路，似乎已经被堵死，退路，也被一众对手死死盯着。
真是进退两难啊。那怎么办呢？难道市场就止步于此了吗？
时任CEO的郭思达却提出：“不要看可口可乐在美国或全球软饮料市场的份额，而要看它在每个人每天喝的液体中所占的份额。”
当时全世界44亿人，每日人均饮品的消费量是64盎司。在这其中人们对于可口可乐的每日平均消费量又有多少？答案是：不到2盎司。
可口可乐的竞争对手，从来都不是其他软饮料公司。
那是什么呢？
咖啡、茶、牛奶、水等其他饮品，公司所处的行业也不再是软饮这个成熟市场，而是一个更大的市场。
于是，可口可乐从考虑如何卖可乐，转变成思考如何满足人类胃的需求，也就是卖给客户更多的产品。
这句话什么意思呢？
如果我们将目标聚焦在一个特定的客户身上，我们可以深入了解他每年在食品上的消费情况。
比如说，假设客户每年在食品上花费1万块钱，而在我们这里购买的商品仅占500块。
虽然我们的生意在增长，但客户仍有9500块钱是在其他供应商处消费。
那么问题来了：我们有没有可能从那9500块钱中再赚取500块或更多呢？
答案可能是通过提供比其他供应商更多品类的好产品来实现。
如果我们能让客户在我们这里多消费500块或1000块，那就意味着我们占据了他钱包中更多的份额。
就像开头说到的火锅经营者，已经是头部地位稳固的品牌了，怎么寻找增量市场呢？
如果把自己界定为火锅，那满足的场景是有限的，同事聚餐、生日派对、家庭聚餐等等，你很少看到独自一个人去吃火锅。
人们说，如果孤独分10个等级，一个人深夜去吃火锅，至少可以排到前5级。
但是，一个人就没有吃火锅的需求了吗？当然有。
随着人口结构的变化，也出现了很多一人食的餐饮生意。
就拿海底捞来说，它的主要竞争对手是其他火锅品牌吗？
其实更应该界定为其他的正餐品牌，而非火锅。
所有的正餐人群，都应该想办法抢过来客群。
怎么抢？
比如夜市摆摊卖火锅，从夜市场景中切出更多的需求场景。
每逢傍晚，撸串喝酒，怎么能没有火锅助兴？
一个人吃火锅，点多了吃不完，容易浪费，夜市小份菜不仅价格便宜，还能多吃上几个菜。
大品牌品控有保证，干净卫生又物美价廉，放在夜市里，那是妥妥的流量中心啊。
简单来说，所谓的“卖给客户更多的产品”，就是通过提供更优质或更多样化、更多应用场景的商品，吸引客户在你这里消费更多，从而在市场中占有更大的份额。
这，就是卖给客户更多的产品。
但是，如果开拓了渠道，也卖给客户更多的产品了，可利润率却始终提不上去怎么办？
这个时候，你可以考虑第三条路径：卖给更好的客户。
卖给更好的客户
什么叫卖给更好的客户？
我举个例子。
你是做进口生鲜的，在看用户消费数据的时候，发现公司20%的客户却为公司带来80%的利润。
但是你平时却把大量的时间和精力，花在了80%客户群体身上，这群人很多，购买量虽大，但是买的品类，大多是一些利润很薄的单品。甚至是公司一些用来引流的引流品。
忙活半天，纯属赚了个吆喝，起早贪黑，累死累活不赚钱。
那你该怎么办呢？
比如一些品类，不是一年四季都有，你可以聚焦20%人群的高端需求，在有新鲜好货即将到货时，做好贴身管家跟进服务，主动推送限量稀缺的品类，想尽办法满足高端客户需求，也许会带来更好的销售。
但是，切记，你又不能完全迷信用户消费数据。
啊，这是为什么呢？
比如你是做孩子夏令营教育的，你看到用户的消费数据，发现客单价都不高。
请问，客单价不高，是你的问题，还是客户的问题？
很多人下意识的觉得，客单价不高，一定是家长对产品没有需求吧。
你看到低客单数据，可能会自然而然得出一个结论：“因为公司产品太贵了，家长舍不得，所以购买意愿才不高。”结果反而会丧失机会。
但如果你和那些经济条件好，热衷给孩子报夏令营的家长沟通，你就会发现，可能真不是价格的问题。
恰恰相反，但凡能用价格解决的问题，对他们来说，都不是问题。
如果你的夏令营高端产品，能帮助他们的孩子解决更贵的问题，比如更透彻更高维度的理解东西方艺术、比如培养自信大方的社交表达、比如帮孩子从小培养商业洞察力，那销售其实是非常快的事情。
我举个例子。在前些年，我曾担任过一个12岁孩子的私人商业老师，当我做完了第一季“私人商学课”的大复盘后，我曾抽出了一天时间，集中回答他学习中的问题。
其实我是想看看，经过一季的私人商学课，一个12岁的孩子，能问出什么样的问题。
结果，他提出了20个问题。
这20个问题，我们回答、讨论、再拓展、再讨论，他像一个32岁的成年人一样，和我思辨了一整天。
他的有些问题，让我听完，都会暗暗心惊。
比如当我讲到交易成本时，他问：测试成本，协商成本，付款成本，其实不都是“信任成本”吗？我一惊，问他是在哪里看到过，还是自己总结的？他说是自己总结的。很感概。
这个12岁小朋友对商业的认识，甚至超过不少31岁的成年人。
我想有一天我会很自豪，在这个商业天才的少年时，做过他2年的商业老师，教他走路和奔跑。
我们很多家长，都希望自己的孩子，能够从小培养系统的商业认知，在未来的路上，走的更扎实。
这其实就是帮助家长解决更贵的问题。
我再举个例子，你是做红酒的，主要人群画像是25岁~35岁的女性群体，你已经和当地的商超渠道合作很紧密了。
但红酒赛道竞争也很激烈，超市使出吃奶的劲儿每天帮你推销，帮你卖货，可用户一个月又能喝多少瓶红酒呢？
假设一个月30天，就按1天喝1瓶来算吧，也不过30瓶，这已经是极限了。
这个时候，你就是再促销，她也不会买更多。
那怎么办呢？
找到你用户消费群体中，那些愿意为高端红酒付费的人。从她们身上挖掘更多的利润。她们对于红酒文化、口感、产地、社交等多方面的需求，想办法满足她们。
消费的背后是价值观、行为习惯、消费特征的综合交叉。比如假设红酒的客户，还喜欢打高尔夫，喜欢开游艇，你还可以根据她们的生活方式和习惯，了解她们的旅游习惯、饮食习惯等等，这些都是信息。
信息的背后，是入口，是场景，是生活方式的引领，掌握了用户的消费画像，就可以用服务方案解决者的角色，来帮助客户解决更贵，更难的问题，让自己的产品、服务，对客户的价值最大化。
最终，让自己公司的利润，得到大幅提升。
这就是，卖给更好的客户。
今天，我分享了三种拓客思路供你参考：卖给更多客户，卖给客户更多，卖给更好的客户。
小结一下：
如何卖给更多客户？大步走出去，耐心扎下去。
大步走出去，就是看看自己的资源和能力，是否可以支撑开拓更广阔的边界。
耐心扎下去，就是目标刻在钢板上，计划写在沙滩上。你要不断渠道开源、客户开源、产品开源，然后给团队层层拆解目标。
不局限于眼前的困境，而是使用由外向内的视角来想办法破局，你才能推动公司增长。
未来，一定要把组织能力提升起来，甚至要做好掉三层皮的打算。
想要把产品卖给更多的客户，一定是快鱼吃慢鱼，以快打快。
绞尽脑汁，想尽一切办法，不断拓展思维边界，去执行，去试错，去开拓市场。
这，就是卖给更多的客户。
如何卖给客户更多？
如果你已经占据市场头部，市场增长有限，你就要升维思考，自己的竞争对手，真的只是眼前的对手吗？
对可口可乐来说，它的主要竞争对手可能不是其他可乐品牌，而应该是同样能够解渴的水、果汁、茶、牛奶等其他饮品品类。
对海底捞来说，它的主要竞争对手可能也不是其他火锅品牌，而更应该界定为其他的正餐品牌。
当你以为行业已经成熟了，增长陷入瓶颈时，要相信在任何行业中，任何规模的公司，都能增长，前提是要让自己的视野，超越对行业和市场的传统定义。
如何卖给更好的客户？
找到你用户消费群体中，那些愿意为高端需求付费的人。用服务方案解决者的角色，来帮助用户解决更贵，更难的问题，让自己的产品和服务，对客户的价值最大化。
最终，让自己公司的利润，得到大幅提升。
这就是，卖给更好的客户。
下半场，我们要靠本事赚钱了。
祝你，拥有更多客户。
祝福。
*个人观点，仅供参考。
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