决定社区团购成败的四大关键：客单、履约、品类规划、冷链

■  撰文  |  李 华

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眼下，中国商业正在被“去中心化”发展潮流所引领。

从拼多多的点对点农产品流通模型，到社区团购，都在往“去中心化”流通交易模型方向走。

其中核心是：交易效率的迭代。

一些市场人士认为，未来，像新发地批发市场这样的中心化形态，交易功能可能会逐步弱化，整体会逐渐仓储化，做一个仓储功能。

一

去中心化

中心化的流通形态正面临效率的拷问。

将人货场集中于同一时空下，以中心化的方式去促成交易、商品流通，面临交易效率的问题。

一方面是中心化的方式会导致要素集中进而抬升交易成本，交易成本的过高则会影响到交易规模与效率。也可能会导致劣币驱良币的现象。比如过往的生鲜流通模型是：一个区域、一座城市的生鲜都在一个批发市场内集散与交易，那么，交易的集中就会推高房租等交易成本。

另一方面是市场反应不够灵敏，损耗很高。中心化的方式会形成很多个交易环节，导致交易及周转效率不高，每个环节都能影响到最终的价值实现。

同时，将海量买家与卖家集中于同一时空下促成交易，总会出现想买的买不到，想卖的卖不出去的情况。

社区团购当下要做的方向，其实就是往去中心化方向走，通过分布式结构形成一个个区块交易数据节点，来把过往中心化的交易流通方式，变为分散到海量区块点(社区)去实现。

具体来说，以前的生鲜流通是：批发商运货到批发市场销售，零售商则到批发市场采购，采购完后再分发门店卖给消费者。其中有多个交易环节，每个环节都会影响到交易效率。

首先是：批发商把货运到批发市场，卖不卖得出去不好说，先运过来再说。这是一个交易环节，能直接影响到交易效率。因为你不知道这批货有没有需求，货能不能及时运到，以及需求量有多大。

零售商（或经销商）从批发市场采购再分发卖给门店，是第二个交易环节。这个环节，零售商也不确定能不能采购到想要的货物，以及采购的量能不能卖完，或者够不够卖，这个环节也会直接影响到最终的交易效率。

最后一个交易环节，是消费者从门店购买。这个环节决定最终的价值实现。就是说，如果消费者没有买，之前商品流通的各个环节都是没有实现真正价值的。只有消费者掏钱买了，产业链的各个环节才真正意义上实现了价值变现，才能获得利润。

消费者的购买行为则又是一个变量。因为中国人的饮食口味多样，明天想吃什么，消费者自己都不知道。门店则很难判断需求，天气变化、消费者心情变化、是不是要到餐馆去吃等等都是不知道的，门店现场运营如果出了差错，商品新鲜度不足，或者选品差错等也都会影响到交易达成。

所以，可以发现，这套中心化的流通体系，存在多个交易环节，而任何一个环节都能影响到最终的交易、影响到最终的价值实现。要把每个环节都做到高效，及整体无缝串起来又非常难。所以，导致整体的交易效率是有限的。

社区团购当下要做的事，则是“去中心化”，压缩交易环节，做交易效率迭代。不走中心化流通模型了。

它把多个交易环节压缩至一个交易环节，交易只在消费端产生。

通过预售方式，以消费者的购买订单反向来组织商品流通。批发市场内的交易、门店的采购、门店的现货交易都被去掉了。变成了供应商线上直连消费者做交易。以往的其他交易环节变为主要承担履约功能而没有了交易功能。

流通模型由此变成了单个交易环节的以销定采，而不是过往的多交易环节的以采定销。

所以，理论上，社区团购的流通效率会更高，资金占用会非常少。相比多交易环节，单交易环节就不存在资金占用、三角债等问题。生鲜流通可溯源，有数据。以往的中心化流通模型至少在可预见的未来，是看不到溯源的可能的。（疫情将这一块的负面效应展现得更明显了。）

社区团购的周转效率、现金流表现也会更好。因为压缩交易环节会提升周转效率。因为有消费端的数据，可以反向指导及支撑商品采购、标准化与流通。因为消费者提前已经支付了现金，商品还没流通就已经先变现了。

社区团购的交易场景则被分散到各个社区，由一个个社区、一个个区块节点来完成交易，再数据汇总。而不再是集中于批发市场这个单一场景来做交易。那么，理论上，社区团购的交易成本也会下来。分散交易会更精准，是货找人，不是中心化的人找货。分散交易，交易要素就不会太集中，不集中就难以抬升交易成本。

所以，本质上，社区团购是在做一个流通模型，而不止是一个零售业务。它要架构的是一个去中心化的流通链路。以分散的消费端来反向驱动的流通链路。

一些市场人士由此认为，社区团购未来如果成功，像城市批发市场，比如类似北京新发地这样的集散交易中心，未来的交易功能会被逐步拿掉，因为它的交易效率将被社区团购等迭代。进而，批发市场可能会仓储化，只做一个仓储功能，作为一个流通基础设施而存在。

二

四大关键

社区团购要做的这套去中心化流通模式，可以说是大方向正确，社会价值是有的。高效替代低效也是恒古不变的自然规律。

但在微观操作层面，它面临的挑战也非常大，并不能说就一定能做成，也不能说它做不成，这个事就算完了。因为即便社区团购失败，只要大方向正确，随着一些条件的再成熟，未来还是可能会出现新的玩家对这一块来做效率化提升的。

这些新玩家可能会在社区团购失败的基础上，总结出更好的经验，它们有可能会更强壮。

至于当下，从目前社区团购的一个经营情况看，《商业观察家》认为，社区团购要做成面临四大挑战。

一、首先也是最重要的一块，是消费者教育。

社区团购过去一年所做的全国开城、全国铺点，其实并不难。

真正难的是在消费者教育端。成本很高。

由于社区团购将生鲜流通的交易环节压缩至一个，是“以销定采”的C2M模型。那么，消费者认不认就是决定性的。

有多大比重的消费者愿意从过往的现货购买，转为预售购买？如果能达到20%-30%比重，社区团购就将有可能改变整个生鲜快消的流通链路。

目前，社区团购在消费者教育层面的工作，还是比较粗放的。

主要是靠低价烧钱补贴和套路流量玩法来做。

由于是去中心化的流通模型，是由一个个分散的社区来实现交易，社区团购做的是社区生意。

过往的社区商业则是一个高毛利率的生意，因为要通过高毛利率来覆盖高成本（房租及人力）和低客单价（社区商业离消费者近，辐射的消费人群有限，做的是低客单价的即时性购买）的成本压力。

社区团购当下则通过低价烧钱行为把社区商业的高毛利率生意变为低毛利率生意，从而找到了一个“流量洼地”。吸引大批用户转为线上下单，进而来培育线上消费习惯。

典型的互联网玩法。

但是，社区团购相比过去的互联网模型，它更偏线下，它依赖线下夫妻店（团长）集单与组织履约自提。

当你把社区原有的高毛利率生意变为低毛利率生意，意味着整个社区商业的毛利总额下降了，这个时候，你还要线下的夫妻店来集单与组织履约自提，为他们增加一些工作量，那么，毛利从那来？线下夫妻店为什么会有动力来做这个事？而如果没有动力做好履约服务等工作，消费者因低价转化到线上又有多大的可持续性？

所以，社区团购当下在消费者教育端，需要解决的一个核心问题是：创造增量。在毛利率降低的同时，要能提升原有社区生意的客单价，进而增加毛利总额。如果线上增量足够大，社区夫妻店甚至都可以不用做现货生意，可以专门只做自提履约。

但提升客单价，意味着需要为社区店架构新的线上消费场景，或者是能做出一些服务增值。如果是要像过去那样，仅仅是把线下商业线上化，肯定是不行的。

你不可能学阿里那样把义乌商品市场线上化来起家，也不可能学京东那样把电脑数码城线上化来起家。因为B2C电商是没有地理空间限制的，用户端的地理边界被打破了。可以一仓发全国，可以让一个商家从过往只做区域生意变为做全国生意。

而社区团购做的是本地生意，每个社区的用户数是固定的，你不可能把一个夫妻店的生意扩大到全国，甚至连小区外都扩不了，因为消费者不会愿意多走路去其他小区自提。

以上，是社区团购当下在消费者教育端的最大挑战。

其它的挑战，则还有用户渗透率。

一个小区的用户数只有这么多，小区又非常分散，在下沉市场就更分散。要做好小区渗透率，宣传推广等成本是比较高的。

所以，社区团购要有热点，要能低成本让大众知道。

过去一年，社区团购的“声势”还是做的比较大的。

二、履约提效。

由于社区团购通过预售集单方式压缩了过往的流通交易环节，那么，压缩后就需要对原有链条进行强整合，来形成一体化的、无缝对接的流通履约链路。从而将理论上的效率提升价值落实。

目前这块，市场上已经出现了一些新的供应商群体。

他们中的一些把自己称为“新型中间商”。

他们做的工作是，去产地整合资源，并配合社区团购平台铺仓铺点，有些已经在帮社区团购平台做仓储，做分拣了。

就是说，这些“新型中间商”去产地做标准化，去组货，然后跟随社区团购平台扩张，在社区团购新架构的仓配附近，搭建自己的仓配网络。有些，甚至直接“承包”社区团购平台的仓配工作，在社区团购平台投资的仓内“承包”面积，帮助社区团购平台做仓管配送、分拣。

这些“新型中间商”的利润来源其实主要是赚产地资源整合的钱。他们很多也是轻资产运营方式，用社区团购平台的名义去产地整合资源，做的是“以销定采”的生意，不需要像过去那样投入太多资金。而是以终端订单去上游组货，及做标准化。

他们中的很多之前都没有做过生鲜生意，是跨界而来，劣势是需要学习，优势是懂互联网，有更强的品牌意识，有些是“新农人"，有些甚至是从文化等产业中跨界过来。

他们也更年轻，学习能力及企图心强。数字化意识和能力也更强，一些提供的产品，都会在包装上印有二维码溯源，能做到溯源到那块农田及种植户所生产。

可以说，社区团购的兴起为整个生鲜市场带来了其他领域的很多专业人才。

这些“新中间商”确实也在帮社区团购提效履约。

三、商品运营能力。

社区团购与过往的B2C电商的一大区别在于，它的运营逻辑不再是基于商家及店铺规则来运营。而是基于商品、供给来运营。

即便是起家农产品的拼多多，去看它的社区团购业务——多多买菜，都变成了以“品”来运营。其过往的B2C快递电商业务基本盘，则还是以店铺的形态来运营。

这里面的逻辑是什么呢？

社区团购是更偏线下的运营形态，主做的是本地化的生鲜快消品项。

那么，你去看线下生鲜运营，核心是要管品。卖什么货、做什么活动，都是由品来决定的，而不是根据商家来决定。做这个市场要有很强的品类规划和对商品的理解能力。

一些市场人士认为：“做社区团购市场，谁拥有优质的供给资源和商品，流量就会过来。供给和商品决定流量，而不是商家。所以，社区团购就没有店铺的说法了，都是商品。”

像过往的B2C电商平台，如阿里就是以店铺维度来运营，是以商家规则为基础的运营。这可能就是导致其过去在线上线下夫妻店分销市场中（零售通）没有做得太好的原因。

现在的阿里，在补“品”这一课。

4、基础设施。

社区团购当下做生鲜业务的一大瓶颈是，没有完善的冷链等基础设施。

这导致很多社区团购平台的生鲜业务都不强。便宜是便宜，但鲜度等品质不好，导致很多消费者都不会买第二次。

这也是社区团购当下没能做高客单价，没能为社区夫妻店架构出线上新消费场景的核心原因。

生鲜这个品类，最关键的还不是价格，而是品质。

如果品质不好，价格再便宜，消费者也不会买的。

引流靠低价，复购要靠品质。

不过，有利的一点是，国家提出的振兴乡村战略，可能会带动冷链等基础设施投入。

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