李若山：直面现金流危机，企业 “余粮”怎么管

导读：

生产暂停、销售暂停、没有收入、员工工资还要付、房租成本还在支出，现金流问题成为这次疫情期间很多企业不得不直面的生死存亡的问题。复旦大学EMBA在2月中旬对300多家学生、校友做了一份调研，结果显示，受访者普遍对企业能否渡过难关呈悲观态度。为了给经营者指出解决现金流问题的方向，复旦大学EMBA的李若山教授近日带来了这场题为“企业 ‘余粮’怎么管”的直播课。

李若山教授是新中国成立以来自己培养的第一位审计学博士学位获得者，为“中国审计第一人”；现为复旦大学管理学院教授、博士生导师、上海证券交易所上市公司专家委员会委员、上海汽车、张江高科等公司独立董事；曾任复旦大学管理学院副院长，会计系及财务系系主任、教育部工商管理学科指导委员会委员、财政部会计准则委员会咨询专家、中国会计学会学术委员会委员、复旦金融期货研究所所长等职。李若山教授以诙谐幽默的授课语言深受EMBA同学的喜爱，又有“金句教授”之称。

来源 | 界面新闻

主讲人 | 李若山

文 | 记者 蒋悦

李若山：直面现金流危机，企业 “余粮”怎么管

疫情之下，一些企业陷入“弹尽粮绝”的危机。

此前，西贝莜面村和K歌之王等企业都因疫情影响而面临巨大的财务压力，小有名气的企业尚且如此艰难，更遑论千千万万家小微企业了。

复旦大学管理学院近日针对300多家企业校友做了一份调研，结果显示，约有40%的复旦大学EMBA校友认为难以渡过这个难关，有3%～4%的受访者表示企业可能会走破产程序。

对此，复旦大学管理学院教授李若山在由复旦大学管理学院推出的“学管理 战疫情”第三期直播课中表示，疫情就像是阅兵，能够检验出那些对自己现金流管理掉以轻心的企业。李若山认为，等过了恢复期，经济将出现反弹，迎来爆发性的增长，对于企业来说，那将是一个绝地重生的机会。

要想撑到反弹期，企业需坚守现金流管理的两大核心要素——人才和信用。

面对疫情，有部分企业通过削减员工工资和拖欠应付款的方式来控制成本。对此，李若山并不赞同。他表示，疫情下的现金流管理是一种短期的、依靠计划和协调来解决问题的方式。企业同时还面临中期和长期的现金流管理问题，这要求企业必须考虑如何整合、如何精细化管理现金，企业必须考虑怎样做好变革和创新。

而要实现中长期管理，企业需依靠其核心骨干和产业链中的信用，这两大最优质资源。若为了控制成本而削减人才费用、拖欠应付款，即便缓解了企业短期的财务压力，也将为其未来发展埋下隐雷。

李若山建议，在不损害自己信用的前提下，企业首先应尽量发掘自己的极限控制成本，利用有限的资金流支撑。依次通过财务出纳盘点库存现金、财务总监运作资金、CEO运作资本这三个层次，来清点“余粮”、调配资源。

如果企业算下来发现，现有资金仍不足以支撑到疫情结束，企业还可以考虑向债权人和股东，甚至向供应商借“粮”。值得注意的是，“信用”是借粮成功的大前提。对于应收应付款，企业若在过去一直秉持着“快收慢进”的原则而无视合同的约定，其信用基础将大打折扣，在此时的危急关头，其借粮计划也将举步维艰。

李若山讲课内容摘选

在面对突如其来的大事件发生的时候，人通常会犯两种毛病，一是因为不知道风险在哪里，会过低估计事件给我们带来的影响。而当我们发现事情的严重性时，很多人会对此过度反应，从而影响了企业对经营的判断。

我为什么选择这个题目？因为大家也看到，很多企业现在对于自己的现金流十分担心。复旦大学管理学院最近针对300多家企业的校友做了一份调研，发现大家普遍呈悲观情绪。大概有40%的校友认为难以渡过这个难关，甚至有3%～4%的人认为就准备破产了，还有20%的认为今年这一关很难过，特别是在现金流管理方面。所以，在这种情况下，我还是先跟大家来讲一讲关于企业现金流管理方面的问题。

面对疫情，不同企业会采取不同办法。对于K歌之王来说，钱还有一部分，但是人没有了。还有一些企业，钱快没有了，但人还在。那么，企业在面对黑天鹅事件时，到底该用什么方法来管理它们的现金流问题？

没有股东的现金，企业成长不起来。

实际上，作为一家企业来讲，家里的余粮主要是来自三个方面。

刚刚创业的时候，企业要靠股东。没有股东的现金，企业成长不起来。哪怕你有一个奇思妙想，哪怕你有满腹经纶，若缺少股东的现金流，这个企业是永远不可能活着或者存在的。

就算是马云或雷军这样的经营人才，在起步阶段也是非常艰难的。如果马云当年没有孙正义给他的2000万美金的投资，不一定能有今天。雷军在创业时也是四处碰壁，他当年打了十个小时的电话，才把股东说动，同意向他投500万美金。

过了创业期，企业要开始用股东给我们的粮食去种粮。这些粮食扣除成本后，就是经营中的现金流。有很多企业在种地的时候，拼命往外面铺开，只管种不管收。这样的现金流将难以为继，特别是在当前疫情形势下，倒的就是这批企业。

等到企业的产品、服务站住脚后，企业开始拥有自己的品牌。这个时候如果还想把地种得多一点，除了向股东增募，还可以向银行借款，这就是筹资性的现金流。

当产品越来越受欢迎，规模可以越做越大时，企业就迎来了它的扩张期。扩张期时如果恰逢风调雨顺，家里的粮食太多了，企业就可以拿它来换公司的股权，通过集团化、多元化的方式不断扩张。在扩张过程中，余粮如果不够了，还可以向银行借钱，这时企业已经过了正常经营期。

最后，产品的生产周期渐渐开始萎缩，此时，企业要给股东回报、还钱。

以上这五个阶段都是企业发展的正常阶段。

处于疫情当前的情况下，一般的企业，应该怎么走出困境。

今天我们重点谈的是，在外部突发期，就像我们现在处于疫情当前的情况下，一般的企业，应该怎么走出困境。

我们对300多家企业做了调查，发现其中有很多做法是不可取的。

有的企业表示，如今第一难维持的就是员工工资。所以，它们的做法就是把员工赶走。这是一种错误的理念。现在还有一种办法——能不付的尽量不付，先自己活着，把员工保下来——这种做法对不对呢？后面我会讲到这个问题。

在疫情之下，企业现金流管理要遵循几个非常重要的原则。

第一，盘点库存上的余粮。

摸清自己的银行户头还有多少钱，能够动用的现金还有多少。有一些中等以上的企业，它的家底为什么没理清楚，很多是由于它的企业银行账户很多，少的三五个，多的十几个。有一家上市公司让我去当独立董事，我问他们银行户头有多少？回说有2400个。这怎么能摸清自己的家底。

疫情期间，很多公司在算，它们还能撑多久，这叫压力测试或是敏感性测试。西贝说三个月，K歌之王说一个月，还有一家公司叫魅KTV，精准到35天6小时47分钟。

第二，理顺企业还有多少应收款。

通过与主要的合作方对账等方式，看看这些账目是否能够在短期内变现。   

第三，罗列自己能够提前收回的余粮。

针对有竞争力的产品，罗列一下自己能够提前收回多少余粮。这次西贝就很聪明，它盘点之后很快就告诉大家，以它目前的现金只能活三个月。西贝的一些上下游的企业，比如美团、饿了么，考虑到它的竞争力和对自身产业的影响力，及时向它伸出了援手。

面对疫情，有一些企业通过削减员工工资和控制应付款来控制成本。这两种做法都不是最好的，我尤其不赞同对于核心员工的裁减。因为企业最优质的资源来自于两个方面，一个是核心骨干，第二是在产业链中的信用。如果为了减少现金流开支而消耗这两方面的话，后面会带来很大的问题。

所以，我觉得首先要考虑到哪些是非付不可的钱，员工的生活费，包括现在为了防控疫情，购买口罩的费用等。在这种极限情况下，必要的开支算出来。然后看看我们大概还能维持多久，做一些压力测试。

现在疫情下的应急式的现金流管理是一种短期的、依靠计划和协调来解决问题的方式。但是企业还面临中期现金流管理问题，它们要考虑如何整合和精细化管理现金。还有长期现金流管理的规划，怎么做好变革和创新。但是，很多企业连简单的现金流量表都没有。

因此，在不损害自己信用的前提下，企业首先要尽量发掘自己的极限控制成本，利用有限的资金流支撑。此时，现金流管理要分三个层次。

1）财务出纳管什么，由财务出纳来盘点真实能用的库存现金。

2）财务总监做什么，理顺现金变现的先后次序，除了账面现金是不是可以先用，还有哪些可变现的票据、贴现、应收账款保理，或者应收帐款。

3）CEO干什么，如何通过资本运作来调配资源。

讲借粮食，可以向债权人、股东，甚至供应商借，但是大前提是信用。

如果算下来发现，企业可能都没有办法来支撑到疫情结束那一天，那怎么办呢？我觉得其实还是有几个措施是可以考虑的。比如说，能不能借一点粮食？如果实在借不到粮食，能不能换一点粮食进来？通常讲借粮食，可以向债权人和股东借，甚至还可以向供应商借。但是，这有一个非常大的前提，信用。

我经常问很多企业，应收账款的时间越短越好还是越长越好？很多同学说，当然越短越好，东西拿走，现金收回来。那应付账款呢？有的说应付账款越长越好，最好不要还。如果你持这两个观点，就说明你们平常在管理现金流时存在非常大的问题，很多企业很难在疫情之下存活，原因也在这里。这是因为，不管是应收款或是应付款，都要遵循签订的合同的约定，这也是你的信用基础。

我非常反对根据短时间疫情形势的情况做一个非常盲目的判断。在危机降临之前，企业不做好风险管理，一旦疫情来了就变得非常恐慌，采取一些休克性的疗法——要么关门歇业，要么拖欠应付的钱。很多人觉得没关系，还可以东山再起，但现在的形势和一二十年前不同了。十几年前创业，我们面临的最大问题是短缺市场经济，很多行业是处于供不应求的状态的。在这种情况下，创业成功的概率就比较大。但现在是一个充分竞争的市场，几乎所有的行业都面临供大于求的问题。在供大于求的情况下，要想东山再起，而且是在既缺乏人才，又缺乏信用的情况下东山再起，我觉得是不太可能的事情。

所以，还是那句话，21世纪最贵的是什么？是人才，核心人才。第二贵的是什么？是企业经营多年后上下游建立的合作关系，留下的良好的信用。紧握这两样法宝，并且曾在行业占据过一席之地的企业，一旦疫情结束以后，就能抓住机会重新反弹。

- 李若山 -

复旦大学管理学院会计学系教授

我国第一位审计学博士

复旦大学EMBA授课教师

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