飞牛急速达和飞牛优鲜“合二为一”整合成大润发优鲜 大润发“小步快跑”打法生变
大润发下半年将整合飞牛急速达和大润发优鲜，两块业务“合二为一”，对外名称和对内的技术系统、管理架构等都将统一为“大润发优鲜”。
撰文 | 颜菊阳
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2017年方过半，中国零售市场的“风口”已经过了一波又一波。
先是便利店，再是无人便利店，然后是新零售业态的陆续出炉。新技术在商业领域的应用，与新消费需求的共鸣，催生出各式新零售业态接连登场。
从时点上来看，“小步快跑”的大润发冲在了试验、试错的赛道前列——测试无人便利店、新推美妆小业态店、上线1小时飞牛急速达、试点大润发（飞牛）优鲜……进入2017年，大润发转型的迭代节奏明显加速度，业务触角明显在多头延伸、多线并举。
接纳新事物、积极的试错能给大润发带来什么？
商业瞬息万变，尤其深处零售革命档口，没有谁能断言现时现刻的所为就是未来。但看上去，每一块可能代表未来零售方向的新业务，大润发都有了布局和卡位。
或者可以说，在轮轮转转的不断试错中，素以稳健、低调为特质的商超“老大哥”，今年明显变得开放、灵动起来。
一个典型的信号是：今年下半年，上线近2个月的飞牛急速达将与大润发（飞牛）优鲜业务“合二为一”，整合成对外一致名称，对内统一技术系统、运营、管理架构的“大润发优鲜”。此前，大润发（飞牛）优鲜上线10天即完成了“去飞牛化”的低调更名。
新零售业态店到O2O业务的进一步整合，尤其是回归启用大润发招牌，这个看似不起眼的小动作，实际表明大润发在明确以门店为主体的线上线下融合的新零售路径——大润发由内而外，变成了“到家”和“到店”的综合体。
业务整合
大润发飞牛网联席CEO袁彬告诉《商业观察家》，今年下半年，飞牛急速达业务将全部改成“大润发优鲜”。
飞牛急速达和大润发优鲜都是基于大润发门店发货的“就近速配”业务。
飞牛急速达是大润发旗下飞牛网业务，飞牛网APP和大润发手机端网上商城都设置为一级入口。今年5月20日上线首店测试，6月18日全国铺开。
大润发优鲜是大润发主导的新零售业态。筹备期内及上线初试阶段，命名“飞牛优鲜”，并同步上线了飞牛优鲜独立APP。7月7日，飞牛优鲜正式在上海大润发杨浦店上线。运营十来天后，低调更名为“大润发优鲜”。
商品结构上，飞牛急速达和大润发优鲜定位“大相同”，都是从大润发门店3-4万支sku中，精选适合线上销售的4000－5000支sku，线上线下库存打通，一体化销售。
差别在配送时效和承载的订单能力：大润发优鲜在门店架构自动传输带系统，实现自动化的高效分拣、配单、店内运输，1家门店每天可以承载1万单以上的高配订单。由此，在门店3公里范围内，完全靠人工拣货处理订单的飞牛急速达是承诺1小时达，升级版的大润发优鲜是最快半小时达。显然，大润发优鲜的配送时效更快，承载的订单量更大。
此前，大润发对两块业务有不同的分工，即按照不同门店和顾客的线上需求进行高低配置，获取相对优化的投入产出比。“若大润发门店周边有1000单以上的线上配送需求，就用飞牛优鲜的逻辑来做，对大润发门店进行改造；如果只有1000单以下线上配送需求，走低配版的1小时飞牛急速达模式就比较合适。”
但实践中发现，顾客的消费场景其实是流动的。比如同一个消费者，在家或在办公室，可能都有对快消商品速配服务的需求，其所在的可能是两家不同位置的大润发门店，此时若需要顾客分别下载飞牛网APP和大润发优鲜APP，可能是造成顾客体验的麻烦，以及品牌认知的分散。简言之，获客门槛和成本可能被抬高。
而启用大润发招牌做速配业务，意味着在门店周边三公里范围内的顾客，能对“到家”服务的提供方有认知的坐标。较容易建立起消费信任。
于内，大润发公司内部业务资源，到网站技术维护，到门店对接、运营等，亦将因业务整合成一套体系，降低不同平台间的磨合损失，提升运营效率。
由此，大润发决定整合飞牛急速达和大润发优鲜，两块业务“合二为一”，对外名称和技术系统、管理架构等都将统一为“大润发优鲜”。未来，飞牛网、大润发网上商城、大润发优鲜等三款移动端APP也将统一入口，集中为“大润发优鲜”。
线下是大润发门店提供“到店”服务，线上是大润发优鲜提供“到家”服务，大润发成为线上线下融合的新零售综合体。
大润发上海杨浦店上线“大润发优鲜”
飞牛转型
飞牛急速达和飞牛优鲜业务的整合，尤其是“去飞牛化”、重拾大润发金字招牌的动作，显见大润发对做电商这件事，想法和打法都在回归。
2013年下半年，大润发决定进入电商。成立电商公司时，没有沿用大润发品牌名，而是取了个新名字“飞牛网”，这是对电商业务能“另辟新天地”的自信。当时，大润发董事长黄明端甚至给飞牛定了个小目标——冲进电商前三甲。
彼时，大润发的竞争对手似乎只有一个1号店——其在快消品、商超领域小具规模，而京东和天猫都还未真正意义上布局快消品和商超领域。
以实体商超“一哥”的品牌和供应链能力，来切快消品电商的“蛋糕”，大润发当然相信自己可以独树一帜，做出一番新天地来。因此，飞牛网定位成大型的全品类B2C网站。
回头来看，大润发错估了市场。
大润发做电商遭遇了三方面的挑战：
1、流量难题
也是在2013年底、2014年初，天猫、京东等大型电商平台也开始了转型，在家电3C数码、服装等细分市场“渗透”之后，也开始来分切高频的快消品市场。线上流量为王的现实属性，使得天猫、京东巨头独大的效应在线上快消品领域重现。
而大润发做飞牛，难抵自身产业资本投资基因，“打法”较谨慎。因循线下大润发的发展策略，没有投入大的广告来获取流量，导致飞牛拓展辛苦。投资亏损成为必然。
2、时间窗口结束
亏损倒也不是“死结”。而是在亏损过程中，即使“烧钱”依然看不到太多能有效解决流量，有效解决商业模式的出路。因为，再造一个B2C网站的时间窗口已经过去了。
3、快消品行业属性
实际上，天猫和京东都将快消品电商放在“最后一战”，不是他们不想做，而是确实很难做。去年以“撒红包”形式高歌猛进的天猫超市、京东超市，今年双方的补贴力度和拓展计划都不复从前。业内的说法是去年放量争抢份额，造就的都是亿元量级的大幅亏损。
快消品上线卖，特点是包装重、单价低、高频次，三点特性都导致履单成本高。而在线下，快消品的消费场景实际也有顾客获取成本低，渠道、品牌甚至品类差别不大、可替代性强等特性。
两方面对比可以发现，远程B2C大仓直发模型对于快消品而言，很难是一个有效的商业模式。“渠道、品牌，甚至品类的可替代性强，决定了零售商要么快，满足消费者对时间的急迫性；要么价格低到足够令消费者心动。”
远程B2C大仓直发模型，履单成本高，则不能做到价格低廉；时间上，中心仓到配送站到顾客家中的物流路径，当然不如从距离消费者最近的门店仓发货。
从去年下半年开始，大润发飞牛网开始逐步转型。
转型开始确立两方面要变：
一、就近发货：要把飞牛网远程B2C大仓直发模式变轻，包括包装、配送都要“变轻”，速度要更快。
二、精简商品：在快消品领域，飞牛网起初试图打出的王牌是“一站式购齐”，号称要做到10万到20万sku的海量商品。但做下来发现，真正高频、快销的品项可能就1万多，大润发门店的商品基本就能涵盖需求。超出的更多的品项实际已经变成一种长尾，也就不再是快销的概念。
这意味着，从门店出发，更能满足顾客的需求，更符合快消品履单成本跟效率的提升。
另一方面，市场环境也给飞牛网的转向提供了条件——移动互联网的迅猛发展，手机随时随地订货，顾客上网在线的随时随地化，落地配、同城配甚至速配等各种配送的基础设施架构趋于完整。
内外两方面的推动，使得“就近配送”反而更符合效率的提升。
在市场空间上，大润发也做了自省。
“之前，我们一直想要去吃个很大的大饼，回过来看，发现自己门店周边的’窝边草’都没有吃。”袁彬说，大润发意识到应该先做透门店周边市场，把渗透率做得更深，在存量市场中挖掘增量。
确立“做深存量市场”的定位之后，大润发飞牛网进一步转型，基于大润发门店，上线“飞牛急速达1小时送”。至今年6月18日，全国371家大润发门店全部完成3公里内配送1小时急速达的上线。
同时，今年上半年，飞牛网“砍掉”与大卖场客群需求不那么吻合的跨境购业务，将流量资源主要聚焦在深挖大润发门店周边三公里的消费价值上。
袁彬告诉《商业观察家》，飞牛网针对生鲜类食品、快消品的需求调查反馈显示，顾客对时间的急迫性更高。由此，整合后的大润发优鲜业务将在满足消费者的时效上显出竞争力，是更适合顾客的需求，也更能发挥大润发的门店优势，实现了成本和效率、体验三者的最佳平衡。
众所周知，运营快消品电商，成本之最在流量获取。从B2C转型O2O的好处是，飞牛网的推广方式可做调整，未来只需要围绕门店周边顾客展开，营销成本可大幅收缩。大润发优鲜定位“对外”做增量，对进店顾客不主动打扰，而是针对“从来不来门店”、或者“很少来门店”的消费者推荐。显然，大润发优鲜的目的明确：做增量订单、做增量客人。
而对于大润发门店三公里以外的顾客，也并不意味着飞牛网就此要放弃。
袁彬透露，飞牛网基于门店发货的1天3配的O2O“同城半日速达”长期都会存在。新的业务设计是，也在考虑门店同城速配——比如在一些大润发门店的市场空白区域，去设置一些小型的门店或者前置仓，以此实现又一个周边三公里人群的网点覆盖。
由此，大润发将通过地毯式的连轴滚动，以门店为轴，周边3公里为半径，架构起深挖门店周边消费增量市场的大润发同城速配网络——无论线上到家，还是线下到店，大润发都希望“一网打尽”。
进口商品过去并不是大润发的强项，大润发优鲜正在丰富大润发的进口商品品类。
战略布局
盒马鲜生创始人侯毅公开披露，盒马鲜生是一家技术驱动的互联网公司，其模式核心在于总部花了9个月，启用阿里巴巴400多个软件技术开发人员、工程师投入技术研发出线上线下一体化的系统和业务流程，包括物流WMS、ERP和财务、门店POS、物流配送、APP、会员、支付、营销等。
与之对应，实体店出身的大润发利用半年时间，陆续投入不到200个人力，首个在大卖场内改造出技术不输于盒马鲜生的自动吊挂传输系统，并成功上线。
大润发优鲜于是不仅是一个“就近速配”业务。其对于大润发而言，具有了战略意义：大润发大卖场门店具备了承载足够多的线上订单的能力，以及订单合流、快递员分配等数据处理能力和技术能力。
而相比盒马鲜生重新选址、架构系统、重新开店的“重模式”，大润发优鲜的价值在于，示范了一个成本效率最优、可复制性强的线上线下融合架构。“首先，门店不需要停业改造，在符合客群需求、需要改造的大卖场门店，大润发晚上空中施工作业即可完成一家大润发优鲜门店的出炉。其次，大润发优鲜的商品是以大卖场业态既有商品做增量补充，销售价格是大卖场的平价，相对可能更大众化，有更大受众面。”
不过，大润发也有需要改善的部分。
眼下零售市场出现的新零售业态，除了架构线上线下一体化的物流体系，实现最快半小时送货到家的服务，本质上还有两点关键：引流和体验。解决这两个关键，盒马鲜生和永辉超级物种等的做法都是通过活鲜海产品、“＋餐饮”来强化体验，实现线上线下导流，最终实现购物流程的数据化沉淀。
由此，“＋餐饮”必然是大润发优鲜考虑提升大卖场体验、吸引年轻客群进店的下一步动作。我们关注的是，大润发优鲜什么时候会有餐饮，以及如何做出一个能吸引年轻人来大卖场就餐的年轻化业态？
首先，这需要一个足够大的体量。其次，对门店选址也有要求，如果不是在办公区立地，还是城市外围区域，大卖场整体客群年纪偏大，以及“屌丝形态”，可能较难吸引年轻人来就餐。
对此，袁彬表示，大润发注意到餐饮在成为新零售业态店的聚客力当首，尤其在一部分新潮的年轻人当中容易产生共鸣。“未来大润发优鲜新开门店会加入餐饮等元素，老店改造亦会因地制宜，经过客群分析后符合改造条件的门店会加入餐饮，解决顾客即时即买的场景需求。”
吸引年轻人进店的元素，大润发还是将商品调整作为主打。通过急速达、大润发优鲜业务上线，大润发门店商品结构在逐步完成调整，提档升级。目前，门店商品的调整幅度，商品数上每家店会有10-20%的调整。比如引进了相对新潮时尚的商品、进口商品、中高端商品，架构了大润发团队自营的开架式烘培面包坊、熟食等。
大润发商品提档升级后的自营面包烘培坊
“一年以后，门店商品结构更新的变化会更大。”袁彬称，餐饮本身在大润发商业街占比越来越大，比如月底开业的南通观音山店，三楼整层楼1万平米都是餐饮区。
袁彬透露，大润发平均一家门店，目前飞牛急速达加上美团、饿了么、百度外卖等第三方平台，每天订单在200单左右，按一家门店来客数六七千的均值计算，增量为3%。大润发优鲜作为高配版，业务上线即是日均300单的起量。袁彬预估，未来基于门店速配的大润发优鲜业务保守能达到5-10%的增量，而大润发的目标是，三年以内谋求20％的增量。
大润发优鲜活鲜海产品。
潜行“蓝海”
对于飞牛急速达和大润发优鲜的整合，可见，大润发对于线上电商这件事，愈发打法明晰。
但飞牛网就此步入收缩吗？
当然，并非如此。不说针对To C市场，大润发门店周边3公里的市场有着巨大的增量的想象空间。
实际上，外界所看到的大润发和飞牛网的业务，多数是露在水面上的To C的业务。几乎没有对外推广和营销的To B业务，是大润发隐藏在水面下低调潜行，布的“另一张网”。
水面上，大润发优鲜和急速达业务在快速迭代、调转方向、加速度推进。水面下，大润发的To B业务飞牛e路发亦在不断发展迭代，试图在B2B领域里架构起核心能力。
袁彬告诉《商业观察家》，飞牛网APP，相当长时间内还会存在。但在飞牛网之外，针对大润发门店周边几十公里的中小型商超和小商户供货的B2B业务——飞牛e路发，实则已初具规模。目前，每天订单数五六千，客单价较高。
飞牛网的B2C中央仓直发模式，加之大润发的快消品供应链资源，是发展To B市场的天然优势。在此基础上，飞牛e路发内部还一直在寻求成本核算、供应链重构、物流重构的最优值。
到现在，飞牛网的B2B业务包括三块：
1、上游供货。
大润发的供应链服务中小超市，输出品质好、价格优的商品。
2、推飞牛便利店。
飞牛e路发在供货之外，还往前延伸了一步，打通终端门店渠道，“赋能小店”，推出由大润发门店来负责供货、业务辅导，及统一形象的“飞牛便利店”。目前，首批飞牛便利店工厂店已经在一些企业内部试点开业。8月份，飞牛便利店第一家标准街边店将在嘉兴开业。
3、投资方式输出供应链。
过去两三年来，大润发先后投资校呵呵、发到家，与中石化易捷、易居中国的实惠网等战略合作，连带今年上半年测试的缤果盒子无人便利店，这些或布局校园，或社区，或加油站，或工厂等特殊渠道终端，都纳入了大润发的供货体系，实际上大润发飞牛成为B2b2C的解决方案提供者。
比如，对于校园、工厂及社区，飞牛网投资的校呵呵团队就会通过发到家模式来推动各个渠道的小店整合。
再比如今年站上风口的无人便利店，最先的“引爆器”其实是大润发和欧尚在上海投放测试的两个缤果盒子。大润发这个零售商超“一哥”的强IP作用在无人便利店这个新业态上，引发舆论的强关注。
接近大润发的相关人士告诉《商业观察家》，无人便利店技术和盒子设备本身目前已没有太高的“壁垒”，在诸多无人便利店技术应用趋于成熟下，无人便利店的竞争将回到背后的商品供应链和线下运营能力的比拼。
无人便利店的“前端无人”，恰恰是对后端能力的高要求。与有人便利店一样，无人便利店打的亦是“巷战”，经营的是快消品和多温层商品，只有后端能快速反应，才能让终端的固定的无人便利店盒子爆发最大的活力。
有强大的供应链，有懂线下运营的团队、能维护店铺商品高速回转，或许正是缤果盒子找上大润发谋求战略投资“捆绑”的初衷——大润发既有覆盖全国的商品供应链，飞牛e路发还完成了城市速配体系的搭建，有对小店提供快速补货的B2B能力。
而正是因为有飞牛e路发的布局在前，未来，大润发能提供从无人便利店盒子到商品供应链到终端运营维护的无人便利店投资加盟的全套解决方案。
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