新对话·商业③ | 印力集团首席技术官眼中的购物中心数字化
经常网购的人一定都深有体会：在网购平台上搜索浏览过商品，很快就会在主页出现私人定制的个性化推荐。这意味着在互联网时代，可能系统会更懂你的需求。
事实的确如此，随着移动互联网的渗透，线上购物几乎所有的行为轨迹都可以被识别记录，在这样的环境下，选择困难症被毫不犹豫地打破，买买买成了无一例外的结果。
对于消费者的钱包来说，幸运的是这种来自于数字化的追踪尚且没有完全延伸到线下。特别是对于购物中心，商场往往很难把行为、消费轨迹追踪清楚，且以商户入驻为主要经营模式的的购物中心，商户在其中也习惯通过自己的一套系统进行经营管理，于是便形成消费者-商户-购物中心三位一体却都不在同一个数字平台的局面。
过去几年，我们常听到行业内提及新零售、无界零售、智慧零售等字眼，但归根结底其实仍是传统零售行业的数字化变革。数字化这张大网，在未来的购物中心究竟应如何部署？对此，乐居深度对话印力集团首席技术官陈俊佈，探讨购物中心的数字化变革。
本期嘉宾 | 印力集团首席技术官 陈俊佈
购物中心全面数字化为什么还没到来？
“购物中心都渴望像互联网平台一样了解我们的客户。”谈到购物中心数字化的初衷，陈俊佈坦言，互联网平台强大的导航、行为轨迹、全流程数据沉淀等优势，在线下并非不能复制。
在陈俊佈看来，购物中心的数字化，并非只是单纯的为了搜集数据，而是如何把获得的数据融合于应用场景中。由于购物中心和消费者中间还隔着商户，因此未来必须找到一个三者之间的数字化协同点，共同服务于消费者，找到创造增量价值的场景。
事实上，过去几年，零售行业都在提数字化、新零售相关的变革，且真正行动起来的企业也很多并取得了一定的成绩，但基本上都是以统一收银的百货、自营商超为代表，很少看到购物中心的成功案例。我们发现购物中心（或者说是商业地产）要进行数字化变革面临的挑战和痛点远比想象中要多，这也是数字化喊了这么多年，真正有突破性进展的购物中心少之又少的原因。
“首先，早期每个购物中心建设过程还是相对独立，造成不同项目之前使用不同系统和设备，很多系统部署是以项目为单位部署，整合这些不同设备和分布在不同项目的各子系统数据代价还很大，但是你如果不整合，当你与外部合作，对方本来对你有这么大的规模很有兴趣的，但是现在需要对方一个个项目接入，一下去就提高合作的落地成本；所以建立数字化的中台统一对外，对内跟各商场各子系统打通就显得特别重要。“
大动干戈则面临着另一个需要考虑的问题：回报率。在线下受到线上冲击的大环境下，商场不考虑回报率去革新的可能性几乎为零，如何能和商户实现共赢也是一个关键，在这其中，不仅要解决成本难题，更需要找到新的商业逻辑。
“事实上，购物中心和商户在传统商业模式下，双方只是收取租金的关系，如何使二者共同介入价值创造，形成命运共同体，将依附关系变成共创关系，使得双方的利益都能够最大化，共同为消费者提供更优质的体验与服务。这意味着赋能商户将不再是一句空话。”关于新的商业逻辑，陈俊佈也提出了很多新的构想，比如商场和商户积分联盟让会员的权益多样化，更愿意到购物中心来消费，从实现单个商户低频交互向多商户组合高频交互；再比如通过商场的运营的能力带动更为匹配的客流进入为商户带客和提升转化，提升商户的销售额同时也为商场提供更高的租金收入。“在新的商业逻辑下，商场给商户带来的客户是否成交取决于商户是否和消费者需求相匹配，商场也能够根据这种成交情况数据进行业态调整。”
理性决策是购物中心的新趋势
高成本和回报周期长的高压下，购物中心做数字化变革这条路还有多远？
“购物中心的数字化变革从某种意义上来说有点类似于中医向西医的转变，从数据对业务过程洞察就好比医院做一个CT检查一样。”陈俊佈分析指出，购物中心目前正在面临的一个从依靠经验向依靠数据的管理的升级。过去的经营大部分的决策是靠经验主义解决问题，随着移动互联网渗透完成，数据智能时代到来，现代消费者个性化需求日益丰富的变化，商业的问题需要更多数据来支撑理性决策，而数字化的价值就体现在这里。依托经验找到方向通过数据验证方向假设，让决策更加理性。
另外一个方面是更好地支持创新，快速假设和数据验证，提高试错效率（时间和成本）；但数字化并不是实体商业技术应用终点。无论是新零售、智慧零售还是无界零售，本质都是通过持续发展的技术应用解决生产和服务的效率问题，是一个持续在路上的工作。
尽管购物中心数字化是线上冲击的影响，但陈俊佈并不认为线上线下是此消彼长的关系，而更应该是一个共生互融的过程。在他看来，人类社会还没有进入完全数字世界，线上线下都将会根据社会消费分级各司其职。无论是线上还是线下，都会有其需求的客户群体存在。
印力集团的数字化小目标
印力集团成立于2003年，专注于购物中心投资、开发运营，业务贯穿商业地产领域全价值链。2016年万科成为印力的核心股东，其自身商业资源、业务平台和开发管理能力也进一步得到提升。目前印力集团已布局北京、上海、杭州、广深、武汉、西安六大核心城市区域遍布国内50多个城市。截至2018年底，印力运营项目逾120个，管理面积近1000万平米，获2018 年度中国商业地产 TOP100 榜单第三名。
谈到印力数字化变革的背景，陈俊佈表示源自内外驱动。内因是印力的战略目标是要打造行业数一数二、领先领跑的商业地产平台，就目前印力的商业管理面积规模而言，与之相匹配的数字技术应用能力亦显得格外重要。外部是新技术发展让之前实现不了变成可实现或者成本极大下降，如：视觉人工智能应用让线下物理空间也能有类似线上追踪客户行为轨迹能力；区块链技术让会员联盟里的积分权益交换和消费有更好技术保障；物联网技术让空间里设备具有更加智能化的感知的能力，从而提升空间舒适感和安全性。
陈俊佈具体提到，目前印力在数字化主要从面和点两个视角来看，面上主要由集团统一部署的是偏中后台相关、需要规范化和业务流程比较确定的业务，当前聚焦在：资产数字化、会员数字化、营销数字化和业务管理过程数字化四个方面。如印资管平台--帮商户打通内部管理，从品牌招商谈判到合同签署，把线上合同、招商、财务等方面进行整合；面向消费者的印享星数字化营销平台--解决三个层面数据的整合问题为消费者提供更个性化的服务和权益；印商+平台，解决商场和商户之间的日常交互问题，同时依托于数字化营销平台的底层能力，与商户共享商场会员和流量资源，助力商户业绩提升。
在点上主要业务前线差异比较大和新技术应用前景还不明确的试错项目，这部分不一定完全集团来主导，很多尝试都是从一线发起，印力各城市都有结合自己本地业务特点和资源的禀赋的创新实验的项目，例如：广深区域的印力中心和上海区域的七宝万科广场都是比较多创新实验的商场；当点的实验逻辑验证成功后就变成面的能力，这样可以在一定程度上解决从集团投入集约化又保持一定敏捷的能力。
对于未来的小目标，陈俊佈坦言，希望在三年时间内能够把印力各个维度数字化应用的能力和印力未来发展相匹配，实现业务数字化。对内管理过程数字化实现对确定的业务流程的最佳管理实践通过系统来沉淀，然后基于有载体的持续优化，提升管理效率实现有质量的增长；对于消费者端，基于印力业务模式从B2B2C到B2C2B转型，长远看必须在不同交互场景能给消费者提供更加个性化的交互能力，要做到这点必须有数据洞察基础上智能化，而三年内希望实现内部数据整合和外部数据协同，内部可以分为两个层面——第一层是购物中心内设备和应用整合；第二层是不同商场和不同资产包；外部数据合作主要与商户和外部其它生态伙伴数据协同，简单数据买卖肯定走不远，一定是在增量价值创造的业务场景下的合作才是正道；当然业务模式转变除了技术投入也需要其它方面有变革举措，只有土壤的问题解决了，上面才有可能长出树。
对话
Q=曹婕，A=陈俊佈
Q：为什么购物中心数字化喊了这么久，真正实现的过程非常缓慢？
A：这两年来，随着技术在算法、人脸识别，机器学习上的飞跃，但是这些对传统企业有很大制约，不仅是成本，还有人才的问题。到现在没有大的突破，对于企业来说，对新技术的应用有两个阶段，一个是对技术企业要跟进，技术的应用有拐点，当成本和效能达到拐点的时候就会有突破。作为一家企业来说，到这个点的时候，用新技术解决了效率问题，对于头部的企业，更要引领，需要很大的投入。如果你不是头部企业，跟进策略就好。企业对技术投入还是考虑成本，容忍度的问题。
Q：购物中心数字化是否意味着一定要做电商?
A：购物中心数字化一定做电商吗？这个说法并不恰当。首先购物中心的经营模式并不像自营商超，商品标准化、有很多业态偏体验类，未来这部分占比还会更大，电商模式不一定适合购物中心业态；其次，传统企业应用互联网技术，是如何把空间打造得更舒适，体验感更强让更多消费者愿意来才是关键。购物中心有社交功能，要提供差异化服务，单纯的复制互联网并不适合。传统企业不代表落后，有它沉淀的优势，如何把这个时代先进科技技术与传统的经验积累相结合，把优势更好的发挥，这个才是我们要做的。
Q：新零售模式当中，人货场这三个元素被重构，同时完全被数字化，数字化转型对于消费者、商场招商、租户分别会有什么影响？
A：购物中心你可以说它零售行业但是它更是提供不动产空间的服务商，目前先解决场和人之间的关系，货是 B 端商家来做，B端在话语权也变大，大部分购物中心都在场和人的角度，把人经营好了，会有更多客流。想得更远一些，在货的维度上，可以赋能给商户。商户愿意合作，是因为商场能给商户带来增量价值以及曾经想要却做不到的。从某种意义上，商户也是商场的客户，随着未来的竞争同质化和多元化，一味强势的要求商户无条件配合，这种经营方式未必可持续。
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采写：曹婕
编辑：实习生 刘瑾
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