日本人为什么要骂优衣库？缘由是因为“价格贵”……

「ユニクロは安い」と思っていないだろうか。3年前、ユニクロは日本国内で10％の値上げを行ったが大失敗し、価格を元に戻した。一方、海外では「ユニクロは安い」というイメージは薄い。この違いはどこにあるのか。

你有觉得“优衣库很便宜”吗？三年前，优衣库在日本国内尝试提价10%却遭遇大失败，只好恢复原价。另一方面，国外对“优衣库很便宜”的印象还不算根深蒂固。

不，优衣库是便宜的。

优衣库早年走便宜路线时的传单有些超市大减价的味道

値上げで離れたユニクロのお客さん

因涨价而不买的优衣库（日本）消费者

行動経済学の中でも、価格戦略を考える上で重要なのが「アンカリング」の考え方だ。このアンカリングの仕組みを理解しないと、いい商品であってもなかなか売れなくなってしまうのである。

在行为经济学中，在价格策略之上要重点考虑的是“锚定效应”。如果不好好理解这种锚定效应，那么就算商品再好，可能也很难卖出去。

あの商売上手のユニクロも一時期、アンカリングの罠に陥ってしまった。もともとユニクロは、国内アパレル業界で価格破壊を起こしたリーダーだ。しかし最近のユニクロは、海外有名デザイナーとコラボしたり、新素材ウェアを発売したりして、高付加価値路線も模索している。

擅长做生意的优衣库，曾经也有一段时间，陷入了锚定效应危机。原本，优衣库就是日本国内服装业界价格破坏的领头人。不过最近，优衣库与海外知名设计师合作，发售新材质的衣物，开始摸索着走高端路线。

优衣库2018年和INES DE LA FRESSANGE的合作

そこでユニクロは、2015年に日本国内で10％値上げした。価格勝負から、価値勝負への大転換を図ったのである。しかし客数14.6％減、売上11.9％減という大失敗に終わってしまった。翌年、ユニクロは価格を元に戻したが、客数は元に戻らなかった。

因此，2015年优衣库在日本国内的价格上涨了一成。本来是计划从价格决胜负向价值决胜负进行转型，然而最终却导致了14.6%的顾客流失，销售额锐减11.9%的大失败。第二年，虽然优衣库恢复了原价，但失去的顾客却很难再回来。

「安売りイメージ」を克服できない

无法消除“便宜货的印象”

ユニクロは、日本国内では「価格破壊を起こしたリーダー」というイメージがあまりにも強いので、多くの人は「ユニクロは安いウェア」と強くアンカリングされている。だからなかなか価格を上げることができない。

日本国内对优衣库“服装价格破坏领袖”的印象过于深刻，大多数人认为“优衣库是卖便宜衣服”的，锚定效应强烈。因此它的价格无法上涨。

価格破壊でビジネスが成功した代償は、「安売りイメージ」が定着することだ。アパレル業界の覇者ユニクロといえども、国内市場の「安物イメージ」は克服できない。

作为靠价格破坏取得商业成功的代价，“卖便宜货的印象”也根深蒂固。即便是服饰业霸主的优衣库，也难以消除在国内市场“便宜货”的印象。

そこでいまユニクロは、世界全体で事業展開を行う方針に切り換え、世界の様々な地域の顧客の期待に応えようとしている。既に海外では日本発の有力ブランドだ。海外市場では、「ユニクロ＝安物」というイメージはない。2018年、ユニクロの海外売上は国内売上を超えた。

而如今，优衣库的方针已经变为拓展全世界业务，满足着世界各地顾客的需求，已然成了日本在海外的知名品牌。而在海外市场，“优衣库=便宜货”的印象是不存在的。2018年，优衣库海外销售额超过了国内。

安売りで「安いのが当たり前」に

便宜卖的“当然应该便宜”

このように安売りすると、お客さんは安い価格でのみ買うようになる。ある大学の先生が、同じ牛乳パックの価格をスーパーA店とB店で変えて2年間販売した結果を分析してみた。

像这样一旦便宜卖，顾客就会只接受便宜的价格。某大学老师，对同一款牛奶在A店和B店两年中以不同的价格进行销售的结果进行了分析。

A店は2日に一度の頻度で、198円以下で特売した。結果、売上の9割が特売価格の198円以下だった。B店は、2年間のうち8割の日を228円の通常価格で販売した。結果、売上の8割が通常価格だった。

A店每两天一次，以不到198日元的特价销售。结果，销售额的9成都是以特价卖出的。B店两年间有80%的日子以228日元的市场价格销售。结果，销售额的8成都是以市场价格卖出的。

お客さんは、「A店の牛乳パックは198円」、「B店の牛乳パックは228円」と認識するようになったのである。「安売り」をアピールすると、お客さんは安い価格が当たり前になり、安い価格でしか売れなくなるということだ。ではなぜ安売りすると、安い価格でしか売れなくなるのか。

顾客会认为“A店的牛奶是198日元”，而“B店的牛奶是228日元”。一旦宣传了”特价出售“，顾客就会认为价格便宜是理所当然的，就不会再买贵的了。那么，为何一旦特价销售，提价就卖不了呢？

「お得感」より「損失感」の方が強い

比起“获得感”，“损失感”更强烈

たとえば、モリさんとハラさんが同じ月給としよう。モリさんは、今年も来年も、給料が変わらない。ハラさんは、今年は月給が1万円増えて、来年は1万円下がったとする。来年の時点で二人は同じ給料だが、損失感を感じるのはハラさんだ。

比如，Mori桑和Hara桑的月薪相同。Mori桑今年和明年的薪水都不变，而Hara今年的月薪增加1万日元，明年则减少1万日元。第二年的时候，虽然两人的薪水相同，Hara却会有损失感。

人は月給がアップすると嬉しくなり、月給が下がると悲しくなる。これは当たり前すぎるほど当たり前なことだ。私もボーナスが上がった時は少し嬉しかった。しかし下がった時は、それ以上にものすごくショックだった。ハラさんも同じで、1万円増える喜びよりも、1万円減る損失感の方がショックは大きいのである。

月薪增加会高兴，月薪减少会难过，这是任何人都会觉得是理所当然的事情。我多拿到奖金时，多少总是开心的，但一旦少拿了，就深受打击。Hara桑也一样，比起增加1万日元的喜悦，减少1万日元的损失感更大。

このように人は同じ金額でも、得するという「お得感」よりも、損するという「損失感」の方を、より強く感じてしまう。これが行動経済学の「プロスペクト理論」だ。アンカリング効果と同じく、カーネマンが提唱したものだ。

像这样，即使是同样的金额，比起“获得感”，人们的“损失感”更强烈。这就是行为经济学的“前景理论”。与锚定效应一样，也是由卡内曼提出的。

価格の場合、下図のように人は「当たり前」の価格よりも100円安いと「ちょっと得をした」と感じる。しかし「当たり前」の価格よりも100円高いと、「すごく損をした」と感じてしまう。そして人はこの損失を回避しようと行動する。

价格方面，如下图那样，如果价格比“理所当然”的价格便宜100日元时，人们会觉得“有点划算”，但比“理所当然”的价格贵100日元时，却会觉得“超不划算”，从而采取避免这种损失的行动。

だから値段を安売り前に戻すと、売る側から見れば「元の価格に戻しただけ」なのに、お客さんから見ると「当たり前」と思っていた価格よりもずっと高いお金を払う感覚になってしまう。お客さんは損したくないので、買わなくなる。

因此，价格回到特价前时，从卖方来看，不过是“恢复价格”而已，从顾客来看，却觉得是一直在为高于“理所当然”价格的买单。顾客不想再有所损失，就不买了。

このような状況を避ける方法は、とても簡単だ。価格を元に戻すくらいならば、そもそも最初から安売りをしなければよいのである。

避免这种状况有十分简单的办法，那就是如果之后要恢复原价，从一开始就别卖特价。

価格戦略はビジネス戦略

价格策略就是商业策略

価格戦略は、ビジネス戦略そのものだ。企業の儲けである利益は、販売量・価格・コストの3つで決まる。式にするとこうなる。

价格策略就是商业策略。企业所赚的利润，是由销售量、价格、成本三种决定的。公式如下。

利益＝（販売量 × 価格）－ コスト

利润=（销售量*价格）-成本

このうち多くの企業では、販売量を増やしたり、コストを下げたりすることに多大な努力をしているが、価格についてちゃんと考えている人は驚くほど少ない。しかし実際には、ビジネスで儲かるかどうかは、価格戦略次第なのである。

多数企业在增加销售量、降低成本方面做出了很大努力，但在定价方面却很少有人好好考虑。然而实际上，是否能获得商业盈利，基本取决于价格策略。

日本の多くは、「よいものを、安く売ろう」と考えてきた。だから「安売り発想」から抜け出せていない。ライバルとの販売合戦になると、「少しでもライバルより値引きして勝とう」と考える。これが大間違いなのだ。

日本大多数人总是在考虑“如果把好东西卖得便宜”。因此无法从“特价思维”中挣脱出来。与对手打价格战，总是想着“只要比对手价格略低就能取胜”。这是大错特错的。

価格戦略の大切さを理解する必要がある。安く売るためには十分に考え抜いた戦略が求められるし、高い価値がある商品は価値に見合った価格で売ることが求められる。そして価格戦略を考えるには、お客さんの心の中にまで入って理解することが必要になる。

理解价格策略的重要性是十分有必要的。如果要便宜卖，就要周全考虑策略方针，如果商品具有较高价值，就要以相匹配的价格出售。这种价格策略，也有必要让顾客深入理解。

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