从员工到管理者，需要经历的三次跃升

观点 / 刘润    主笔 / 由之   责编 / 黄静   

本文首发于2020年06月

---

今天，我们重发一篇过往比较受欢迎的文章《成大事者，必须经历的三次跃升》，希望对你有所启发。

以下是这篇重发文章正文。
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。从个人贡献者，到人员管理者

第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。 这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。 千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。 当你只是个人贡献者时，你的能力系统是： 有问题 -> 动手 -> 解决。 而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为： 有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。 那么，如何重构能力系统呢？ 你必须做到四个重要的升级。 第一个，叫做责任升级。你要从对任务负责，变为对目标负责。 什么意思？ 员工，是对任务负责的。 你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？ 我把指标做到，这个任务就算完成了。 而经理，是对目标负责的。 假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？ 经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好…… 经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。 这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。 经理，需要对目标负责。 就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。 经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。 第二个，叫做沟通升级。 你要从用自己的手，到用别人的脑。 什么意思？ 很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。 作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。 这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。 作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。 当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。 你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。 决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。 但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。 你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。 你需要把自己的想法，变成下属的行动。 这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。 你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。 你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。 第三个，叫做关系升级。 你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。 什么意思？ 上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。 这个时候，问题就来了。 我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？ 我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？ 管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。 你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。 你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。 第四个，叫做自我升级。 你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。 什么叫小我的满足？ 我们每一个人，都喜欢被别人表扬。 你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。 你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
…… 我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。为什么？ 因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。 当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？ 如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。 那你可能就只能做现在这么大的事。 你要知道，你代表的就是你的整个团队。 你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。 你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。 责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。 完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。 这是我们人生中第一次重要的跃升。从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。 这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。 什么是将才？ 战必胜，攻必克，使命必达。 将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。 如何领兵打仗，如何排兵布阵。 如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。 岳飞就是典型的将才。 什么是帅才？ 运筹帷幄之中，决胜千里之外。 帅才要做的，就是做好战略部署。 与谁结盟，和谁为敌？ 先攻哪座城，后取哪座池？ 哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？ 只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。 秦皇就是典型的帅才。 那如何才能从将才，变成帅才？ 你要完成两次重要的升级。 第一个，叫做战略升级。 你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。 人员管理者，是“把事情做对”。 最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。 而团队领导者，是“做对的事情”。 最重要的职责，是制定公司的战略目标。 要达成什么业绩？ 要进入哪些市场？ 要以什么样的方式和对方合作？ 未来3年、5年，我们要做什么？ 团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。 而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。 “做对的事情”，是在选赛道。一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。 而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。 用正确的方法，更快地达成目标。 一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。 你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。 你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。 你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。 你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。 第二个，叫做影响力升级。 从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。 什么是赏罚力？ 你做得好，我可以给你发奖金，发股票。 你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。 这就是赏罚力。 什么是影响力？ 影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。 你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？ 我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？ 这些，都是影响力。 影响力，是一个非常重要的武器。一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。 你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。 你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？ 你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？ 你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？ 这就是从单点成功，到全面开花。 这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。 这是系统性思维的更重大的跃升。 单点成功时，你的成功模型是： 有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。 如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为： 有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。 这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。 什么是可复制的能力内核？ 我举个例子。 你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。 可是，它可以复制吗？ 精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？ 这些都无法量化、不可复制。 很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。 肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。 而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。 连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。 那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。 成功，是结果；能力内核，是成功的原因。 成功，不可复制，但能力内核可以。 所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。 记住： 好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。 好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。 好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。 一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。 从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。 完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。

从个人贡献者，到人员管理者。从人员管理者，到团队领导者。从单点成功，到全面开花。这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。有一次不彻底，一辈子难成大事。*个人观点，仅供参考。

推荐阅读：
《打胜仗是最好的团建》

品牌推广 | 培训合作 | 商业咨询 | 润米商城 | 转载开白

请在公众号后台回复  合作