中国制造业转移调查：出走的阵痛

导读：

随着国际政治经济环境的转变，中国制造业的转移问题再次成为人们热议的焦点。要不要转？怎么转？不转留下来该怎么办？在成本压力趋高的情况下，这些问题似乎变得越来越紧迫、越来越现实。日前，复旦大学EMBA同学作为中国制造业前沿的管理者代表，参与了《商学院》杂志就上述问题的相关访谈。下文为访谈文章节选，首发于《商学院》杂志。

来源丨商学院 ( ID：BMR2004)
文丨钱丽娜 石丹

中国制造业转移调查：出走的阵痛

2018年３月，纪然（复旦大学EMBA2018级春1班）第一次踏入印度。

他作为半导体芯片生产企业东科电子海外事业部的负责人开始市场拓展。

这次考察，他去了孟买和德里。破旧的街道，脏乱的环境在他的意料之内，但意料之外的是，中国产品颇受印度企业的喜爱，印度企业家把中国的今天看作是印度的未来，他们坚定地认为，未来三大经济体将会是美国、中国和印度。

纪然在考察后并没有决定马上与印度企业合作，因为当时正值印度大选。在发展中国家投资，政治的稳定性是一个重要的考量因素。他看好印度总理莫迪发展制造业的政策，印度不能生产的科技产品将享受零关税待遇，这对东科电子是个机会。

在中国小功率级别的电源芯片中，东科电子排名前十，具有很高的性价比优势，但与欧美公司高价高品质的芯片相比尚有差距。因而在一个几近空白、有需求且对价格敏感的印度市场，为什么不前去一试？

2007年，红豆集团在柬埔寨投下海外发展的第一单，在西哈努克港建立并且运营着一个11平方公里的工业园。

从事纺织服装生产的红豆集团是国际许多著名品牌的供应商。外贸企业对价格异常敏感，2007年前后，中国劳动力成本开始快速上涨，增幅超出了企业的预期，红豆运动装公司总经理高品亚（复旦大学EMBA2019级春5班）说，“我们外贸的规模和体量都不小，不得不分散风险，我们在海外选择生产基地，会综合考虑政治、宗教、气候、经济发展趋势、人工成本以及与中国的关系等多重因素，比如，柬埔寨纺织品进入欧盟等国是零关税。”

中国制造业向东南亚和周边国家转移似乎已是大势，由此给中国本土制造业带来的是机遇还是制造业的流失呢？

供应链转还是不转，转哪些是个难题

在《枢纽》一书中，外交学院世界政治研究中心主任施展教授提到一个假说：在技术条件没有出现实质性变迁的情况下，制造业向中国的转移，在可预见的未来是终局性的，因此中国“世界工厂”的地位可能是终局性的。

然而近年来，中国的制造业正在向越南等国转移，且转移的规模越来越大。在这个大背景之下，越来越多的评说认为，越南即将替代中国成为下一个世界工厂，中国制造业的地位即将不保。

施展在越南考察后，最终看到的结果是，那些劳动力成本在总成本中占比高的，以及对于技术条件需求比较低的，这些生产环节是可以迁移到越南的，除此之外，往越南迁非常困难。

从事消费类音响代工的电子企业总经理薄仲明（化名，复旦大学EMBA台大班）告诉记者，2015年，公司在越南胡志明市买了一块工业用地，尽管当时中国的劳动力成本和物料一直在上涨，但究竟要不要转出一部分的产线，管理层始终犹豫。

“越南最大的问题是供应链，胡志明市在南越，那里是鞋服家具的生产基地，电子业集中在北方。一旦转过去，供应链跟不上。我们找了一些当地的供应商，报价比深圳贵40%~50%，甚至两倍。”薄仲明对此忧心忡忡。

令薄仲明担心的还不止是供应链，越南当地的人工成本和原材料已经不便宜了，越南工人的技能和效率也成问题，一个工位往往要拆成三个人，反复多次训练才能掌握，“虽然单个人工成本低，但是整体效率下降。”

令薄仲明担心的还有越南人不爱加班。当地是一周六天工作制，但是工厂设备一旦运行就需要24小时连开，“中国跟这里太不一样了，有员工甚至会因为企业没有加班的机会而跳槽。”如果把部分产能转移到越南，从目前的评估来看，前两年的运作成本反而比在中国生产要贵5%左右。

红豆集团进入柬埔寨开发工业园时条件极为艰苦，长期战乱百废待兴，在圈定的开发区内从排雷、炸山、铺路开始。更艰苦的还是在员工的培训教育上，高品亚说，“柬埔寨的员工很多没有读过书，放个假回来就不知道怎么做了。我们进入当地需要做很多企业社会责任的工作，培训员工，援建学校，教育他们为明天的生活而储蓄。”

但是红豆不得不走出去，低端产线在中国做不了，除了人工成本高，制造业很难招到员工，90后劳动力不愿进入工厂。红豆集团把量大、对供应链上的辅料要求低，且工序简单的订单放在柬埔寨。数量少、交货期短且品质要求高的订单依然放在国内。高品亚说，服装供应链是否有效，一看技术能否达标，二看能否保证货期，“这两端控制好才有议价权。”

纪然在印度的考察中发现，印度中小企业对产品质量要求不高，甚至不要求通过CE认证，只要能用，压根不在意能耗和体积。因此，东科电子在中国做的高端产品线在印度没有市场。另外就工程能力而言，“目前大部分印度工程师无法进行独立的设计，当需要做电路板的设计，或者做配套开发的解决方案时，只能依赖中国的工程师。”

但是由于印度立足发展本地制造业，有强大的内需市场，纪然考虑让东科电子成为印度制造一份子，在当地建立供应链。

东科电子目前生产的是小功率电源管理芯片，应用在36W以下的电子设备中，比如手机充电器、适配器等。印度本土没有半导体生产企业，必须依赖进口，东科电子的芯片可在印度关税免除，因而在这个价格敏感度很高的市场拥有不错的利润。

未来在印度布局时，东科电子打算先从芯片周边的供应链做起，逐渐形成以芯片为核心的供应链生态，引入周边被动件厂商，完整地把解决方案输出给当地客户。

创新程度决定市场份额

向外走，除了增量的市场机会，很大的因素还在于成本压力，而留在国内的企业，创新则成为他们能够争得多少市场份额的核心武器。

过去十年，全球供应链变得越发复杂和动荡。中国作为低成本地区的传统概念已经被颠覆。2019年，贝恩公司时隔五年后，再次对100多位在华企业的首席采购官进行访谈，《2019中国首席采购官调研》报告显示，采购部门的成本压力持续上升，并因为成本压力而尝试各种提升营运效率的最佳实践。除了传统的节能增效，2019年采购官们将创新和数字化转型放到极为重要的位置。

作为汽车零配件企业的上游原材料供应商，德国化工公司朗盛在中国乘用车整体销量连续下滑的大环境下，2019年的业务却保持稳定。据该公司高性能材料业务部客户经理介绍，“车企如果要保持利润不变，势必会把成本压力往零配件供应商处转嫁，供应商一般通过变更设计或是优化工艺和材料来精减成本，同时也会把整条供应链上的成本进行分解，做进一步优化。”该名客户经理表示， “从2018年开始，如果不进行技术升级，还是用传统的方法去竞标，很难获得新项目，逼着整个供应链创新升级。”

贝恩公司全球合伙人、亚太区绩效提升业务主席暨大中华区制造业务主席曾伟民说，“中国供应链采购的成熟度分为四个阶段：

第一阶段始于十多年前，以流畅运营为目标，追求每一单采购的绝对低价。

第二阶段是系统成本优化。企业从物流、使用、维护等全生命周期比较综合成本；

第三个阶段是价值链整合。企业与供应商达成战略性采购，合作研发。“如果能做到这一点，企业不单降低产品成本，还能拥有比其他厂商更好的技术”；

第四个阶段则是参股供应链上的重要合作伙伴，建立战略性竞争优势。“欧美企业大多走到了三四阶段之间，中国企业有不少进入了第二阶段，在向第三阶段发展。”

今天，创新的速度和强度正在决定各家的市场份额。东科电子每年在研发上的投入占比达15%~20%，每年销售的产品中，新品约占30%，而新品在利润中的占比超过一半。看到研发对业绩的影响，东科电子越来越有动能往研发领域投入，“我们的研发投入在同行中是偏高的，但销售增长也达到了30%以上。中国企业对知识创新越来越重视。”纪然说。

“虽然我们做的是低端芯片，但是材料不同，其中也有高低端之分。”目前芯片以硅基为主，东科电子在研究以氮化镓为基材的芯片，将比硅基芯片充电速度提高一倍以上，且能耗低、体积小，发热低。纪然说，“不少公司看中这一方向，在拼谁的速度更快。”

未来东科电子将进一步分层发展，围绕欧美市场开发高端新品，中国主做中端市场，南亚和东南亚进行低端产线的布局。

供应链的效率和弹性是中国制造业独特的优势

施展在谈到中国供应链的特点时指出，外包的承接者必须同时满足两个条件：第一，必须足够有效率，有效率的前提是足够专业化，而专业化带来的麻烦是被锁死在上游特定的产品中，一旦上游有变，生产商立刻遭殃。为了不至于承受这么大的风险，生产商必须得让自己的生产特别有弹性，而弹性的前提是不能专业化，一旦专业化就会丧失弹性。

因此作为大规模的外包承接商，就必须同时满足效率和弹性，而这两者彼此矛盾。中国企业能够解决这一矛盾是因为在市场化过程中演化出了新的变化。

例如，在中国东南沿海聚集着大量极度专业化的中小民营企业。施展看到的最极端的案例是，在生产拉杆天线的企业中，一家工厂只生产其中一节，另有工厂专门负责拼接。

专业化到极致意味着产品被拆解为最基础的元器件，到了这个层级后，产品的通配性反倒变得特别好。

此外，供应链网络里还有一个很重要的变量——规模。规模越大，意味着其中的单个小企业越多，分工的程度越深，相互配套组合的可能性就越多，网络的弹性就越好。放在庞大的网络里相互组合成完整的产品，弹性和效率两个不可兼容的东西同时得以实现。

正是以“供应链网络”为前提，中国才获得了承接大规模外包的机会。

《枢纽》一书的假说认为，一旦规模越过了某个门槛，就会形成某种成本黑洞，劳动、土地这些生产要素在成本中的占比将大幅下降。

红豆集团的发展恰好印证了这一点。

“我们现在从事的OEM不再是来料加工，而是要对接客户的设计团队，给他们提供辅助设计，提供面料建议。”高品亚说。

中国在面辅料的开发生产上已经日臻完备，形成了自己的面辅料产业带，常熟是摇粒绒基地，张家港是体育用品涤纶的生产基地，绍兴有面料展示基地，“每个基地之间信息公开透明，相互合作，我们知道到哪儿去采购。”

红豆集团是众多国际品牌的成衣代工企业，掌握着最新的面料信息，“客户只要提需求，从方案到生产我们提供一体化的服务，我们不仅提供最新的面辅料信息，还能提供成品。我们通过自行开发面料获得议价权。尽管越南企业可能报价比我低，但是我的服务要比他们好。如果客户单纯要价格最低，我们东南亚工厂也能满足。”

面对供大于求以及全球经济下滑的状况，高品亚说，“国际化、研发和数字化是提升企业综合竞争实力的支柱。当企业处于行业头部的20%时，可能会活得更好，因为能力不足的企业已经退出了竞争，资源会向好企业集中。”

面对国内外的竞争，红豆集团开始了下一个征程——进行全供应链的数字化转型，提升服务能力。红豆第一期投入3000万元，在中国筹建数字化衬衫生产工厂，尝试个性化定制。“我们在门店装有扫描舱，将客户的数据传输至生产工厂，量身定制。过去这个过程可能需要两年左右才能完成。”

在中国工厂，薄仲明正在加紧自动化产线的布局。测试、拧螺丝等简单的组装，通过自动化可将70人的产线缩减至5-10人，综合成本优势便能显现出来。“在我们的苏州工厂，一个笔记本电脑中小喇叭的产线只有七个人，劳动力成本差异可忽略不计。”

“我们现在对中国的定位是从中国制造转向中国管理。把低端业务转向海外，把高附加值的产业留在中国市场也是必然的趋势。”一名业内人士表示。

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