抢市场抢时间，罗森“领跑”江苏、安徽？

■  撰文  |  李华     

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罗森在华东市场的策略看起来充满侵略性，且富于成效。在灵活的大区加盟模式框架下，罗森于江苏、安徽市场的拓店、布局非常迅速，相较于传统的外资日式便利店三强，罗森似乎领先一步。

自去年8月进入南京后，到今年6月，罗森南京开店数达到了50家，按规划，罗森计划到今年年底于南京开到120家店。安徽市场，合肥首批5家门店也于近日开业。

快速拓店得益于罗森大区合作伙伴南京中央商场的努力，背后的支撑则是鲜食工厂，以及物流体系等。

便利店是个重资产行业，别看门店前端复制是通过加盟方式完成，好像很轻。但要支撑加盟体系，让加盟者能赚到钱，进而吸引更多加盟者加入，其实有赖于后台的鲜食工厂、仓配体系、信息系统等。而这，很重，投资很大，建设、回报周期也相对比较长。

这些年，罗森最厉害的一点就在于，其展现出了对社会资源的良好整合能力。通过大区合作，实现了华东市场的快速布局。打了其他外资日式便利店竞争者的一个“措手不及”。

比如，罗森明白要在上海赶超全家很难，其的策略转向华东领先。与江阴华联达成合作，江阴华联承接了重资产的鲜食工厂投建。与南京中央商场的区域合作，进而整合中央商场及其母公司雨润集团于南京、安徽市场的商品、物业、冷链物流、鲜食工厂等资源。

这些资源的整合，让罗森“脱重”实现了更快的开店速度与布局。就是在“抢”市场份额、“抢”时间。

一

打法

罗森在南京市场和安徽合肥市场的打法其实是一样的。这两块市场都是由罗森区域合作伙伴——南京中央商场来运营。

日式便利店在布局市场时，需要考虑的因素包括市场容量、鲜食工厂的物流配送半径等因素。前端门店复制与后台的体系支撑要匹配发展。

鲜食的毛利高，占到日式便利店利润的30%-50%左右，因此，拥有完善鲜食商品能力的便利店企业，能“保障”加盟业者的投资回报，以及可以支撑更高租金拓店，拉高竞争门槛。

但在实际布局中，鲜食业务则存在物流半径的约束。这一方面意味着，在配送半径内需要有足够的门店数量支撑，没有足够门店，或者说市场需求，投建鲜食工厂会赔死。

另一方面，鲜食保质期短，物流半径如太长，路上花费时间就会很长，不考虑交通状况情况下，冷链车时速最快也就是80公里每小时。因此，会造成商品品质和有效销售时间问题。所赚利润也会被物流吃掉。

中国的问题则是，除了几个一线城市，大多数城市的日式便利店市场容量是有限的，而且，中国的城市与城市间的距离相对比较远，没有形成像日本那样的物理距离更近、更密集的城市带分布，各个城市可以看作是一个市场，可以通过一个鲜食工厂实现有效配送。

这实际也是造成外资日式便利店在中国市场，难以快速下沉到低线市场的原因之一。他们在上海等做得很好，这些城市的便利店市场容量很大，单个城市就可以支撑鲜食工厂投建，但是一到二线城市就变慢了。

罗森现在的打法是，抓重点区域市场，选择区域中心带布局鲜食工厂，比如在华东市场，罗森在江阴与江阴华联合作的鲜食工厂，这家工厂投建后，北到扬州、西到南京、东到南通、南至杭州，都在200公里左右的配送圈。区域内一些城市的配送半径在百公里以内，所以，各个城市分散、有限的便利店市场容量就能“合一”，支撑一家工厂。

在具体的战术打法上，罗森则是通过合作来“抢”时间。

做南京市场时，江阴的鲜食工厂还未正式运营，但罗森与南京中央商场方面认为，等到鲜食工厂正式运营，再来拓店布局，可能就晚了。于是选择南京罗森门店的鲜食供应直接从上海库发。南京到上海的高速公路距离有300公里，而之所以能这么做的原因则是，中央商场母公司雨润集团自有完善的冷链、常温物流，有车队。相对能更好控制成本、保障效率。

事实也证明“抢”时间的必要性，当罗森南京首店开设后3个月，7-11与金鹰正式宣布合作，金鹰运营江苏7-11，并投建鲜食工厂。

南京中央商场（集团）股份有限公司执行总裁刘梦婕告诉《商业观察家》：“这样做，至少为我们建立了9个月到12个月的先发优势，比如在物业的争夺上，我们占据了高点。现在，罗森获得了南京许多医院、学校等商圈的便利店物业，其中一些是排他性的。”

目前，罗森南京便利店的鲜食供应正由上海库切换至江阴库。江阴到南京的高速公路距离170公里左右。

同样的打法也在合肥市场上演，南京中央商场目前正在合肥打造一家鲜食工厂，首期能支撑500-600家门店的鲜食供应。但南京中央商场也并不打算等合肥鲜食工厂正式运营后再来拓店合肥市场。

还是采取“攻”南京市场的“套路”。当下罗森合肥新开的门店，鲜食供应是从江阴库发，江阴到合肥高速公路距离350公里左右。这么远距离配送，还是依靠雨润集团的自有冷链物流，来“抢”时间。

刘梦婕表示，这也将会为罗森在合肥、安徽市场的布局赢得时间优势。“雨润集团在安徽有18个食品工厂，我们有工厂运营经验。未来，将其中某个工厂改造为罗森的配套鲜食工厂并不会太难。”

二

商品

在商品层面，罗森最近的表现也非常灵活，在尝试整合中国合作伙伴的商品资源。引入一些高毛利、互补商品。

比如美妆类商品，中央商场经营的一些自有品牌等美妆商品，未来可能会引入其运营的罗森门店。

这些商品毛利表现不错，既可以丰富罗森的商品结构，吸引更多年轻女性顾客。也可以对罗森门店的“存量”顾客进行“转化”。为加盟业者带来新的利润来源。

《商业观察家》在北京罗森店内，曾数次见到盒马地推人员在罗森便利店内“驻场”拉新。大致都是“马云的超市了解一下”，下载盒马APP，送抽纸之类的。

最初，《商业观察家》觉得是不是盒马与罗森有什么合作，后来咨询店员，得到回复是没有合作，只是因为盒马地推人员是女的，尽管说了不让在店内推广，但盒马地推人员仍强行“驻场”，他们也没办法，不好赶。

这说明，日式便利店的年轻客流与盒马，以及当下线上线下一体化零售商所追逐的客流是比较吻合的。

便利店的顾客从进店到离店，通常就在1分钟左右，过去，普遍被认为不适合发展线上业务。但由于目标客群都有线上消费习惯，不将既有客流进行更好数字化、转化，以及不成为一个线下触点，又非常可惜。

刘梦婕称，相关的业务其实也有设想，但是目前还不便透露太多。包括生鲜商品，未来，也在考虑引入生鲜品类。

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