未来需要什么样的律所？ | 书摘
作者=理查德·萨斯坎德 译者=何广越 摘编=田书君
来源=《法律人的明天会怎样？》 麦田书坊首发
如果你是有抱负的年轻法律人，想要申请一份新工作，在累人的面试结尾，你不可避免会面对这个问题：「你还有什么问题想问我们吗？」我把下面这些问题推荐给你。我明白目前职业市场竞争有多激烈，很多读者找到任何一份工作都满足了，但是，掌握一些尖锐的问题总是有好处的。
你们有长期的战略规划吗？
这个简单的问题可能会激发出各种各样的生理反应，从紧张的假笑到轻蔑的低声自语。我注意到有的律所高层说，在目前的经济形势下，他们只能着眼于短期。然后，最出色的领袖会一边留意当下，同时着眼于他们组织的长期战略状况。
你不太可能会拿到一份完整的战略文档，因为它会被当做「最高机密」来保护。但是你可能会拿到一份经过删节的摘要。在这份文件中，你应该去找这家律所对其在商业大环境下，尤其是法律市场的变革中做出深入思考的证据。文件中应该有能大概看出该所对于（比如）5年后应处于何种地位的雄心，以及为达此目的需要实现哪些重要变革。文件还应该指出律所主要的目标市场，以及在这些市场中如何参与竞争。你还应该寻找该律所核心价值和主导文化的说明。
如果包含上述要点的战略文件不存在，那么这家律所并没有为其未来做好明智准备，因此也不是一家能为未来律师提供坚实基础的律所。
2035年的法律服务会是什么样子？
我上一个关于长期战略的问题，是为了测试某家企业对于未来大约五到十年的想法。现在这个问题着眼于超出未来25年之外，也就是一代人之后法律服务会变成怎样。本书的导论中，我提到当我1980年代初在法学院与朋友和教授讨论时，大家的共同看法是律师们的日常工作在此后半个世纪不会有什么变化。我们都错了。
尤其可以再看一下信息技术，尽管IBM在我念法律学位的最后一年发布了个人电脑，那时候我们还不能预见一个大规模技术激变的时代。如果还有任何人说法律服务到（比如说）2035年还会跟现在差不多，都是相当短视的。当然，没有人能预见那时候我们的世界会是怎样，但是问潜在的雇主一个关于遥远未来的问题，你并不是想要一个确切、权威的回答。确实，要谨慎对待任何对此问题过分言之凿凿的人。如果你对本书的观点和预期觉得信服，那你想要建立你执业生涯的律所，其成员应当要表现出对未来的兴趣和关注。对这个问题不屑一顾的回答是目光短浅的表现。相反，你应该寻找一家思想开放并欢迎员工去争辩未来的可能性的企业。
你看到其他律所止步不前，觉得欣慰吗？
如果没那么势在必行，大多数律所，即使是顶级的那些，动力也更多来自于在竞争中掉队的恐惧，而不是领先于对手的渴望。换句话说，律所更需要避免竞争劣势，而不是获得竞争优势。不像很多其他产业，例如电子消费品，其增长动力在于从节奏和思想上领先于市场。当和律所高层会面时，我反而觉得最容易说动他们的方法是谈主要竞争对手的成绩。
因此，很多律师确实能从其他他们尊重的律所获得巨大安慰，如果这些律所并未尝试反思他们的工作方式，采用新技术，或者采纳本书其他建议。
所以，如果一家律所能坚持适应客户需求而不是被动参与竞争，如果他们认为市场会要求根本性变革，如果他们认识到其他律所的保守作风是给市场新领导者的机遇，那你就应该对这
有趣的是，相比主流律所对市场状况变化无动于衷，如果你和法律市场的替代性供应商会面，比如法律流程外包商、法律出版商、大型会计师事务所，那你会感受到他们大多数都渴望变革，对未来感到激动，其程度远超主流律所。
你们更倾向于何种替代性处理方式？
如果问出这个问题之后，对方表情一片空白，或者一脸不解，那你可能得再解释一下：既然客户越来越多要求他们的法律顾问找出削减日常和重复性工作费用的方法，你们觉得怎样才最管用？
如果律所说他们正在认真考虑这个问题，或者他们正在和低成本的供应商（例如法律流程外包商、合同制律师，或其他类似的）接触，但却说不出更多别的什么，那你就要小心了。要找具体行动的证据，而不仅仅是思考和讨论。
即使律所说他们已经投资了一些设施——或许是近岸中心或者分包机制——你要继续试探一下这些是摆摆样子还是认真投入。有些律所确实有一些小规模的安排，但那经常只是合伙人用来跟客户显示他们有所作为的姿态罢了。
一般来说，如果一家企业是在认真投入，应该很容易看出来。你能感觉到热忱，他们会谈到各种具体经历，哪些做得好，而哪些还需要改进。
信息技术未来会在律所扮演怎样的角色？
我所谈到的技术并不是指办公后台系统，而是那些直接影响和支持客户服务的系统。例如，一类是知识系统——一套应用软件的集合（从内网到数据库），汇集与提供律所的全部经验与专长；或者是客户关系系统，其服务如在线交易间，提供律所与客户的新沟通渠道；再或者在线法律服务——例如提供法律意见与文件的系统。在未来十年间，我们会见到信息技术超出办公后台的范畴，并颠覆性地（见第5章）改造律师为客户工作的方式。
评判你正在考虑的律所的技术精深程度，你应该首先寻找对刚刚描述的这些变革的认可，然后寻找对新兴技术的投资证据。一个可以问的有趣的问题是：「你们所是不是有一个正式的流程来观察新兴技术，并评价新兴技术对你们执业领域的影响？」你会发现很少有律所有这样的流程。如果你发现了一家，那么就是它了。
你们有研发能力吗？
苹果这样的电子消费品公司和医药公司都有研究和开发（R&D）方面的预算和部门——由非常聪明的人构成（我常常把他们想象成穿白大褂、高眉毛的人）。他们有深入思考和创新的自由，为未来提出各种各样的构想。
对于律所也有一个类似的问题。如果本书第一部分与第二部分的观点讲得通，那律师也会可能在未来五到十年提供他们现在还没想到的服务。既然如此，律所应该如何创新？谁能想出新的颠覆市场的法律服务？问律所他们是否以及如何投资研发并非不合常理。另一个补充问题是律所年收入的多少百分比被划为研发预算（电子消费品和医药公司大约将营业额的15%~20%用于研发）。
很少有律所目前有研发预算和研发部门，所以如果他们已经了解到很快就有必要进行研发，那就已经是个不错的答案了。那些对此不屑一顾，希望能在旧工作方法下多苟延残喘几年的律所，你就不要当做能长期委身的可靠雇主了。
如果你们能从头设计一家律所，你会怎么做？
我给客户做咨询，我会把这个问题作为必经的一环。我把它叫做「白纸思维」，我让他们回答下列问题：「如果给你一张白纸，让你把你们的业务或律所从头设计，你会怎么做？」（我会给一系列提示来抛砖引玉，但不会局限于我所提及的方面）。如果你也追问类似的问题，你可以尝试了解到，如果你潜在的雇主可以一挥魔杖来推倒重建他们的业务，他们会如何应对眼前的急迫问题。
你可能会跟我一样发现，这个思维实验把很多律师从他们目前工作方式的桎梏中解放出来，从而激发出很多令人惊叹的见解。
如果面试人对你问题的反馈结果是，重新设想的业务会和他们今天的实际形式相差无几，那我会深表疑虑。另一方面，如果这个问题引发了一系列关于不同工作方式的有想象力和令人深思的想法，那这个雇主可能对你来说是值得激动并进一步考察的。
记住我并没有说你要把最后一个问题，以及本章列出的其他问题一股脑儿抛给潜在雇主。本章对这些问题的讨论也会对你的未来大有裨益。