18年开起800多家店，直营店却只有2家的业务超市是怎样运营的

翻译：海波  

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绿底白字看板的业务超市从2000年3月兵库县三木市的第一家店开始，经过18年的努力现在店铺数量达到了800多家。虽然其店铺数量如此之多，但直营店铺仅有2家，其他均为加盟店。

业务超市以制造零售的形态将制造和销售垂直统合，再加上独有的商品陈列方法，以及商品主体为半成品和冷冻商品，据此为加盟店减轻了很多负担。通过扩大最终商品的销售，来刺激担任制造的神户物产的生产量。

该公司在日本国内拥有21个工厂，随着零售店的销售不断扩大，其工厂的生产效率也提高了。因此拥有业务超市品牌的神户物产和加盟店是双赢的关系。

在永旺（千叶市）和UNI（爱知县稻沢市）等综合超市低迷的时候，此时业务超市以独有的低价格商品依然取得良好的业绩。作为面向餐馆等提供食品的超市，其品质与价格也受到一般顾客欢迎。运作成本低和压倒性的商品种类成就了今日特具人气、且店铺数量剧增的“业务超市”。

量大&价格低

某个下午5点后，走进一家业务超市，映入眼帘的是正在购买晚饭所用食材的顾客，场景热闹非凡，更多的顾客是批量购买。

想要买2kg冻鸡肉，住在该区域的会员高桥先生说：在业务超市购物不论买多少，都会比附近其他超市便宜很多，我想囤积食物的时候经常来这里。

我看了看货架上面的商品，讃岐乌冬（200g）五袋装是127日元（7.5元），酱油（1.8L）197日元（11.7元），甜口咖喱五袋装265日元（15.7元）等。全是量大、价低的商品。

在货架的旁边，装有瓶装和灌装等商品的纸箱4-5箱堆积起来，最上面敞口的纸箱侧面立着价格牌、在店铺里面像这样装有商品的纸箱到处可见。可能会给人一种乱七八糟的感觉，但这里面其实隐藏着下功夫维持低价的秘密。

陈列上不浪费人工成本

神户物产经营的基本方针是减少废弃商品，彻底消除浪费。即使看起来不那么美观，但摆放装有商品的纸箱也是其实现低成本陈列的经营方针之一。

大多数超市都比较重视店内陈列和布局，有些商品放在仓库保存，一般是货架商品售完后再补充。但在业务超市，不会为了美观的陈列、商品的补充而配备一些员工。通过将补货时间成本控制到最小限度，优先让其反映到价格上面来。

如果削减下来的成本积累会影响店铺商品价格的话，那么就要消减一切能消减的成本来提供低价格商品。

另外，为了减少废弃商品，主要陈列保质期较长的冷冻食品和常温食品，尽可能不销售生鲜食品等。

这一系列操作与业务超市的基本方针是吻合的。但业务超市最大的特征是该公司被称之为从原材料的生产（1次产业）到商品制造（2次产业）、销售（3次产业）亲自操作的（6次产业）模式。

削减成本与开发新商品的关系

该公司拥有农场和渔船，在日本国内有18个公司、21个工厂，在北海道亲自进行蔬菜生产和牛的饲养，在宫城县等加工捕获鲜鱼，直接运送到店铺。

提供豆腐、牛奶、面包、乌冬等各种各样商品的体制也是完备的。因为全在自己公司中进行完整的流程作业，所以削减了流通花费的成本，控制并降低店铺商品价格。

精通流通行业的川村忠隆教授（经营战略论）指出：作为系统确立6次产业是“业务超市”的长处，削减成本、降低价格的方向性做法是被消费者所接受的。

努力削减成本也关系到产品的开发。例如“红豆糕”，将装牛奶用的纸盒作为容器，装进大约1kg的红豆糕。通过灵活运用子公司爱知县乳制品工厂使用的已有制造生产线，原创饭后甜点的开发成为了可能。

红豆糕自销售以来，一直受到顾客喜爱。

加入到外食行业

神户物产从未停滞不前，而是具有前瞻性，虽说“业务超市”的经营状况良好，但这种状态并不会一直持续下去。如果仅有“业务超市”的话，那么无望继续发展。

2013年，业务超市与经营居酒屋和烤肉店的外食行业G.communication公司进行合作，为其800多家店铺提供食材。真正进入外食行业是2014年10月，在美国纽约开日式饭店“神户呷哺呷哺”。

为了完善6次产业，贩卖商品和外食等3次产业的充实是不可缺少的。其走上正轨后，就孕育生成原材料生产和现场加工的良性循环。

目标客户

因为是业务超市，所以其顾客大部分都是企业。但是，在面对消费者销售时，需求是消费者本人感觉需要，所以进行购买，但面向企业的时候作为顾客的企业本身并没有创造需求，是根据顾客的需求被迫产生需求来购买产品，自然而然还是要了解终端客户群体。

因此，即使顾客是法人，如果只考虑到他是顾客的话，最终是不能够保证商品良好品质的，面向法人的时候重要的是需要多关注终端用户，了解他们的需求开展业务。

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