袁彬、李新林操盘大润发会员店

（撰文：李华）《商业观察家》获悉，大润发正在筹备仓储会员店项目，核心领导层已确定，该项目正副手为袁彬与李新林。

袁彬为大润发中生代“老兵”，2000年入职大润发，做过门店总经理和大润发华东区区总，带过纺织部门，也领导过飞牛网等线上战略新兴业务，接手会员店项目之前，袁彬领导创办了大润发的社区小业态“小润发”。

李新林此前为山姆会员商店南区区总，离开山姆后，加入家乐福，作为家乐福会员店项目副总参与创建及操盘家乐福会员店业态，在家乐福会员店首店开设不到一年时间后，李新林离开家乐福加入了大润发，成为了大润发会员店项目的主要领导人之一。

《商业观察家》求证大润发方面其会员店项目进展，得到回复称，该项目还在市场调研阶段，八字还没一撇。李新林则回复称，等官宣，敬请期待。

大润发要做会员店一事，业界其实多已知晓。而对于大润发为何要做会员店，一些市场人士认为这是仓储会员店小型化及大卖场转型的必然。但对于大润发能否做成，市场则存在两种声音。

01

小型化

仓储会员店目前的一大发展趋势是：小型化。

从几万平米面积、拥有数千停车位、高货架陈列、布局于城市郊区的单体大型建筑向城市中心的几千平米面积、更少的SKU与更少的停车位、离消费者更近的形态发展。

推动会员店小型化发展的核心因素是因为中国物业供给端的局限。

受益于中产阶级对食品安全、会员专业服务、差异化高性价比商品的追求，中国仓储会员店的市场正在快速扩容，成长迅速。但迎接这波扩容，面临的一个问题则在于，中国的物业供给端有很大局限，市面上没有那么多可供开仓储会员店的物业供应。

如果像Costco那样，自建物业，做标准图纸的单体建筑来发力中国市场。周期太长，既需要拥有很强的财力支撑，也得准备好亏很多年，对于本土企业来讲，还需要考虑会否错过时机。

那么，相对应的解决办法就是小型化发展，把原来位于城市中心的大卖场物业改造成仓储会员店。这样虽牺牲了仓储会员店的部分“调性”与卖场体验（仓库寻宝体验），卖场现场也只能经营更少的SKU与体积重量有限的商品品类，但好处是解决了开店物业问题，也实现了对消费者更友好更便捷的服务体验，不需要消费者再驾车花1-2个小时去郊外购物了，商品包装则可以做的更小一些，消费者不用太担心吃不完浪费了。

大卖场目前则正陷入困境，原有商业地产的盈利模型正变得难以为继，店内面积转租及货架位“出租”开始缺乏足够的“购买方”，因此，它需要为“面积”找到一个新的出口。

这就一拍而合，进而，将大卖场改造成会员店成为了仓储会员店小型化发展的契机。

对此，有市场人士称：“仓储会员店至少在中国市场来讲，其的一大发展方向是小型化，因为仓储会员店的卡板陈列运输在中国是个伪命题。”

“做仓储会员店，中国现有供应的物业很多是大卡车进不去的，你在哪个一线城市看到允许运卡板的大货车进市区跑了？超载是物流企业赚钱的行业公开秘密，卡板运输怎么超载？现有物业的普通楼板承重也支持不了仓储会员店的高货架。所以，已有的仓储会员店所做的带板运输陈列既是特列，也是讲给消费者的神话。那么，至少在中国，未来要找到复制空间，小型化就是仓储会员店的一个发展趋势。不过，小型化发展就得放弃卡板运输陈列，小型化后再做卡板运输陈列没有意义了。”

02

转型

对于大润发做会员店项目，能否成功，目前市场也有两种截然不同的看法。

一种是说大润发相比其他大卖场企业有更大机会，它的各方面能力都更强，无论资金能力、物业能力（自持物业占了相当比重）、卖场标准化能力、营销能力、数字化能力等等都相对更好。“超市一哥”、原大润发董事长黄明端3年前也曾对《商业观察家》表示，虽然大润发当时没打算做仓储会员店业态，但其不认为大润发做不了这个，不做是因为做会员店需要花更多时间与精力，而当时大润发的重心及主要工作是构建线上能力。

持谨慎态度的市场人士则是认为大卖场行业整体转型会员店是比较难的，他们认为，大卖场转型会员店的最大挑战在于要破除原有体制制约。“改了壳子没改里子是不行的。大卖场原有的组织架构、人员技能，以及团队KPI都要改。”

大卖场传统盈利模型是商业地产的盈利模型。通过赔本做生鲜来引流，然后，出售货架位（进场费、牌位费），及在门店辟出面积转租给商户做二房东生意。零售业务本身的利润则很薄，一般就2-5个点的净利，这其中，门店租金收入其实就占到了3个点左右利润。

这样的盈利模型导致大卖场经营的传统核心技能，其实是谈判能力。谈招商，谈物业、谈品牌入驻，谈入场费货架费等。采购端所做的工作相当一部分其实是与供应商处关系。

这样的经营模型，既带来了很多内耗，比如大型消费品牌会派驻很多工作人员去大卖场“驻场”，驻场的其中一个目的是监督自己的商品摆放在应该摆放的货架位上，同时，还可能把竞品的商品从货架位上“藏”起来。

也导致大卖场的商品能力不足。

而随着电商的出现及成长，线上对大卖场的商业地产盈利模型打击很大，变得越来越难以为继。比如，客流都去线上了，大卖场怎么收租金？如果自己做线上，线上业务当下又收不到租金，同时，做线上后，线下客流要被部分稀释，那么，线下卖场的商铺又租给谁，谁来接？

大卖场传统商业地产的“坐商”模型，在互联网“行商”的冲击下，既有的谈判能力也不够用了。互联网的地推能力太强悍了，大卖场传统基于“坐商”模型下所沉淀出的谈判能力也不够用了。

从这些就能发现大卖场需要转型，然而，转型会员店意味着需要构建新的经营能力，就是要往商品力、差异化、品牌能力、会员服务及营销能力转。会员店比得核心其实是商品力、会员营销能力和品牌能力。

这跟大卖场经营的传统能力要求相比，完全是两种不同的能力要求。那么，基于原有商业地产盈利模型下的组织架构、人员技能、团队KPI考核可能就是不行的。满足不了需求。

一些市场人士对《商业观察家》表示：“会员店经营没有那么多乱七八糟的东西，就是做好商品，做好会员服务。这意味着大卖场企业需要重新构建新能力，新能力的构建则一定需要破除以往的体制惯性。”

“大卖场进入中国后，尤其是外资企业进入中国后，招入的员工素质都不差都不笨，还会外语，在当时来讲，员工素质还是很不错的。但现在的问题是，转型会员店要求的人员技能需求跟大卖场原有的人员技能不匹配，那么，如果不破除体制及业务惯性，构建新的技能，即便是换一批人重新做，也是没用的。”

“组织架构需要调，大卖场是落后的生产关系，会员店是与顾客建立更具粘性，以会员需求为导向的服务关系。团队KPI也要调，现有KPI考核是基于旧的生产关系所建立的，比如坪效等指标就是落后生产力的表现，会员店不能还以以往的方式来考核，而是需要围绕培育新技能来架构考核体系。”

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