田强：OKR的顶层设计和落地支持
导读：
“OKR（Objectives and Key Results）不仅是战略承接、落地的工具，它更是一种思想，让整个组织和员工关注价值交付，通过可持续的成长来对抗不确定性，不但要考虑眼前，还要考虑诗和远方。它能确保组织不断提升‘免疫力’，OKR的成功推行，不亚于是整个公司文化开展的巨大思想变革。
”OKR的概念这几年非常火，这个源于1954德鲁克先生提出的目标管理方法理论的操作，在英特尔成型，在谷歌得到发扬光大。可是推行落地却不容易。它需要在顶层设计的时候考虑什么？推行的时候又有哪些陷阱和障碍？3月25日，“君子知道”复旦大学EMBA人文商道讲堂邀请到资深管理顾问田强为大家分享OKR顶层设计和落地支持。
（以下的内容根据课程内容做了删减）
OKR的顶层设计和落地支持
“当公司的事情人人有心负责、关注价值，就有希望了。”我相信这是在当今乌卡(VUCA)时代下，每个公司的创始人、CEO都会有的心态和做事方法，这也符合创业者精神。正因为很想实现这个目标，那么OKR突然有了非常好的转化场景和适应场景。如今，我们处于“不确定时代”， 弗里德曼曾指出，当今世界有三大力量以前所未有的方式影响着世界：一是摩尔定律，二是市场，三是大自然界。这次新冠疫情，也明显能感受到在这个经济时代里，组织发展的不确定性。如何向不确定时代要结果？用成长来对抗不确定性。通过成长来获得对抗不确定性的免疫力。
能让你得到很好的发展不是你的存量，而是你的流量，所以可持续性的成长很重要。不能只是杀鸡取卵，还要蓄水养鱼。不能只是安于现状，还要对未来整个战略的发展做第二层视野和第三层视野的规划。进攻是最佳的防守，防守是守不出未来的。公司用成长来对抗不确定性，就需要有承接这个战略的一套管理体系。原来的KPI是否能完美地实现可持续成长呢？如何避免KPI只关注眼前的这一局限性？更重要的是，这个体系能不能让每个员工都能接受，一起关注最核心的价值交付。
以前的管理体系，不再是面向成长型公司的合适工具，无法帮助组织和员工，为变化的环境、数字化、敏捷的挑战做好准备，也无法满足今天员工想要看到的价值体验。有没有一种工具，可以很好地帮我们去实现聚焦关键价值，能够很好地上下统一思想，可以实现在不确定的情况下，一方面满足公司整个发展，同时还能够让公司员工不断地成长？这就是OKR，它的种种特征，和以上需求非常吻合。
但是OKR难在哪里？它推的不仅仅是工具，还是变革的文化。要在公司里推行的话，第一要试点，第二不要马上推到个人层面。积累了操作经验后，整套体系运作比较顺畅之后，你再把它扩大起来。
风险投资家约翰·杜尔认为，组织里面，如果我们彼此看不到彼此的话，这个互动网络没有办法在这个孤岛上开花，OKR就是要开放，然后它就让组织里每个级别的人都能看到，使公司里的人能够更加团结，能够心往一处想、劲往一处使。
OKR对组织的三大好处是什么呢？
1.聚焦 2.上下左右一致 3.加速度。很清楚我们要做什么，我们不要做什么，一致都聚焦在重要的事情上面，把团队的潜力发挥出来，OKR主要靠自下而上，能够把团队的脑力、心力和体力都发挥出来。
OKR对个人有什么好处呢？
1.可以更好地训练员工的直觉，让他市场敏感性更好一些。
2.让员工有自我驱动，因为它实现了从“要我做”到“我要做”的转变。公司看到了增长，员工还看到了自己的成长，这是双赢。
OKR不仅仅是一个战略承接、战略落地的工具，它更重要是一种思想，这个思想就是让员工，让整个组织关注价值交付，不断通过成长来对抗不确定性，不但要考虑眼前，还要考虑诗和远方。它能确保组织提升免疫力，它不亚于是整个公司即将开始的一次文化的巨大思想变革。
在OKR里面，是不存在着失败这个概念的，我们只能说做了一次试验。这个试验结果有可能趋向于我们认同的，有可能没有达到。OKR就是要让员工逼自己不断成长，要让他清楚只有成长才能面对不确定性，所以它是一种挑战员工，让员工敬业和认同的方式。人通常只有到不得已的时候才愿意离开自己的舒适区。可见OKR在组织里推，难度有多大。
OKR具体实际操作的定义到底是什么？
它是一套方法，有助于确保公司能够聚焦集中处理整个组织的重要议题。OKR也是一套定义，跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。它确保组织上下一致的认同，聚焦集中处理。OKR必须要有一个闭环，它要跟踪，形成数据之后，反过来不断地迭代。从某种程度上来说OKR就是一种敏捷管理思想。
O就是要回答具体的、重要的目标。这个O它必须要激动人心、要跟愿景和使命相结合。O是Why和What的结合，KR就是How，就是怎么去实现它，它的最重要特点是在衡量。要衡量What的部分是否做得好。
公司定了O之后，可能会分出很多的KR。部门承接的其中某一个KR，就会变成部门中团队的O。它有助于培养新的组织核心竞争力，能实现上下一致去发挥，还可以高频率互动，能够促进主管和员工沟通的成熟度，增进员工的归属感和责任心。
好的O的特点，是鼓舞人心的，是有时间约束的。这里的时间周期往往不短，三、四个月做出来的O，它想达到鼓舞人心的效果，除非你所有的员工都是超人，否则几乎不可能。好的KR具有什么特点？我们叫50分位的特点。如果说现在做没有百分之百的把握，但是有50%的把握，那么这个KR就定得非常理想。有50%的把握时最能把人的渴望和挑战自我的勇气给调动出来。
这最早来自于建筑学的一个词，它用系统论的方法，从全局的角度对某项任务从各个方面、各个层次、各个要素做一个统筹规划，然后目的就是为了集中好有效的资源，高效快捷地实施目标。
OKR顶层设计有八个很重要的内容：
1 | 要有使命和愿景驱动。如果是初创公司，创始人的使命和愿景必须统一，否则有很大冲突是非常危险的。员工知道自己工作最重要的事情是什么，而且是跟公司要实现的整体目标之间是紧密相关联的，同时这个目标是在迈向自己使命和愿景的。 |
2 | 敏捷的文化。在你的公司里有没有把敏捷含义的文化融入进去，里面包括什么东西呢？举几个例子，比如说勇气、承诺、快速响应等。 |
3 | 一定要开务实会和务虚会。务虚会很重要一点是什么？坚定我们的使命和愿景，高度统一大家的思想。务虚会的第一责任人是谁？就是CEO、总经理。务实会就是不断地从设计思维角度更好地让我们合作流程关注价值，关注客户所需要的，同时让我们的流程和制度响应得更快。 |
4 | 服务型领导力。敏捷组织和OKR都必须靠这个。要赋能员工、让员工有成长、助攻员工。帮助员工清楚聚焦关键的事情和任务之后，有相关资源一起配上去做。 |
5 | 团队导向的认可制度。今天大部分公司的认可制度是个人导向的。比如说按绩效付薪酬和强制分步法，员工所有的晋升、奖金、工资都跟绩效考评结果相关联。推OKR非常关键的是，你不但要认可个人，更要认可团队。因为今天要想做事，成功来自员工知识的整合和升华，今天效率不是来自于分工，而是来自于协同。 |
6 | 关注客户。很多公司嘴上说关注客户，但其实各级主管和员工关注的是老板。要关注这件事在客户眼里的重要性和紧迫性有多大，关注客户的文化、作风和做法。 |
7 | 学习型组织的打造。面对不确定性最好的方法是什么？就是通过不断学习来成长。 |
8 | 顶层设计是沟通协作机制的强化。要把沟通当成信仰来做，要做什么在全公司范围是透明的。沟通协作机制有四个层次: 1.沟通的文化; 2.沟通的体系; 3.沟通的技巧; 4.沟通的有效性衡量。 |
在OKR实际落地操作的时候，有5大战略会议是一定要开的。
❶ 公司级的领导开OKR统一会。愿景和使命是公司级领导提出来的，公司级领导层一定要统一。OKR里面最重要就是“O”的确认，要是方向错了，你的“KR”定得再好也没用。
❷ 部门级的OKR行动会，而且还要做跨部门的沟通协调行动会。
❸ OKR的全员动员会一定要去做，因为要保证目标在团队的透明度。
❹ OKR的复盘会。OKR的复盘会可以随着项目的节奏走，也可以跟着复盘的主题走，或者定期在公司里组织复盘。
❺ OKR教练/大使提升会。他们是OKR在组织推行中的有力保证。他们不仅仅是教大家做OKR，解决OKR推行过程当中的困惑、问题、冲突；更是赋能整个团队能独立地去思考和执行有优先等级且振奋人心的目标。
OKR推行里面常见有哪些“坑”是我们要避免的？
❶ 土壤文化不好，没有服务型领导力的文化，没有敏捷的文化。
❷每个季度设定太多的OKR。战略很重要，取是一种能力，舍是一种境界。每个季度设太多，会发觉最大的问题是所花费的沟通成本太高了。
❸ 设置量化的目标。量化指标只是给出些指引，更重要的是关注到做这件事的意义。在设定KR的时候不是设定结果，而是要设定一个要去做的事情任务，这也是我们看到的一个坑。
❹ 没有设立OKR的信心水平线。KR设好以后，没有跟踪信心水平的变化。我们一开始可能认为自己在50分或者60分决定去做，做的过程中他有可能信心水平发生变化，推行过程中要跟上面做基准校对。
❺ 星期五回顾会议，你说话很刻薄。给员工所谓的建议，听起来是施压和批评，员工处在一种抵制状态下去听，表面又不好发作。
❻ OKR成为了绩效考评的一部分。OKR如果变成了考评的一部分，那么它将失去挑战的意义和功能作用。
无论是初创公司，抑或是大中型企业的转型变革，都希望业务能够从存量市场往增量市场突破，或者打开增量市场甚至实现指数级的增长。这是一个远大的目标，相应的，业务模式也必须有所转变，才有可能实现目标。甚至有时候，目标或许还不那么明晰，业务模式更是需要探索。
在这种情况下，设置KPI比较困难，而OKR则更能引导团队思考，用相对一致的语言设定和调整目标，并对组织的使命愿景对标进行有效的战略规划，并与员工清晰沟通，让大家了解公司的战略变革方向，调动整体资源朝着同一方向努力。同时，OKR也支持创业或者变革的过程中不断试错，帮助企业面对不确定性，寻找业务的突破点和创新点，共同实现转型变革乃至指数级增长的远大目标。
- 田强Leon Tian -
资深管理培训师
Leon曾就职于英特尔，阿尔卡特，花旗银行，澳新银行等多家国际知名企业，担任人力资源经理、大中国区组织发展经理和亚太地区人力资源经理，有着二十年人力资源管理和培训的专业经验。
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