洋河四十年：筑梦酒业帝国
文丨酒业家记者 郑添秀
四十年时光倏忽而过。四十年前的一桩大事，改写了一个国家的命运，无数人的一生，也书写了中国酒业的转折点。
在这风云激荡的四十年里，酒业规模近万亿巅峰，群雄逐鹿，酒业格局几经变幻。其中最大的惊喜当属洋河。四十年间，从陷入低谷到名酒复兴，从逆市调整到稳居三甲，洋河以翻盘之势另起新调，新的时代拉开帷幕。
尽管如此，对于洋河来说，未来的宏图巨制依然才刚刚展开，还远不足以被看到全貌。四十年来，洋河一路创新、一路筑梦，一个庞大酒业帝国的清晰轮廓已遥遥在望。这次，奏响一个划时代音符的，是将自己人生中大部分时间都给了洋河的王耀。
顶层设计，以味易香的破局者
很难想象，如果十五年前洋河蓝色经典没有横空出世，今天的洋河会是什么样。
“创新是洋河的灵魂”，这一如今已广受认可的观点，在十五年前才刚刚破土而出。拥有起源于隋唐、隆盛于明清的历史，有入选皇室贡酒的美誉，洋河股份的前身国营洋河酒厂成立于1949年，与共和国同龄。
老牌名酒基因在一开始就显露优势。作为“三沟一河”中的知名龙头企业，洋河相继在1979年、1984年和1989年被评为白酒类国家名酒。
尽管彼时苏酒板块群雄并踞，双沟尚未归入洋河麾下，但洋河的日益壮大仍势不可挡。据苏酒集团档案馆馆藏记录，1985年，洋河、双沟酒厂销售额共计1.52亿元，职工4337名。
90年代末，洋河的境况大不如前，效益下滑、名酒光环日益黯淡。外部市场剧烈变化，许多糖酒公司倒闭重组，川酒、鲁酒、徽酒等外来名酒又不断蚕食本地市场，而洋河自身产品线已趋于老化，买断的开发产品繁杂混乱且利润极低，如此一来，在渠道变化与全国对手强烈攻势下，洋河一度举步维艰、陷入低谷。
转折点在新世纪才姗姗来迟。但蛰伏有多漫长，爆发就有多耀眼。
2002年，彼时洋河的灵魂人物张雨柏提出了绵柔型白酒的创见，同年，洋河进行了首次改制，江苏洋河酒厂股份有限公司成立，洋河集团占股51.1%。新思路、新机制，拾薪者众，彻底燃起了洋河蓝色经典这把烈火。
2003年，洋河蓝色经典横空出世，一石激起千层浪。在接下来的几年中，势如破竹般连创佳绩，洋河营收也随之一路攀升，最终改写了中国酒业格局。洋河从2006年营收10.7亿，到2010年营收76.2亿，再到2017年营收199.2亿，可以说，洋河创造了蓝色经典，蓝色经典成就了洋河。
许多年来，人们分析洋河为什么成功，必然绕不开蓝色经典系列。事实上，现在看来，蓝色经典早已不是一款产品，而是关乎整个洋河的顶层设计——全方位创新，长远布局。这种顶层设计的战略观，后来一直被洋河的管理层继承下来，成为洋河引领潮流的秘密武器。
见微知著，行业潮流的瞭望者
洋河的崛起背后，是全新的白酒产品及消费观念。
五粮液原董事长王国春就曾表示，洋河最值得学习的地方，是产品。洋河的崛起还是由于消费者在改变，市场需求在改变，产品行销与适合口感是是产品营销的基础。
王国春所说的改变，正是洋河对白酒消费潮流的洞察。如果说绵柔是蓝色经典的魂，创新蓝色包装是蓝色经典的形，那么广告、空白价格带以及渠道的突围则是如虎添翼，让这场蓝色风暴来得更加猛烈。
海天梦的三重蓝调，在精准定位核心意见领袖目标人群下，分别突击不同空白价位带，品牌群组合出击，不同系列下又有多款产品细分市场。渠道上，从酒店盘中盘到消费者盘中盘，从团购到厂商“1+1”模式、“4×3”后终端营销模式深耕渠道，洋河的深度分销模式成为业内经典案例，至今影响深远。
品牌上洋河实行高覆盖率的精准传播，坚信央视是成就品牌的第一选择，并与央视进行了长时间、大范围、宽领域的各项合作。同时，终端铺天盖地的广告迅速占领消费者心智，洋河在消费者心中重新树立了形象，真正做到了从同质化竞争中脱颖而出。
回望来路，无人会否认洋河的成功，但在当时，无论是打破香型分类传统还是使用蓝色包装，洋河都是第一个吃螃蟹者，面临的压力与风险可想而知。
这些一反传统的创举在业内激起了诸多声浪。绵柔的独辟蹊径不只在于打破传统，更在于颠覆了游戏规则，从此以后，洋河不必再陷入香型之争——开创者可以自行制定规则，同时打造新格局。
但结果终归要看市场能否接受。蓝色经典首站告捷是一个胜利的信号。2004年，蓝色经典抢滩南京。省会地区的白酒鏖战格外激烈，尽管如此，洋河依旧取得了裂变式的增长。当年，蓝色经典系列在南京市场销售额由前一年的800多万飙升至6000多万，次年销售额更是超过了2亿。
依托南京的爆发性攻势，洋河又依次拿下了苏州、无锡、常州、镇江、南通、泰州、扬州等城市，实现了从点到面的突围。
尤为值得一提的是，蓝色经典的深远影响还绵延至今。借势首轮消费升级，海天的爆发也非全然意外，最能体现洋河管理层长远眼光的当属梦之蓝。
彼时海天系列在明，梦系列在暗，但这两年梦之蓝大放异彩，更衬托出管理层的远见。
梦之蓝的爆发对洋河的提升并不局限于业绩层面。绵柔的口感与高端定位不仅让梦之蓝有担纲国宴的底气，大幅提升品牌形象，为新国酒之梦奠基，还在近年的白酒国际化中走在前列，长远潜力不可限量。
春耕冬藏，内外兼修的精进者
蓝色经典系列如明星冉冉升起后，一声春雷唤醒的，只是春天的开始。
2006年，洋河再次改制，增资扩股后，管理层持股比例超过30%，国资控股比例下降到不足40%。体制的改革进一步激发了活力，管理层、员工、经销商成为更紧密的利益共同体，洋河的市场表现更加优异。
同年，洋河江苏市场营收在整体营收中的比重就超过75%，市占率也稳步攀升。
2008年，洋河蓝色经典的销售额达到21.6亿元，洋河也一举进入白酒四强。
洋河的辉煌在随后的三年达到顶峰，完成全面复兴。2009年，洋河股份上市。2010年，洋河与双沟强强联合，跃居行业三甲。2011年，洋河营收破百亿。这已经不是一步一个台阶的速度，许多酒企梦寐以求且只求完成其一的愿望，洋河只用了三年时间就全部做到了。
洋河最辉煌的三年，恰好也是王耀走上重要领导岗位的三年。洋河与双沟强强联合后，王耀也开启了技术派领导转型之路。2010年，王耀在双沟酒业担任分管质量技术的副总经理兼党委副书记，两年后，又接过双沟酒业总经理的重任，随后王耀正式成为洋河股份副总裁、苏酒集团贸易股份有限公司董事长，分管销售工作。
三年间，蓝色经典系列持续保持高增长，梦系列与天系列的增速均超过100%。与蓝色经典形成协力的珍宝坊同样节节攀升，2011年，帝坊增长超过500%，圣坊增长超过300%。
值得注意的是，洋河布局多年的全国化名酒战略此时也进入收获期。2011年，洋河在江苏省内的所有地级市场均破亿，省外市场中有22个省级亿元市场，33个县级亿元市场。
与此同时，高端化成效明显，多品牌运作并驾齐驱，高空广告全覆盖，投入40亿基酒扩产能，这些都让洋河的量变汇聚成了质变。
这一年对洋河来说意义非凡。全国化布局的初步完成意味着洋河正式进入了全国化名酒的行列，稳固了三甲争雄的地位，首破百亿划下了洋河的新起点。
但洋河的成功绝非偶然，这一点在日后也不断被验证。如果说此前洋河的突飞猛进尚需借势，那么，在众多名酒纷纷折戟于行业寒冬时，洋河的昂然独立则倍显内功深厚。
幸运的是，与双沟强强联合是在酒业寒冬来临前，这给了洋河足够的时间去实现双方互补融合。组织上构建了完整的集团控制体系，产品上实现了良好互补，竞争上则由原来的对手变为现在的队友，强强联合下更易厚积薄发。
2012年开始的行业深度调整期，对于不少在这一时期元气大伤的白酒企业来说，几乎是一道天堑。洋河却跨过了这一坎坷，并再度先行转型。
名酒在调整，三公消费在退潮，这些都逼着洋河寻找新的增长方向。在这一背景下，新江苏战略正式出炉，与此同时，渠道深耕、深度下沉，开发新品、布局新零售，越是环境艰难，洋河越是有大动作。
相继推出蓝色经典、洋河老字号、生态苏酒和柔和双沟四大系列新品后，2013年，洋河又分别针对宴席和电商推出了双沟红君坊和蓝色经典电商产品。完善产品线令洋河更具竞争力，以“新江苏战略”打造的河南、山东、安徽、浙江和上海市场也在逐步崛起。
难得的是，即使在最艰难的时候，洋河也没有靠压货来扩张业绩，保证了渠道的良性运转。聚焦县级市场，网点快速扩张，从分产品、分价位、分终端的网络布局到复合化、立体化的搭建，从陈列、终端氛围营造到营销人员的增长，洋河摸索出一套迅猛有效的实战攻略，渠道网络反而进一步增强。
电商方兴未艾之时，洋河又以灵敏嗅觉布局互联网营销，第一个触电天猫、京东，线上销售名列前茅，领先行业实现传统渠道网络、移动端、电商的三位一体融合。
纵横捭阖，酒业帝国的筑梦者
洋河每次都能赢得先机，最重要的还是人。
每一次行业转向之时，洋河似乎都能恰巧踩中节点，实现蜕变。这样创新归根结底依赖于洋河的机制与管理层。
有这么一个例子，在食品饮料分析圈子里，童驯被公认为是洋河的头牌分析师。洋河上市之初，还没去过洋河调研的童驯就被洋河高管团队的路演震惊，最打动他的就是洋河的机制与管理团队。
王耀是其中一员。从洋河基层成长起来的王耀走上金字塔尖前，已经拥有了30多年在白酒行业历练的经验，从洋河酒厂的动力车间技术员到董事长，不变的是洋河人的身份。
技术出身的王耀是中国食品工业协会白酒国家级评委、中国白酒工艺大师，也是洋河30位国酒大师之一。在技术领域做到顶尖后，他才一步一个脚印地步入洋河管理层，并被委以重任。这种技术派的踏实作风与洋河始终不渝的创新意识相结合，为他三年来的领导轨迹留下了鲜明烙印。
2015年春节前夕，洋河股份召开当年第一次临时股东大会，审议通过了新一届的董事会成员名单。位列第五届董事会非独立董事名单的王耀随后被推选为洋河董事长，成为洋河新一届领导班子的核心人物。
对此，曾有洋河内部人士表示，如果说以张雨柏为核心的苏酒集团董事局是设计洋河突破路线的发令者，那么王耀就是洋河新的领跑者。
在王耀的带领下，坐稳行业第三的洋河又要如何实现突围赶超？
这一切，或许从消费者给予的“新国酒”之称中可窥一斑。洋河股份虽已拥有洋河、双沟两大中国名酒，但在中国酒业，第一、二梯队从来不缺名酒资历，何况如今洋河面对的是长期领跑中国酒业的龙头企业。
如果遵循这一规则则落入窠臼，唯有另立规矩方可开辟新天地，这，才是新国酒的独辟蹊径。因此，体现顶层设计战略的“新国酒”，可谓深谙洋河打破传统、引领潮流的三昧。
近两年，梦之蓝的爆发与增长潜力有目共睹，除作为主力梯队为洋河持续增长的高营收做出贡献外，在塑造洋河品牌价值、白酒国际化以及接棒领跑中的作用也不可忽视。
此外，值得注意的是，如果说梦之蓝是当初洋河为第二轮消费升级暗藏的棋子，那么手工班则是洋河为未来布下的另一枚高端棋子，零售价格为1688元的梦之蓝手工班，不仅价格已然超越飞天茅台的零售执行价1499元，未来是否将是另一爆发增长极也暗藏期待。
在“改革开放40年中国酒业功勋企业、功勋人物”颁奖盛典上，王耀表示，改革开放四十年为中国酒业带来了四份大礼，这四份大礼暗含四个关键词，“创新”“体制机制改革”“消费升级”和“国际化”。其中，创新关系到绵柔大单品的全面升级；体制改革则有六大标准，进一步激发洋河活力与创造力；消费升级加速了梦之蓝爆发；国际化则期待在现有成绩上有更大突破。
王耀的演讲主题中更包含了“努力开创白酒新局面”，“为白酒的新格局而奋进，为白酒的新未来而奋进，为创造世界人民的美好生活而贡献出中国酒业的每一份力量。”新格局，新未来，世界人民，王耀遥指之处，是洋河未来征途的星辰大海。事实上，如果从时间节点上来看，王耀接棒的这三年，也是洋河股份在百亿征程后发力加速的几年。
有行业人士曾表示，洋河的崛起带给行业许多思考，让很多企业决策者重新审视“王侯将相，宁有种乎”。
四十年前，大概无人会预料到洋河今日辉煌。“洋茅会”与“茅洋会”的刷屏意味着，国酒与新国酒的携手共进已然成真。但洋河的目标并不止于要在白酒行业称雄。
洋河在2017年报中表示，将立足酒行业做最懂酒、最会酿酒、最会卖酒的公司，做最专注、最有远见的酒类企业，做一个不断穿越生命周期、基业长青的领袖企业。
无人会质疑洋河的“野心”，在一个竞争加剧、分化加速的行业里，以洋河的速度，它想做跨界者，是前进的方向，也是发展的必然。洋河收购贵酒与厚工坊酒业，入局酱酒只是其一；收购智利第二大酿酒集团VSPT12%股份，推出星得斯也只是起点。
某知名酒企董事长曾对洋河做过如此评价，“洋河是最有战略能力的企业，也是对用户份额思考最为彻底的企业。
在更远处，一个横跨上下游版图的酒业帝国已经被勾勒出清晰的轮廓，正在遥远或不遥远的未来召唤一群理想者前进。王耀正是那个领头奋力接近目标的人。
未来的洋河会走向何方？未来的中国酒业会走向何方？就像洋河在这四十年间所创造的翻盘奇迹，以及中国酒业在这四十年间抵达万亿巅峰一样，这里，还远远不是终点。
参考资料：
【招商食品丨深度】洋河股份：十五年复盘暨展望：名酒复兴标杆，再续蓝色传奇
招商证券《高端化、全国化、集团化三驾齐驱 高速发展》
洋河股份2017年报
1.整合之痛：一个亲历怡亚通“整合”过程酒商的思考
2.剑指162亿，劲酒董事长吴少勋首度全面阐述经营理念！史上最系统！
3.陶石泉对酒业的十点思考：要想吃肉就要挨打，任何转型和创新都需啃硬骨头
4.独家专访汪俊林：高端酱香存在严重供需失衡、5-10年内品质差的企业一定会死、150元以下盒酒将逐渐减少丨酒业家领袖访谈5.专访李士祎：长城1-2月同比增长39%，将围绕4大产区打造5大战略单品，国产葡萄酒面临巨大振兴机遇丨酒业家领袖访谈第二期
商务合作：王先生 18612985315（手机/微信）
爆料、采访邀请：李女士 15002771898（手机/微信）
爆料一经采用将支付400-2000元