每日优鲜：北京坪效10万，连续10月盈利，10亿战上海

 ■  撰文  |  李 华

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盒马鲜生CEO侯毅在《商业观察家》举办的第三届新零售峰会上说，他并不看好以水果为主的前置仓电商每日优鲜，反而觉得叮咚买菜、朴朴超市这种菜场+APP前置仓模式相当好。

这个评价把叮咚买菜带火了。

也让《商业观察家》琢磨了很久。

一方面，我们认同买菜场景相比水果场景，是更具粘性和消费潜力的市场。另一方面，也直接促使我们将目光聚焦到了每日优鲜身上。因为我们知道每日优鲜在上海已经建立了200多个前置仓，在全国有1500个前置仓。2018年还融了4.5亿美元的巨款。这样体量，不会太容易就“消失”掉。

所以，一段时间，《商业观察家》都在关注、跟进每日优鲜的发展与变化。

我们发现，这家前置仓领域的开创者在大幅扩充蔬菜品项，以更接近菜场模型。也了解到每日优鲜对日百品类很感兴趣，似乎要大幅扩充，整体做成一个超市形态。我们还注意到每日优鲜创始人徐正去了上海直接领导每日优鲜华东业务，以至于业界纷传每日优鲜把总部从北京搬到了上海。

同时，我们也做了一些调研，每日优鲜北京的配送人员告诉我们，他们每单配送的佣金仅仅是5元（无底薪），这什么情况？年初我们了解到的情况是，美团闪送（线下超市到家配送）在北京给每位配送人员每单的配送佣金是10元。

于是，我们问每日优鲜的配送人员，美团这么高的佣金，你怎么不去做美团？

得到的回答是，美团是抢单模式，但在每日优鲜，他每次回去，商品都是准备好的，回去就拿，拿了就走。一天的配送单量一般在40、50单，好的时候60、70单。很多时候，一次配送可以配7单。

现在一般的到家业务，一次性配4、5单就已经很好了。所以，看起来，每日优鲜是有效率产生的。

在用户访问中，我们发现每日优鲜过去定位做的年轻白领市场，在北京其实做得也不错。比如，与《商业观察家》有业务关系往来的银行人士告诉我们，现在，他们行的小姑娘买的零食、水果很多都从每日优鲜买。以至于出现了，被访问的人托我们打听，每日优鲜能不能做加盟。

这可能是面对依赖补贴、用户留存不高、对前置仓发展缺乏定力等非议的每日优鲜，将能给市场带来的另一面。

基于此，《商业观察家》近期也专访了每日优鲜合伙人兼CFO王珺，以更好了解每日优鲜的发展近况，以及每日优鲜对前置仓到家市场的判断。

王珺称，每日优鲜年内会对上海市场做10亿级别投入。2019年，销售目标是200亿，2020年，生鲜销售目标是甩开永辉。

一

格局

《商业观察家》：前置仓生鲜到家业务会有多大市场规模？每日优鲜的位置在那？

王珺：每日优鲜是有终局的。放5年看，我们认为生鲜在线购物渗透率至少会超过20%，从现在情况看，可能都不需要5年。

5年后中国生鲜零售市场规模大概会有5万亿元，生鲜在线规模大概1万亿元。而在生鲜在线化领域里，我们认为会出现多业态共存的情况。但会有主营业态和补充型业态之分，主营业态则可能会吃掉市场份额的绝对大头。

前置仓生鲜到家业务会成为生鲜在线市场中的主营业态，1万亿体量里面可能会有将近6000亿以上是由前置仓到家业态创造，因为是这个业态在驱动到家业务。

而对于前置仓生鲜到家市场格局，我们不认为会出现太多的玩家，因为它并不遵循本地化生意的几个规则。

第一，它的供给侧是有充分全国规模效应的。第二，在单一区域内（前置仓到家）竞争，会出现非常激烈的低毛利竞争，导致落后的玩家无法生存。第三，它没有客观的线下资产（造成的空间壁垒），来导致用户从A转移到B有额外成本，前置仓的用户转移是没什么成本的。

因此，第一名可能会拿掉绝对多数的市场份额，可能3000多亿。这就是每日优鲜要做的事情，至少拿到生鲜前置仓到家市场份额的5成，做到3000-5000亿销售规模体量。

我们再用前置仓生鲜的流量价值带动日百等品类销售。

《商业观察家》：2019年，每日优鲜的市场目标是多少？如果判断前置仓生鲜到家不会有太多玩家，那么，有量化数字吗？

王珺：2019年，每日优鲜加每日一淘，目标要做到200个亿销售。全部自营。到家业务为主体。

我们觉得任何一个区域市场，长期来讲，最多（存活）前两名。中期来说，大概2到3名。每日优鲜目标是在任何一个区域做到绝对第一。我们的优势是，背后都是全国供应链的规模效应，以及全品类的客单价在打当地单一品类玩家。

《商业观察家》：前置仓到家市场2018年来很热，很多企业都融了很多钱，每日优鲜如何做到任何一个区域绝对第一？

王珺：总体看起来，应该讲过去市场有很多观点，在于我们没有在市场上充分发声。一定程度上，我们被误读了。

有些企业过去一段时间在持续融资的核心原因在于拿不到大钱。每日优鲜则在去年融了4.5亿美元，是一些企业所有融资加起来的几倍。本质上，前置仓到家市场的火热，是在每日优鲜证明这个赛道有效之后，投资人在补仓，大家在补这个赛道的机会。

每日优鲜已经在这个赛道做到几十亿美元的市值了。用不了多久，就是一个超级独角兽，过百亿美元的公司。在这样的一个体量上，这个赛道不可能不热，因为第一名几百亿，意味着第二名、第三名有几十亿美元到几亿美元市值的机会。

所以，大家是在博市场补充性机会，而不是博赢家的机会。

《商业观察家》：从用户留存、客单价、毛利水平等指标维度，每日优鲜目前的表现如何？

王珺：扣券后的客单价方面，北京市场90多块、上海82元，全国平均80多块。

月活用户为1000多万。M6(6个月用户留存率)25%，但我们每个用户每月花的钱多。

对于用户留存，一方面，目前市场上一些企业计算的是有效用户留存率，这种计算是不充分的，因为是在剔除了很多无效用户的基础上，再计算用户留存率。每日优鲜不是算有效用户留存率。同时，买菜是高频业务，如果做单纯买菜业务是撑不起口袋渗透的，还要看客单价。我们现在与一些企业服务的人群不一样，我们觉得还是要看先打到用户的口袋，再看留存。

另一方面，如果客户留存过高，也有一种可能，它没有再去海量获取新用户。

M6，如果我们要做得很高，也完全可以实现，但是我们现在需要的是获客、速度，我们一个月经营200万新客。精准获客和模糊获客就是其中的区别，背后反映的就是速度。而且不仅要看M6，还要看单位获客的成本。因为本质上是看你获得一个留存客户的成本效率。我们的单位获客成本是友商的一半。

毛利率方面，在北京市场，我们的定价毛利率是20个点左右，已经连续10个月盈利。上海市场则会低一点。

我们觉得生鲜到家业务毛利率水平应该在20个点左右。

《商业观察家》：但线下大卖场等，如果毛利率低，进而造成每单毛利额低，面临的问题是，做到家业务是无法覆盖成本的？

王珺：大卖场在一线城市客单价也不少，有100多块，我觉得核心问题是，大卖场做到家，是做不到精准模型，因为有个门店负担。

二

模型

《商业观察家》：前置仓生鲜到家能不能盈利？

王珺：在北京，我们已经证明了前置仓能够连续10个月盈利，每日优鲜整个北京市场年坪效在10万元。但前置仓如果只做单品类，永远无法盈利。也就是说前置仓要是超市的在线化打造。一定要有蔬菜、水果、要有肉蛋水产，要有日百。一定要是个超市，既不是水果店，也不是菜场。

每日优鲜做前置仓到家是做最久的，我们对里面的黄金模型是有自己的理解。

前置仓解决的是两类SKU，一类是鲜品，鲜品用前置仓的效率是最高的。第二类是有时效性需求的便利性商品。鲜品加便利性商品，如果加起来纯看需要准备多少货，大概2000多款就够了。再加上一些现制的餐食等，大概3000多款就差不多了。目前每日优鲜SKU是2000多支。

所以，我们设置的前置仓（未来），只卖3000多个品项商品。

但我们认为零售商只卖3000多款商品是不够的，品类深度不够，所以，我们还会在大仓经营数万支SKU的超市商品，这些商品是不需要极速达（1小时达）服务的。因为有了鲜品极速达产生的流量，会把流量带进来买这些东西，这个场景转化就会很顺。

每日优鲜的用户周末买买日百商品，非常顺。因为所有跟生活，跟日常吃的、用的高频业务都在这。你都在这买菜了，那么锅碗瓢盆不都应该都在这买吗。

所以，我们今年上了优鲜超市（大仓直配的B2C线上超市），核心逻辑是，3000款品在前置仓，30000万款品在大仓、中央仓。形成这样一个产品矩阵，既让用户体验大卖场的丰富和便宜，同时，也让用户体验到社区店的方便和新鲜。

《商业观察家》：由于菜市场是目前中国生鲜销售的主体渠道，某种程度看，前置仓生鲜电商要发展，也是要替代一些菜市场的，怎么替代？

王珺：很多业态对于超市与菜场相互区别的思考，我认为是不够的。

菜场能够活下来有几个原因。第一，菜场的每个摊位都是批零兼营，这个很重要。第二，菜场是高毛利率业态，里面卖的东西其实不便宜的。第三，菜场需要大规模的政府补贴。

这三个因素共同构成菜场的经济模型。实际上，体现出来的结果就是高毛利率、低客单价形态。这个形态如果要嫁接到现在连锁的房租和人工成本上，其实是覆盖不了成本的。所以，这就是为什么连锁业态做成规模的都是超市，而不是菜场。（尽管菜场占中国生鲜消费的主要份额，但很难连锁，非常分散。）

超市的形态就是客单价高、毛利率低。因为用户可以每三天购买一次，没必要每天都去。

所以，基于这样一个现状，我们要做大规模，就是做超市的线上化，利用商品的高度交叉销售，能够形成良好的高客单价。如果做一个单品类的业态，现代零售面对房租和人工的压力，他不可避免要往高毛利率方向走。高毛利率业态就是高加价，卖得贵。像过去单品类的店，比如百果园，35个点以上毛利率才能活。因为你放弃了商品交叉销售的高客单价、低毛利率的定价模型。

对于每日优鲜来讲，我们的打法就是类似于沃尔玛，类似于COSTCO，做高客单价、低毛利率的定价模型。顾客一次来买可以买的多，所以我们可以把每个品类做很便宜。

我们的菜在华东是友商的半价，比如在上海，打开每日优鲜，我们大量的绿叶菜卖9毛9。正是因为我们在上海有82元客单价，能从别的品类把毛利赚回来，才让我们能在流量品类上投入这么大，如果一个零售商在流量品类没有这样的能力，不可避免要把商品做成让用户付溢价。

我们对于民生业态的主体零售商的理解是说，应该是更好的服务，而不用付溢价，才有机会颠覆传统的业态。比如说阿里、京东成功有一万个理由，但根本原因是他们都比线下业态要便宜。

如果要让老百姓为更好的体验付更高的价格，那就叫消费升级，叫补充型业态。这样的业态有生存空间，但一定不是一个千亿美元市值的机会。

所以，从一开始，我们就在想，面对一个有机会养出千亿美元公司的市场，应该用什么样的业态来颠覆传统的玩家，这是我们一直在思考的事情。所以，一些友商做的定价毛利率是35个点，我们不需要。对于我们来讲，生鲜十多个点毛利率就够了。

《商业观察家》：近段时间，我们也听说了每日优鲜在日百、蔬菜品类方面持续扩品发力，现在大仓B2C方式经营的日百品项数多少？前置仓经营的蔬菜品项多少？

王珺：蔬菜品项我们现在跟叮咚买菜差不多，最高都是300多款。最近在做一波调整，因为我们看到，300款中有60款是极低动销，重复性的，没必要做。所以我们现在精减到240款，另外加当季60款左右的时令性蔬菜。

整体来看，民生型的蔬菜算下来，差不多200款品就足够了。

为什么每日优鲜客单价要高，以蔬菜为例，我们是帮用户做过精选的，没有太多重叠。

优鲜超市（大仓直配的B2C超市）方面，现在我们上了小1000支品项。

我们觉得按超市场景来说，每日优鲜有机会做到一倍的非生鲜商品销售额，做到整体销售额的5成。但会经历一个长的周期，今天来讲，至少我们会做到两成，然后我们再去看市场。

《商业观察家》：每日优鲜目前有多少个前置仓？最具效率的复制模型是什么样的？

王珺：1500个左右，主要做全国四个区域，比如上海有200多个。

我们认为在 一二线头部城市，300-400平的仓是最好的形态，卖3000款品。这里面包括水果、肉蛋、水产、活鲜，和有一些有时效性的乳品、零食。另外还加一些现制的东西，比如说我们的咖啡。

每日优鲜也卖现制咖啡。

我们现在的前置仓复制模型也是300平米，因为我们要再加1000个品项。我们一直在迭代面积，从最早不到100平，然后到150平，到现在300平。

目前市场，有些前置仓电商的仓比较大，经营的SKU多了一点，实际对面积是有一些浪费的。因为里面有一些超市品项是没必要做极速达的，当然这也跟城市形态有关，有些城市的房租本身不贵，所以有点浪费占成本结构也不大。但如果是极致的竞争下，前置仓不应该配这么多SKU，一点浪费都不应该有。

《商业观察家》：前置仓控制损耗是个难点，每日优鲜怎么做的？

王珺：通过算法解决。每个前置仓是解决它半径1.5公里的用户消费，每个前置仓的库存是适时为这些用户所打造的，我们现在看到很多人在模仿我们做前置仓，但没有人能把损耗和售罄像我们这样匹配的这么好。我们可以做到10个点以内的售罄率，1个点的损耗率（滞销损耗率）。我们新一代的算法已经出来了。

《商业观察家》：但每日优鲜的缺货现象在外界看来是比较严重的？

王珺：这一点，我们应该是这个行业做得最好的。损耗在整个生鲜行业都是问题。

我们要先把这条供应链的稳定度推到9成，90%的商品仍然在，10%已经售罄了。然后，慢慢再把这条线压到95%。

《商业观察家》：每日优鲜计划向用户收配送费吗？

王珺：我们目前没有要收配送费的计划。从我们的成本结构看下来，我们只要有十几个点毛利的情况下，就能够给用户包邮来做这个生意。今天我们的客单价已经能够实现这样的支撑。

我们现在还不能给用户做永远不收配送费的承诺。但是只要我们能够做到，我们就会坚持不收配送费。这会有不同的市场打法，比如我想把毛利率做得更低，为什么不能承诺买菜永远不赚钱呢。

《商业观察家》：到家业务的最大成本环节之一，在配送履约，这一块成本非常刚性，而人力成本从长期发展看，会上涨的，每日优鲜怎么来覆盖相关成本的未来增加？

王珺：在线下业态的运营成本中，最大的成本也不是房租，而是人力成本。现在任何一个业态都面临人力成本上升的问题。

这方面，前置仓到家业态是数字化、订单密度最高的业态，它最有可能通过高订单密度做交差销售，以及通过技术来提高人效，来对冲人力成本上升的影响。这反而不是我们最大的矛盾。

第二个，所有的业态怎么来解决这个问题呢？人力成本上升，商品也会涨价。会出现通胀来对冲。所幸我们做的是基础民生行业（必买、刚需消费），成本和通胀基本是对应关系。这是超市过去多年还活着的核心原因。

《商业观察家》：有些观点认为，从经济性角度来讲，前置仓到家业务不一定要做1小时达，因为2小时达可能会有更好的经济性，比如可以更好做计划性配送，从而降低配送等费用？

王珺：做1小时达的前提是，单一区域市场的订单量已经远远超过2小时达。订单量太少做不了1小时达。

比如说，在北京发展早期，我们一个月做1万单的时候，我们做的也是两小时达，这个时候做1小时达，就是有病，因为订单密度不够。

而当我们有足够的订单密度，为什么我们不做1小时达呢？虽然我们可以选择把人效拔高一点做两小时达，但其实这个时候，边际差异已经没有给用户做体验、营销产生的ROI高了，比如做1小时达，用户留存更高，那就更划算。

《商业观察家》：每日优鲜现在单仓日订单量怎么样？单仓覆盖半径有设计吗？

王珺：300平米的仓基本在1000-1500日单区间。我们的模型是1平米每天卖3到5单。100平的仓日单量则在300-500单区间。

单仓订单密度足够了，仓覆盖的区域是周边1.5公里左右。日订单量低于我们模型的时候，单仓配送半径会扩大到2-3公里范围。

《商业观察家》：供应商政策方面如何？

王珺：分为月结、周结，这是先交货后付款。还有一部分直采业务是现结，三种都有。我们跟供应商合作很简单，规则明确列定了，供应商都能看明确的结款时间。

《商业观察家》：每日优鲜未来会考虑加盟方式拓展前置仓业务吗？

王珺：我们倾向于直营，因为食品安全、品控很重要。生鲜这个品类，你给人空间，就会有空子钻。

《商业观察家》：市场一些人士认为每日优鲜比较依赖补贴驱动，没有补贴，用户就走了？

王珺：很多人都会有这样的观点，每日优鲜是不是补贴很厉害，其实每日优鲜补贴不厉害。去年年底，全国整体来看，我们已经把整个经济模型做到了个位数的亏损。

在北京，我们已经连续10个月以上盈利了，且增长。

本质上，这个业态还是一个刚需、高频、高粘性的业态。我们本身给用户提供的体验，没有让用户付出溢价，剔除掉补贴后，我们仍然有20个点的毛利率。

过去市场对每日优鲜的错误理解是，每日优鲜曾经是一个高报价、高折扣的模型。认为我们剔除补贴就不成立。但今天我们的供应链深度，已经让每日优鲜变成一个低报价、低折扣的模型。我们就是一个超市，我们给用户的价格就是实打实的价格。我们即使不给券，用户也会觉得这个价格很有竞争力。

今天打开我们APP，看任何一款蔬菜，都是有足够竞争力的。都不贵。

三

竞争

《商业观察家》：我们注意到无论是前置仓到家业务，还是门店到家业务，上海市场的竞争非常火热，每日优鲜的总部在北京，但我们却注意到每日优鲜创始人徐正现在似乎常驻上海了。每日优鲜怎么看待当下的前置仓生鲜电商竞争？

王珺：在上海市场，这里面的核心还是在于有没有成为老百姓日常购买的主要渠道，我们做到了。

我们（每日优鲜过去主要做年轻白领客群）客单价在80多元钱，用户一个月买3.3次，一个月会花掉300元左右（年轻白领单月购买生鲜的总花费相对中老年人、家庭用户要小，所以300元月销可能意味着已经成为目标用户的主要购买渠道）。

我们的目标用户一个月就是买4-6次的菜。我们吃到3次，所以，已经成为它们的主要购买渠道。

我们的客单价也就是超市的客单价，用户一次会买肉蛋水产等多个品类，将近10件货。用户在友商处大概买3-4件货。这个行为差距也很大。

从规模上讲，在上海市场，我们销售体量还是更大一些。按日GMV算，我们将近1000万。

每日优鲜经营的核心逻辑是，做超市场景，超市线上化，而不只是买菜场景。

如果买菜作为用户从线下往线上转的主要渠道，我觉得是一个好的流量品类，这也是每日优鲜在今年重点发力的品类。但是光买菜不够，比如看现代零售业里面，其实线下超市是一个成熟业态，会同时有买菜、食品、日百、水果等。

《商业观察家》：你说的与友商的本质性区别，其实是两块，一是用户群的区别，一是多品类经营的客单价区别。因此，在年轻用户之后，可否理解每日优鲜现在要去做家庭用户，或者说中老年人市场了？

王珺：友商的用户是50后用户，我们和盒马还没有去摸，但现在大家都在建渠道去摸。

这些用户现在第一波是到网上买，第二波就会在网上平台间比价。很快，这一波就会来。

《商业观察家》：我们之前听说每日优鲜今年在上海的销售目标是70亿，跟你们的主要友商似乎是一样的？

王珺：如果要实现这样的目标，一定要扩品类，扩品类需要时间。如果它要跟我们的价格，每单要亏30个点以上。我们亏个位数。如果是这样，我们一定要再投入10个亿进去。

同时，零售这件事是高度依赖组织的执行。一定要创业者去做。做一个千亿、百亿的企业，背后需要组织能力和技术能力的匹配。如果只是看到现在规模乘以用户数规模，就是目标，那生意不是这样的。

《商业观察家》：每日优鲜今年有没有区域市场的拓展重点？

王珺：华北和华东是我们的重点区域。上海市场今年的销售额会超过北京。北京我们则还是要维持了一定的盈利性，不会像上海那么激进。

整体来看，目前，每日优鲜总共做了20个城市。今年，我们会稍微扩一些，但不会大规模扩城市。2018年扩区域后，今年我们是要把区域做透。建立好业务密度，然后再去开发新区域市场。

《商业观察家》：有种观点认为，每日优鲜本来已经接近，或者可以实现盈利了，但竞争形势的变化，导致了每日优鲜盈利延后？

王珺：第一，每日优鲜已经把经济模型调整好了，所以，我们不会畏惧价格战。它让我们可能会做额外个位数的投入，当然，这对任何人来说都是很大的负担。

如果是这样（价格战），我们相信大概率是我们赢得终局，每日优鲜是有终局的。因为从另一个层面讲，如果一个赛道上，有很多参与者来疯狂烧钱，养用户，这是好事，因为用户最终都会被领先者收割走。前提是你更有效率，你站到最后。

第二，对每日优鲜来说，我们今天经济模型的成熟度，能让我们有数个大本营、以正现金流方式贡献弹道给前线。单个区域市场的战斗又不会影响到我们全国的经济模型。我们会相对舒服，所以，它（价格战）会有一定影响，但影响可控。它可能牺牲了我们一些净利，但未必牺牲我们的正现金流。因此，无非是什么时候释放利润。我们可以晚一点释放利润，但是个头一定要大。毕竟整个行业蓬勃发展，驱动用户往线上走，到家买菜这件事变得更高渗透率了，这是好事。

对于我们来说，做两三百亿立刻去盈利，和做两三千亿，晚两年盈利，为什么不选后者。

《商业观察家》：能具体谈谈蔬菜、水果品项的竞争能力吗？

王珺：蔬菜品项的完整度上，我们觉得我们现在更完整。因为除了民生蔬菜外，我们还有一条精品蔬菜线也非常成熟。背后的核心逻辑还是，用户在我们这会一次把超市用品都买走。我们每一个品类都做得很强，这是本质区别。

我的蔬菜在华东绝对是最大出货量之一，我们的水产、肉蛋，既有民生的，同时还有进口的。

水果我们做到中国第一，直采的规模，我们今年将近50多个亿。全部到家来销售。

跟其他前置仓电商比，当下，他们大概每单只卖10块钱水果，我们每单会卖到30块钱的水果。卖菜（包括蔬菜、肉蛋、水产），在我们这，用户每单大概会买40块钱。友商每单卖的菜是20块钱。所以，用户在我们这买菜也是更多的。

《商业观察家》：现在，很多线下连锁超市也都在向菜市场要生鲜市场份额，但进展似乎并不快？

王珺：连锁超市要打败菜市场有几个瓶颈。第一，传统超市，通过门店扩张本身就慢，美国的超市是经历了几十年的兼并收购周期。第二个，中国的超市在供应链深度做得相对较差，超市生鲜过去很多都是外包经营，也就是说比起菜场、夫妻老婆店的优势并不明显。

传统做得较差，给了我们这样突围者机会。比如在美国，亚马逊的突围周期更长，阿里在中国就更块。

超市如果说有玩家做到3000-5000亿年销售。在这个体量上，任何一个菜场就都很难跟你打了。因为你的商品采购成本会比任何一个菜场便宜20个点。过去超市应该从菜场手里抢到的市场份额，没抢到是因为它供应链没做好，没有吃到规模效应的红利。

菜场都是独体业态，超市是连锁业态。好的连锁业态一定是能战胜独体业态。但是过去连锁业态——超市，没有连起来，中国最大超市一年生鲜销售量才200-300个亿，分到每个区域，实际上就几十亿，并不大。

所以，我觉得是说，不是超市业态打不赢菜场这个业态，只是超市过去经营还没有足够好。中国的超市跟美国超市比，差了一个时代。

《商业观察家》：具体来说，每日优鲜与现在的超市比，优势在那？

王珺：第一个，我们直采比例现在整体是80%，因为我们SKU动销很好，很集中。第二，我们整个生意更懂消费者，我们有大量的交易数据，让我们去精准为消费者去挑选消费者喜欢的商品。采得更准，卖得更快，成本更好。

第二个核心的点是，前置仓比超市会有更强的复制性，今年年底，我们跟永辉就会差不多体量。

《商业观察家》：每日优鲜的供应链怎么做的？

王珺：生鲜过去在中国的供应链深度浅，应该是我们要重塑的点。看美国的成熟零售业态，都是大比例供应链连接到产地，去掉中间化。用良好的保存环境和高周转、少搬运来降低损耗。让用户买的又便宜又好。这就是我们在做的。

水果我们已经验证了。今天，每日优鲜90%的水果是从产地直采过来的。我们不从批发商手中拿货，这让我们水果零售价比很多本地供应商的供货价都还便宜。我们的水果现在可以击穿任何一个城市。

《商业观察家》：但有时候，生鲜直采到一定规模，成本会上升，因为多品类直采，基地并不能很稳定供应足够量，自己也很难一家家去谈。总是需要找当地买办、中间商帮助组货？

王珺：未必，生鲜一定直采比例是可以做到的，我们蔬菜也做到50%的直采，肉蛋一定是全国性品牌商成规模供给，水产其实也是，都有做直采的空间。

现在很多人在回避做直采这件事，是因为他们没有考虑过当你的规模比别人大5倍、大10倍的时候，玩法就不一样了。现在所有人的规模，其实都差不多，但是我们在水果这个品类已经甩开别人5到10倍，我们在水果上面知道、尝到了甜头。

四

组织

《商业观察家》：因为中国各区域市场需求差异较大，以及生鲜短半径配送等原因，生鲜跨区域经营是非常难的，要吃到规模效应红利也很难，如何解决跨区域复制问题？

王珺：零售商跨区域，任何一个业态都很难有几个原因，第一个是，业态是不是依赖线下的资产，如果是依赖线下资产，周期长，确实容易出现本地玩家分割、本地保护情况。但是在互联网、大仓（B2C）模型上，阿里、京东早前已经击破了这个魔咒，复制全国。在极速达这个场景下，也能击破。生鲜是长价值链的执行，这里面的问题是，往往跨区域的能力、组织能力是很被挑战的。

本地化的猫腻就是一个典型的问题。因为当你跨区域过程中，你的文化可能没有复制过去，早期你靠什么，靠的是文化，但你的文化复制不过去，全部都是打工心态，容易出现各种腐败。

跨区域本地化的团队一定是要有的，其实核心，不是商品的差异性，8成商品的需求是共性的，大概两成是本地化的。这两成其实可以通过本地团队快速补上。过去零售商跨区域扩张不行的核心原因，是异地管理的问题没有解决，在任何一个外放团队做异地市场，如果是非标品类，里面奇葩的事情太多了。是管不好，不是因为看不懂市场。

再一个，如果是一个优秀的团队，本身就应该具备快速理解本地市场需求的能力。跨区域复制，我们会建立本地化的团队，但开始我们是靠8成的共性商品需求。

《商业观察家》：每日优鲜是如何来解决跨区域复制的腐败问题？

王珺：我们解决这个问题，第一个是合伙人团队，我们都是能够作为公司使命文化的缔造者和传递者。我去华东的时候，华东每日优鲜只有30人团队，今天有300人团队。

第二个，我们有一个极强大的中台，如果没有中台，本地化就会出现腐败问题，因为没有对比。当我们四个大区加中台所有信息是透明的，我们就可以用各种管理、技术手段来降低腐败出现的概率。腐败仍然有可能会有，但至少我们出现的概率能够做到比别人更低。

良好的文化再加上中台和前台的组织阵型再加上技术驱动的管理，通过这三个手段来解决。我们有很多红线，比如说供应商如果被发现有过一次越过红线，就会被干掉。比如说我们5个合伙人从来不会介绍跟自己有关系的供应商给团队。我们在介绍任何一个供应商的时候，都会跟团队说清楚，严格按照公司规则走，千万不要有任何负担。要建立这样的文化，如果我们自身不正，凭什么要求跨区域本地化团队。当然最重要的是，做好组织的激励。每日优鲜在激励、在人才、在期权分享还是走在整个行业前面。

《商业观察家》：每日优鲜的市场目标很大，内部组织架构要如何配套？

王珺：我们已经建立这样的规模，我们的供应链规模，我们的前置仓运营能力，以及我们后台系统、人才储备，能够使生意成为可能。

每日优鲜经过多年积累，我们在华东、华北、华南、华中都有全职能团队，在华东，我们有300人团队，比友商总部的人都多。

每日优鲜目前有700个工程师，每天在解决单月10亿级销售所需要的技术平台，我们1500个前置仓都是在用系统做分布式管理，都是用算法在做自动的决策。

我们光HR团队就有50-100人，在快速保障业务一年翻几倍情况下，每个岗位仍然有市面上更好的人。每日优鲜有5位合伙人，30多位高管，能够在公司使命价值观、战略能力，以及决策能力在不同区域相应等量施展开。

我们现在在全国的组织能力，随时能抽调10个以上VP级别的人到本地去打，我们任何一个VP级别人到创业公司都是O级别的人。在4月，我们刚刚完成全国管理团队的调集，华东标配团队的CEO，徐正去了。

每日优鲜是少数把前置仓的管理运营、供应链管理运营建立中台化的集中管理能力，我们的供应链是全国的供应链，让我们在不同区域市场，只要有一定基础量，开盘就可以全国直采，有成本组合优势。

我们的1500个前置仓都是用后台的算法管理，就让我们进入任何一个新区域的时候，不需要再配会管供需的人马。这些都是我们跟别人差异的原因。我们现在有能力从存量的大区调集一个跟本地管理团队同规模，甚至更强的团队。

更不用说，我们在这个过程汇聚的资金资源。我们准备在上海投入十几个亿。

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