包季鸣教授：领导创新的哲学 | 美西游学
文/包季鸣&崔晓明
从对“创新本质的把握”，到对“创新层次的超越”，再到“创新机会的识别”，最后到“创新流程的管理”，我们以哲学的视角看待创新，并总结其中的核心理念：
① 开放与封闭；
② 成功与失败；
③ 连续性与非连续性；
④ Play to Play or Play to Win。
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领导创新力修炼的框架
一
成功与失败
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成功惰性与使命重塑
从“成功”的定义来看，以“市场占有率”所定义的成功，都是“一叶障目不见泰山”；从“成功”的时间维度来看，“成功”的都是过去的，“未知”的都是未来的。用过去的成功预测未来、领导未来，是典型的“连续性思维”的做法。与“从0到1”相比，“从1到新的1”难度更大，因为已有的成功，企业往往因为“成功惰性”而“一叶障目不见泰山”。从领导者思维特征看，一般人都会有思维定势，领导者昨天的成功经验，可能会制约你今天向互联网转型。正像——
[ 熟知并非真知。 ]
黑格尔《小逻辑》
过去成功的经验可能会为一种思维定势，阻止企业家探索真知。真知是什么？就是真理，但真知没有一个成型的东西，需要你探索。
所有曾经创造过市场秩序的企业，都在新一轮的秩序重构中倒下了。诺基亚、柯达、黑莓、微软、索尼……无不如此。行业更迭，沧海桑田，固守在已有的行业区隔中，丧失了对行业的重新定义。智慧的企业家，不会跟别人介绍说“我是从事咖啡连锁行业的”，而应该说“我参与引导美好生活方式事业的”。前者之下的创新，是连锁效率化、追求低成本、高收益；后者之下的创新，是围绕人们生活方式的转变而重新塑造产品与服务。咖啡，不过是人们的生活方式在阶段范围内商品化的形式而已。对使命的思考，决定了企业的高度，决定了创新的范围和方向。
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组织束缚与文化刚性
从“成功”的组织机制来看，为成功的产品/服务/模式构建效率化的运营体系，无异于“作茧自缚”。
[ 好的管理导致企业的失败 。]
克里斯坦森教授《创新者窘境》
从组织角度而言，经过科学规范的流程细化、组织体系化、工作分解化……我们处在追求效率，追求目的的过程中，只是这过程越来越被划分成细小短促的目的，偷窃了我们对未来的概念。从文化角度而言，文化是历史的财富，但正在影响未来。因此，未主动建设的文化，总是慢未来一拍。合拍的、积极的文化建设尤为必要。
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“成功的失败”及其背后的财富
“失败”分为两大类：
① “错误的失败”，即不该出现的运营性错误，如操作不规范、职业道德问题等；
② “成功的失败”，即应该鼓励的实验性错误，如商业模式尝试的失败、产品开发的失败。
企业要想创造良好的创新氛围，必须准确区分两类失败，并采取区别对待的态度：规避“错误的失败”，鼓励“成功的失败”。同时，企业要从失败中学习，看到失败背后的那些“偏差”，聚焦于“失败”背后的财富，才能让我们更清晰的明确未来的方向。快速试错、迭代更新，是互联网时代企业创新的两大特点。
UCLA授课老师与点评老师
二
开放与封闭
开放式创新，即将外部知识上升到同内部知识同等重要的地位，其本质是：突破企业边界，在更大范围内配置创新资源。在全球生产网络、全球价值链、技术变革、知识扩散的背景下，开放式创新尤为必要，能够更大范围的降低交易成本，更大程度的提高网络价值。
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开放式创新与封闭式创新
封闭带来效率，开放带来创新。在Prof. Peter C. Wilton对全球开放式创新网络的解析中，我们看到了宝洁、波音、ABB以及世界最大最隐秘的电器厂商伊莱克斯（Electrolux）在全球分布的创新网络；我们也看到了诺基亚固守芬兰的封闭，以及思科、苹果固守美国本土的潜在风险。
表1：开放式创新VS封闭式创新
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开放式创新的操作思路
开放式创新的核心操作思路在于——基于价值链全球分布的创新资源配置；超越企业边界的创新资源整合。波音分布全球的生产系统和创新网络，已经成为开放式创新的经典案例。思科的中国对手——华为，从1997年开始，先后与IBM、Intel、3com、西门子等成立联合开发实验室，并积极参与七十多个国际标准组织，在上海、美国（四个）、芬兰、瑞典等多个国家成立研发中心，积极稳定的推进开放式创新。
开放式创新的操作思路
当然，开放式创新并非灵丹妙药，用美国主流商业媒体的话来说：“所有致力于动用全球资源解决创新问题的公司，必须以波音为前车之鉴。”开放在带来多样性的同时，也带来管理的复杂性，其中产权关系是最为复杂的环节。如何有效的控制创新链，并进行创新风险的管理，并做好开放式创新的平台机制，是企业在开放过程中必须考虑的问题。
复旦EMBA参访UCLA Accelerator
三
连续性与非连续性
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市场惯性与非连续性思维
连续性就是假设未来趋势会延续过去的发展。非连续性是指未来的发展趋势不再符合过去发展方向的假设，从而形成一种跳跃化的发展路线。BestBuy进入中国是基于“连续性”的市场判断：在消费崛起的中国市场，体验式营销会成为新的机会。然后中国市场因为两方面的非连续性，出现了跳跃：
①IT产品的标准化，使“体验”不再不可或缺；
②零售模式的跳跃化，从“低价连锁”直接跳跃到“电子商务”，跨越了“体验营销”的阶段。企业必须同时具备连续性思维和非连续思维，连续性带来改进，非连续性带来颠覆式、革命性变化。
[ 自信能预知未来，甚至比无知更危险。 ]
《哈佛商业评论》的经典文章《经验害死人》
延续了过去推论和假设的连续性思维，往往在预测未来的过程中困难重重。偏见比无知距离真理更远。
李善友教授在斯坦福学习一年后，将其所有学习和感悟都归结于“非连续性”，他认为“能否跨越非连续性，是企业兴衰的第一因”。李善友老师认为遭遇不连续性是大公司衰败的第一因；反过来讲，如果跨越不连续性，也是基业常青的第一因。
创新，需要兼具连续性思维和非连续性思维。在连续性思维下，在主流市场对核心产品/服务进行持续的性能优化；在非连续性思维下，重新想象一切，或从低端切入、或从边缘切入、或从高端切入，最终实现对主流市场的颠覆，并显著改变竞争规则和市场需求。
复旦EMBA参访Hulu
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非连续性思维的障碍与克服
张实教授指出了三方面的创造障碍：
① 认知障碍，即由于思维定势及视野有限导致新联想的困难。
② 情绪/意志障碍，如：风险厌恶、负面情绪和动机不足等。
③ 文化/环境障碍。社会环境不赞同孩子般的顽皮，人们因为文化规范与社会环境所产生的从众压力而扼杀创造思维。
为了克服创造障碍，企业组织需要有四方面的创新：
① 驱除改变的恐惧心态与抵制行为，拥抱风险，拥抱不确定性。
② 培养创新的内在动机和组织认同，以趣味性和实验性鼓励合作而非竞争。
③ 促进信息的内外流动与横纵沟通，保持与供应商、客户、上下级员工之间的信息共享。
④ 实现目标的责权明晰与实施追踪，设定既有挑战性又实际的创新目标。
四
Play to play Or Play to Win
一旦我们有了“Play to Win（为赢而战）”的思维，就有了围绕“击败对手”的战略创新体系。从企业可持续发展的视角而言，“击败对手”是手段而非目的，它是提高客户忠诚度的手段。一旦企业把手段作为了目标，就会出现对创新的扭曲，这是创新最大的风险。“Play to Play”则是对“客户价值”立场的坚守。
表2：Play to play Or Play to Win
结合三位教授对“客户价值”的深入分析，我们对“客户优先”与“竞争优先”下的创新思维进行了对比。在“竞争优先”的思维体系中：创新被限制在现有产业、现有价值链、现有客户和现有产品/服务中，清晰的边界壁垒阻碍了资源的流动，从根本上限制了要素重组带来的创新。在“客户优先”的思维体系中，一切以价值为依归，产业边界、组织体系、市场细分以及产品/服务都可以因为客户价值的变化而灵活调整。
后记
硅谷与硅滩的创新精神
在硅谷和硅滩之滨，学习“创新”和“创业”再合适不过了。这里创新，有颠覆世界的商业模式；这里自由，有允许同性婚姻的法律；这里开放，有跑在路上的无人驾驶汽车……复旦EMBA有幸接触最前沿的理论和实践，相信能够深刻的领会、学习和继承硅谷和硅滩的“创新精神”。
创新的价值观，开放的办公空间，网络化的组织体系，自由的工作状态……都让我们印象深刻。Riot Games的员工在游戏场景中上班；Hulu的员工可以在任意时间休息；Google的员工可以在上班的时候到海边冲浪；Whisper有硅滩最棒的大厨；扎克伯格的办公桌与员工混杂在一起；马斯克的办公桌设在车间里……硅谷和硅滩有“玩”的文化，有“Play to play”的精神，它不强调成败，不在意“成王败寇”，有“改变世界”的超级英雄梦想，才会成就一个又一个如钢铁侠Elon Musk般的创业奇迹。
硅谷名企探访
本感悟根据UCB和UCLA六位教授的授课观点整理，并对课堂讨论的内容进行了归纳总结，文中也包含了作者的思考与感悟。本文插图来自同学们之间的分享。
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