年仅50岁千亿地产首富意外去世，留下一句话，​打造了中国最大房地产平台

5月20日消息

贝壳发布消息称

公司怀着深切的悲痛宣布

公司创始人兼董事长左晖先生

因疾病意外恶化

于2021年5月20日去世

公司董事会将对公司治理和相关事宜

作出适当安排

并在两周内适时公布

地产新首富突然意外去世，

年仅50岁，身价2220亿元，留下一句话：

坚持做“难而正确的事”

让贝壳市值超万科、恒大和碧桂园的市值，

不建一套房，

但成了中国最大的房产交易和服务平台！

“贝壳找房订阅号”微信发布《讣告》证实左晖因病离世。讣告全文如下：
今天万分难过，贝壳创始人、董事长左晖因病离开了我们。贝壳失去了一位奠定我们事业和使命的创始者，居住产业失去了一位始终在探索和创新的引领者。从链家到贝壳，极其有幸和左晖一起共事，一起奋斗拼搏，一起推动行业进步的我们，失去了一位亲密的伙伴和智慧的师长。左晖曾经讲过：我们这个时代企业经营者的宿命，就是要去干烟花背后的真正提升基础服务品质的苦活、累活。
左晖的精神永远激励我们，坚持做难而正确的事！

2020年8月13日，贝壳找房（NYSE:BEKE）正式在纽交所挂牌交易，开盘价35.06美元，较20美元的发行价上涨75%。截止当日收盘，贝壳找房股价上涨至37.44美元，市值达到422亿美元，合人民币2933亿元，中国“居住服务平台第一股”——贝壳找房上市了。

公开资料显示，贝壳找房是线上线下房产交易和服务平台，从平台成交总额（GTV）来看，贝壳找房已成为中国最大的房产交易和服务平台。此次，上市主体除贝壳找房，还包括链家、德佑及金融、装修等业务。

2018年和2019年，贝壳的营收分别为286亿元人民币和460亿元人民币，营业收入的增速约为60.6%。

贝壳找房在2018年正式面世，左晖将链家装到了贝壳里，这标志着链家由房产中介走向一个集二手房和新房买卖、租赁于一身的平台。

之后，贝壳找房扩张速度很快，成立四个月便进驻全国90个城市，连接1.4万家门店，合作品牌超过50个。

此外，公开资料显示，左晖生于1971年，1992年毕业于北京化工学院计算机系毕业。2001年11月创办链家宝业。2020年5月12日，2020新财富“500富人榜”发布，左晖以311.4亿元排名第72位。2020年8月13日贝壳挂牌，按收盘价计算，左晖身家接近70亿美元，约合486亿元人民币。

在IPO之前，贝壳创始人兼董事长左晖个人持股比例为28.9%，为第一大股东。IPO后左晖持股26.2%，若按上市当天收盘时贝壳422.13亿美元市值计算，对应身价约为110亿美元（折合约767亿人民币）。

5月13日，据新财富今日发布“2021新财富500富人榜”，第八名的贝壳创始人左晖以2220亿元财富登顶房地产领域第一位。第十三名的碧桂园杨惠妍，第二十七名的恒大集团许家印分别排第二位和第三位。

5月20日，贝壳找房披露了截至2021年3月31日第一季度财务业绩。财报显示，2021年第一季度，贝壳找房营业收入为207亿元人民币，同比增长190.7%；净利润为10.59亿元，调整后净利润为15.02亿元。截至昨日美股收盘，贝壳找房总市值为595.12亿美元。

来源：人民日报客户端、山东商报

年仅50岁千亿身价

内部人士透露左晖去世病因：肺癌

5月20日，贝壳公司公告称：公司怀着深切的悲痛宣布，公司创始人兼董事长左晖先生因疾病意外恶化于2021年5月20日去世。公开资料显示，左晖2001年创办链家，2011年创办自如网，2014年创办链家网。据媒体报道，关于左晖去世的病因，贝壳找房内部人士称：“肺癌，应该有段时间了。”2020年，左晖以1374.5亿元财富位列《2020年福布斯中国400富豪榜》第15位。

贝壳CEO彭永东发文《别老左》，写道“贝壳失去了一位奠定我们事业和使命的创始者，居住产业失去了一位始终在探索和创新的引领者。”彭永东表示，极其有幸和老左一起开创事业，一起奋斗拼搏，一起改变行业。老左的精神永远激励我们，矢志不渝的坚持长期主义，团结一心为新居住产业发展做难而正确的事。

链家、贝壳创始人左晖因病离世，地产界新首富…

近期还接受央视独家访谈，字字戳心→

5月20日下午，贝壳找房发布讣告称，贝壳创始人、董事长左晖因病离世。
贝壳表示：“从链家到贝壳，极其有幸和左晖一起共事，一起奋斗拼搏，一起推动行业进步的我们，失去了一位亲密的伙伴和智慧的师长。”

就在近期，左晖曾接受央视财经专访，他语重心长地谈到，自己不在意上市，不在意股价，而是“希望因为有我们存在，让这个行业变得有些不一样。”

面对更多竞争者的出现，左晖也表示并不担心，因为真正的竞争会促进整个组织的成长。

“对商业来说，盈利根本不重要，你提供的价值是最重要的”，“价值是组织成长带来的，要持续不断地创造属于你这个组织真正的价值，为消费者创造真正的价值，只要你创造了价值，盈利不是早晚的事儿吗”。

贝壳盘前大跌
北京时间5月20日下午，受左晖去世影响，贝壳美股盘前股价一度跌超10%。
来源：Wind
对于左晖去世对公司运营的影响，贝壳在官网发布通告称，公司董事会将就公司治理和相关事宜做出适当安排，并在两周内适时发布公告。

去年带领公司赴美上市跻身中国地产行业前列
2018年4月，链家宣布成立新平台贝壳找房，定位于“技术驱动的品质居住服务平台”。2019年，贝壳成交总额(GTV)达2.13万亿，成为中国最大的房产交易和服务平台。

2020年8月13日，左晖团队推出的贝壳找房在美国纽交所上市，成为中国居住服务平台第一股。开盘当天，总市值超过420亿美元，位列当时在美上市的第七大中国互联网公司。
招股书数据显示，截至2020年6月，贝壳找房平台进驻了中国103个城市，连接了265个新经纪品牌的超过45.6万经纪人和4.2万家经纪门店。
今年3月份，贝壳发布上市以来的首份年度报告，公司2020年GTV（平台总交易额）突破3.5万亿元（人民币），同比上涨64.5%，单季度及全年GTV均创历史新高；全年营业收入为705亿元，同比增长53.2%，全年净利润27.78亿元，首次实现美国会计准则下的全年盈利，经调整后净利润达57.20亿元，同比增长245.4%。
截至2021年2月28日，左晖持有贝壳38.8%的股权，投票权为81.1%。
2021年4月，福布斯全球富豪榜发布，左晖以155亿美元财富位列榜单第128名。该数据同时显示，左晖资产位列国内地产界前列。

这样一个高光时刻，左晖却坦言，“一直没有特别找到IPO的兴奋的感觉”。 左晖不在意上市，不在意股价，但他有自己在意的事。在云敲钟现场，他说希望所有贝壳人都记住居住服务产业的艰难，记住他们是靠坚持做正确的事，创造一个又一个价值，才走到了今天，“请大家永远相信自己。虽然每个人都很渺小，但只要我们在一起，就能创造巨大的价值，可动山林。”

左晖：盈利没有价值重要
公开资料显示，左晖出生于1971年。2001年，左晖在北京创办了链家房地产经纪有限公司，当时员工仅37人。由于赶上了中国房地产高歌猛进的风口，链家发展迅速。
如今，人们的服务需求不断升级，左晖说，他们所处的行业也需要整体提升。2020年11月11日，在“新经纪峰会”上左晖说“想要把开发商、经纪公司和客户都服务好，得先让这个行业的从业者也就是房产经纪人们有安全感、有保障”，左晖说，只有让这个行业中服务的人都能安心奋斗了，这个行业才能获得健康的发展，而最终惠及的就是每个消费者，每个客户。
左晖说自己之所以推出贝壳，就是希望把“不仅服务好消费者，还要服务好与链家一样的中介机构”这种模式更大规模地推广，让平台上所有的经纪人不再是竞争关系，而是协作关系，从根本上提升经纪人的工作效率，提升消费者的体验。

如今，线上看房已经不是一个新鲜事了，但鲜有人知道，左晖在十多年前提出“要把房子从线下搬到线上”时，很多人其实并不理解，但他却认为这件事必须要做。
虽然数据采集和数据库建立的过程难之又难，但如今的“楼盘字典”已覆盖中国三百多座城市，记录的真实房屋数已超过2亿套，给后来左晖发展所有的业务提供了扎实的数据基础。
而面对更多竞争者的出现，左晖表示并不担心，因为真正的竞争会促进整个组织的成长。关于如何盈利，左晖有自己的坚持，“对商业来说，盈利根本不重要，你提供的价值是最重要的”，“价值是组织成长带来的，要持续不断地创造属于你这个组织真正的价值，为消费者创造真正的价值，只要你创造了价值，盈利不是早晚的事儿吗”。

一路走来，左晖总在做难的事，但事实最终证明，只要坚持对用户好，对服务者好，坚持长期主义，哪怕眼前的路再难，也有愿景达成的那一天。

来源：央视财经（ID：cctvyscj）综合中国证券报

链家做得好好的，为什么一定要做贝壳？

链家创始人的回答是…

对于很多中国老百姓来说，一生中最大的交易之一，可能就是买卖房子。近年来，随着中国城市化的进程，房屋交易的市场规模越来越大，撬动的市场价值高达万亿级别，这个赛道也成为互联网头部公司、知名房企和中介机构的必争之地。 本周《遇见大咖》的嘉宾就是中国领先的房屋经纪品牌——链家的创始人，他创办的居住服务平台贝壳找房也是近年来商业领域最耀眼的产业互联网标杆公司之一，他就是——左晖！


学计算机专业出身的他，选择了在房产中介行业创业，不吃差价、建楼盘字典、推真房源，再到现在做居住服务平台……左晖的每一步决策在当时外界看来似乎都不明智，但却被后来一再印证为“难而正确”的决定，那么，是什么让他做出了这样的选择？他尊崇的价值观又是什么？
“上市跟我没什么关系”

2020年8月13日，左晖团队推出的贝壳找房在美国纽交所上市，成为中国居住服务平台第一股。开盘当天，总市值超过420亿美元，位列当时在美上市的第七大中国互联网公司。

这样一个高光时刻，左晖却坦言，“一直没有特别找到IPO的兴奋的感觉”。 左晖不在意上市，不在意股价，但他有自己在意的事。在云敲钟现场，他说希望所有贝壳人都记住居住服务产业的艰难，记住他们是靠坚持做正确的事，创造一个又一个价值，才走到了今天，“请大家永远相信自己。虽然每个人都很渺小，但只要我们在一起，就能创造巨大的价值，可动山林。”

“希望我们的存在，能让行业变得有些不一样”
链家如今有近8000家门店，覆盖全国29个城市，是不折不扣的行业里的领头羊。很多人都会有疑问“为什么链家做得好好的，左晖却还要做贝壳”？左晖在2020年链家19周年年会上给出了回应。 “我们不做贝壳，我们一样能很好成长，我们一样能赚很多钱，甚至能赚更多的钱。因为我们做的这些事情，其实很多是花很大的成本，很多在今天根本就见不到效果，我们为什么还要做呢？我们希望因为有我们存在，让这个国家让这个行业变得有些不一样。”
 “从业者有安全感，行业才能健康发展”
20年前左晖刚入行的时候，房屋中介的口碑是很差的，链家的出现和发展一步步扭转了这种局面。如今，人们的服务需求不断升级，左晖说，他们所处的行业也需要整体提升。 左晖说自己之所以推出贝壳，就是希望把“不仅服务好消费者，还要服务好与链家一样的中介机构”，这种模式更大规模地推广，让平台上所有的经纪人不再是竞争关系，而是协作关系，从根本上提升经纪人的工作效率，提升消费者的体验。
 2020年11月11日，在“新经纪峰会”上左晖说“想要把开发商、经纪公司和客户都服务好，得先让这个行业的从业者也就是房产经纪人们有安全感、有保障”，左晖说，只有让这个行业中服务的人都能安心奋斗了，这个行业才能获得健康的发展，而最终惠及的就是每个消费者，每个客户。 “房子出问题之后，消费者是找开发商还是找我们？” 左晖曾在2020年的“新经纪峰会”上，分享过一个几年前自己在三亚偶遇业主“发飙”的小故事，当时有业主看到他们戴着胸牌的同事后，在电梯里就忍不住开始吐槽说房子有问题。 “我当时想，我们卖开发商的房子，这房子出问题之后，消费者是找开发商还是找我们？”左晖说， “这对我们来说是非常大的挑战，但出了问题，你（用户）找我，我肯定得管”。
 “只要创造了价值，盈利是早晚的事儿” 面对更多竞争者的出现，左晖表示并不担心，因为真正的竞争会促进整个组织的成长。关于如何盈利，左晖有自己的坚持，“对商业来说，盈利根本不重要，你提供的价值是最重要的”，“价值是组织成长带来的，要持续不断地创造属于你这个组织真正的价值，为消费者创造真正的价值，只要你创造了价值，盈利不是早晚的事儿吗”。
  “能站直了赚钱，为什么要坑蒙拐骗？” 早期国内的房产中介行业鱼龙混杂、不讲规则，链家成立之初也曾“吃差价”，但经历过几次矛盾爆发后，让左晖发觉“吃差价”这一行业逻辑的问题，从而给公司立下“不吃差价”的规矩。“大家做生意不仅仅是为了赚钱，还有自己的身心愉悦，我就觉得这种事情是错误的。明明可以你站直了赚钱，为什么非要去坑蒙拐骗的呢？”
 2011年，基于行业里真假房源掺杂的痛点，链家又推出“真房源”保障，引导员工和企业都能进入“正循环”的良性发展状态。 一个决定，用超过十年时间来完成 如今，线上看房已经不是一个新鲜事了，但鲜有人知道，左晖在十多年前提出“要把房子从线下搬到线上”时，很多人其实并不理解，但他却认为这件事必须要做。 虽然数据采集和数据库建立的过程难之又难，但如今的“楼盘字典”已覆盖中国三百多座城市，记录的真实房屋数已超过2亿套，给后来左晖发展所有的业务提供了扎实的数据基础。
  “搞不清的时候就选最难的一条路”
不吃差价、建楼盘字典、推真房源、做居住服务平台……左晖的每一步决策在当时来看似乎都不够明智，但时间却给出了最好的证明，一路走来，他一直都在做着“难而正确的事”。 左晖说，“走捷径很容易，但它是错的，一般情况下，对的事情都很难。有时候你搞不清楚什么是难而正确的事，那就去选最难的一条路”。
 2011年，链家开始做“真房源”，真实丰富的房源信息虽然让客户得到了便利，但也同时暴露给了其他竞争品牌，之后的三个月，流量急剧下降。那个时候，整个团队里都弥漫着动摇的声音，但左晖连用了两个“非常坚定”形容自己当时的心态。他说虽然团队中有反对声音，他更坚信团队一定会达成共识。 三个月后，链家网的流量迅速恢复，链家内部开始真正统一思想，“我们怎么逼经纪人、强迫经纪人都没有用，他尝到真房源的甜头之后，就会保持正确的做法”。
 “从不为工作焦虑，而为孩子焦虑” 对于公司，左晖说自己从不“焦虑”，而跟很多普通父母一样，真正让他“焦虑”的只有自己的孩子。左晖回忆起童年时代，笑称自己是“疯玩儿着长大的”，身为科研工作者的父母都很忙，自己初一开始住校，一两个星期才回家一趟，一直处于散养状态，他们真正相处的时光并不多。

也正因如此，成家后的左晖格外珍惜与家中妻儿在一起相处的时间。“我有时候会跟老大说，你今年已经12岁，如果高中要出去读书，那你跟爸爸妈妈、弟弟在一起的时间就会很短暂。”
来源：央视财经（ID：cctvyscj）

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本书呈现了李翔于2017年和2020年两次采访贝壳找房、链家创始人左晖的内容。在这本书中，你可以看到左晖及其团队近20年来的选择与坚持——做难而正确的事，也可以看到他们是怎么创造出这些让我们所有人都变得更好的产品、服务和组织的，又经历过什么样的失败和斗争。

左晖：做难而正确的事

被采访人：左晖 贝壳找房、链家创始人

采访人：李翔 得到总编辑

来源：罗辑思维（ID：luojisw）、正和岛（ID：zhenghedao）

5月20日，贝壳创始人兼董事长、链家灵魂、房地产中介行业引领者左晖因疾病恶化意外辞世，年仅50岁。
贝壳CEO彭永东发文悼念：“老左的精神永远激励我们，矢志不渝的坚持长期主义，团结一心为新居住产业发展做难而正确的事。”
是的，左晖最常挂在嘴边的，就是那句“坚持做难而正确的事”。事实上，他也一直在这么做。
得到总编辑李翔曾在2020年9月和2017年，围绕组织、使命、价值观、行业竞争、选人用人等话题，与左晖进行过两次深度对谈。访谈中，左晖详细地吐露了自己的所思所想。1我做生意就看两件事李翔：你当年是怎么进到这个行业的？  左晖：很偶然吧。其实当初做这个生意的时候，机会成本是比较低的。我们没什么钱，能干的事情并不是很多。李翔：我看资料说，你第一次创业选择的是保险，第二次是房产。这两个行业有什么共同点？你当时选择的逻辑是什么？ 左晖：逻辑就是大。我自己没有上升到理论，前一段时间看黑石那个老兄的书（指苏世民的自传《我的经验与教训》），他就说做一件小事跟做一件大事付出的努力差不多。我当时觉得，要选大的事去做。 第二，就是相对来说比较难，对系统的能力要求比较高——我觉得这是我们的优势，但是对资源的要求比较低。 所以在生意选择上，我们往往会看两件事：第一，这个市场是不是足够大；第二，是不是足够复杂。如果足够的大，且足够复杂，并且是在C端的，我们就很感兴趣。 李翔：为什么越复杂越感兴趣？   左晖：复杂的市场门槛高。相对来说，我一直对线上线下的要求都很高。我自己觉得，我们团队的确是这个产业里为数不多的同时具备这两种能力的团队。 我们会很慢。在很长一段时间里，我们主要是在进行“物”的连接，因为在物的领域里，机会还是非常多的。李翔：您之前讲过一句话我印象很深刻，就是说有可能这一代伟大的中国公司就是送外卖、送快递的。今天还这么认为吗？ 左晖：我自己觉得，可能不能用“伟大”这个词来形容。我更主要的感觉是，可能是这一代企业家的使命也好，宿命也好，中国今天已经到了这个阶段了。 但我们在基础产品和基础服务上的品质是远远不够的，我们必须要解决这个问题，所以可能这个国家有一拨聪明人跑去干这个事情了。 你说他们应不应该干这个事情？很难讲。但是这个时间段、这个国家的这个事情是确定的，有一拨人需要站出来解决这个问题。我觉得这个问题足够了不起。我想大家的使命就是这样。 但你说真的能青史留名？很难。要说伟大，改变世界会比较伟大。2“做难而正确的事”李翔：你们总说的那句话，我真的蛮有感触的，“做难而正确的事”，这句话你是从什么时候开始提的？ 左晖：具体什么时间我忘了，大概2007年、2008年左右吧，因为核心就是这样。 怎么说呢，大家都在追逐一些商业上的成功，我们很早也在讨论什么是成功，什么是让我们自己内心深处比较愉悦的状态。 其实有各种各样的方式能够成功，特别是我自己觉得，中国发展太快了，不太需要做什么事情就可以…… 中国过去20年里GMV（成交总额）增长了40倍，核心就是你要赶上，你运气别太差，你别死掉了。甚至死掉了都没关系，还能再活一遍，你只要赶上了就可以。 但这个真的能带来愉悦感吗？或者说真的能换来长期的愉悦吗？我觉得很难说。我们做了这种生意之后，很快就会面对这样的一些挑战。 我上中学的时候练跳远，有的时候就觉得练得很沉重，有的时候不知道怎么搞的，就觉得很轻盈。组织也是一样。组织比较好的状态就是它很轻，组织内没有什么博弈，大家高度统一，但实际上很有质量。 当我们确定清楚很多基本的事情之后，比如2004年起不吃差价，比如当时我们不招同行的人，等等。看起来都很笨，都很傻，但是我觉得这个组织很有力量，也很轻。 2016年上海有一个客诉事件（行业称为“链家2·23事件”。2016年2月23日，上海市消保委通报了两例链家消费者在交易中遇到的问题），对我们影响非常大。 我们当时做的第一件事情就是，先对内部员工解释这件事是怎么回事。我们当时很清楚，内部非常重要。在整个过程中，我们都会做大量的反省，包括当时请IBM进来，都是在这个大的背景下发生的。 我们开始思考自己到底要去哪儿，到底要做什么事情，到底要把这个组织变成什么样子。当时比较清楚的是，我们应该创造出核心的价值。 “做难而正确的事”大概是在这么一个过程和大的背景下提出来的。行业还是在高速成长，只不过中间有一个小的坎儿，而我们在整个过程中发现自己的一些优点，也发现自己有大量的问题。到2007年时，我自己都三十六七岁了，我相信自己足够成熟到可以去思考这些事情了。 李翔：有没有一度觉得这个事太难了，选错行业了？   左晖：其实一直有这样的想法。后来我问了一下大家，很多人都是这样的，如果重新选，都不会选这个行业。人都是看别人的事情容易，看自己的事难。 李翔：芒格说世界上的事分三类，正确的、错误的、太难的，我们一定要做正确的事，剩下的事不用干。 左晖：我觉得我们这个“难”跟他那个“太难”是不太一样的。 芒格的“太难”是说目标过于有挑战性，而我们这个所谓的“难”，主要是两个维度的状况：第一就是你要创造价值，如果不创造价值，仅仅获得结果没什么意义；第二是你在选择路径的时候，要选难的路。 我觉得战略是一个确定地点的事情，首先你要知道A在哪儿。很多人描述不清楚A在哪儿，就是今天你到底在哪儿是不知道的，当然就说不清楚B了。 确定了地点之后，有无数条路可以过去。在选择路径的时候，有容易的路，有难的路，我们往往选择难的路。 怎么说呢，选择难的路，成功的几率其实是更高的，这也是我们今天的认识。我觉得可能更主要的是这两条理解。3组织的价值，就是不断去折腾每个人李翔：理解什么是成功，感觉是很文艺的一个话题。 左晖：对，但对我们来说是很实际的。因为当时面临很多矛盾，这些矛盾既有内部的，也有外部的；既有消费者给你的，也有同事给你的。组织在变大，但是内外部的矛盾在变多。 我会经常组织公司搞价值观研讨会等。搞了那么多次活动，我自己唯一一次当众痛哭，是在2008年1月份，当时完全控制不住。 后来我想，可能还是压力比较大，各种各样的矛盾，当时触发是因为一件小的事情，他们都很惊讶，觉得跟我平时不太一样。 所以对我们来讲，那是一个很现实的状况，很现实的一个命题，就是你到底想要什么。 李翔：我不知道你有没有思考过，你身上有哪些东西是没有投射到这家公司上的？比如你身上有一个特别大的优点，但这个公司没有。 左晖：我不是一个非常较劲的人。怎么理解呢？就是我很长时间，包括今天也是一样，没有什么公司老板的感觉。 有的时候，我到其他公司能体会到他们那种浓浓的主场的感觉，我好像没有。在组织面前，我好像永远是一个客体，或者说我起码愿意扮演一个旁观者来看它。 在这样的状态下，我不会非常想要把我的意志在这个组织里面实现或者怎么样，不是非常有这种动力，但是我会坚持很多事情。但大家如果不愿意的话，不愿意就不愿意吧。不愿意就算了。  李翔：你会提出建议，他们来思考要不要按照这个去做吗？ 左晖：我一直觉得这是一个非常好的状态，就是当大家不听我的时候，我才敢去提。如果我提什么大家都听，我就不太敢提了。 最终怎么决定，我觉得完全不取决于我，我把我的观点说出来，你来定。实际上，我们今天就是这么一种状态。
李翔：如果有人提意见，说你不要公开在内部讲一些不同的看法时（比如讲让大家出去创业这种话），你会怎么做？ 左晖：我对自己有一个定位，我存在的价值就是给大家找不痛快。 组织都是这样的，谁都想自己身边用人很得力，大家都很受益或者什么的。但是这个组织会僵化，每个人没有成长。你不进步，你下面的人也进步不了，大家又不好意思跟你说。 组织最理想的状态就是保持最大静摩擦力的状态。所以蜜月期是短期，从长期来看对你是不利的。 但是谁能做到这件事情？虽然我们通过各种各样的机制想去解决这个问题，但是谁也不愿意总是处在变动过程中。 所以我觉得组织存在的价值就是要不断去折腾每一个人，包括高级干部轮岗，都是要防止组织僵化。 我自己觉得，我核心要做的事情就是让同事尽快知道这个是他的事业。 大家不管是出于对我的尊重还是各个方面的原因，都会有各种各样的顾虑，但我们都会尽快走过这一阶段。其实不仅仅是对CEO，对很多高阶的同事都是一样的，核心就是让他知道这件事是你来做。 我们在接触过程中一定会有些冲突，因为大家对某件事情有自己的认识。最终分歧慢慢会消除，只不过我们要不断去review（复盘），review完了之后还是你来做。有这么几次之后，大家都会形成一种概念。 对我来说，我主要想做到的就是这样子，这个事业是他的事业。 李翔：让他意识到这是他自己的事情，这个事情本身能通过什么方式来确认？ 左晖：这种owner（主人）的状态说起来很玄妙，就是所谓的企业家跟职业经理人、事业经理人的区别。 我对事业经理人一直有一个问号，我觉得核心差异在于owner感，就是这个东西是我的，跟股权什么的都没有关系，它就是我的，我的心血、我做的东西都在这个上面，我有极强的安全感。 我想团队至少要有安全感，否则他怎么有owner的感觉呢？没有owner的感觉，所谓的事业合伙人跟企业合伙人差别也没有那么大，这是我自己认识的状况。我觉得这是一个很玄妙的事情。4判断一个人，就看这两点李翔：你们的团队，后来也有空降的。 左晖：对。 李翔：他们的融入也非常自然吗？ 左晖：我觉得非常自然。我们的团队，我觉得非常稳定，稳定的核心在于我们看人看得严。 我们看人的核心就两个，第一个是看人品，第二个是看自我迭代的能力。人品主要就是看一件事——能不能建立背靠背的信任。背靠背信任的基础在于，判断这个人做事情是以团队利益为先，还是以个人利益为先。 这个事情其实没那么难判断。我们把这作为很重要的，甚至是唯一的看人品的标准。你把事情变简单了，就容易了。 李翔：这两个标准应该很难通过一两次面试看出来。 左晖：我觉得没那么难。大多数人看人，不知道看什么，聊了半天，一面二面三面，然后吃饭喝酒。有些人通过喝酒，通过打麻将能看人，我觉得那都不对，核心是你知不知道看什么。 李翔：自我迭代能力，是可以通过问题问出来的吗？ 左晖：问得出来。我觉得就是埃隆·马斯克说的第一性原理。人自我迭代的背后是，你的冲动来自哪里，你的原动力到底是什么。核心就在于，你要追求事情的本质。只要保持着这个原动力，你一定会自我迭代。这件事要看起来没那么难。 比如说不人云亦云，这在我们现有的教育体系下太难了。一个人如果具备这样的能力，其实并不难看出来。像我们都是在这样的教育体系下出来的，能有点独立思考能力，肯定是经过一些事儿了。5“对商业做一些根本性的改造”李翔：关于平台化怎么运营的知识，你是怎么获得的？ 左晖：我没有知识，完全没有这方面的知识，都是做出来的，打出来的。 李翔：市面上已经有些平台公司了。 左晖：我觉得我比较“反动”。我总会觉得，大家不断地互相学习、借鉴，因此真正成功的组织的成功密码是非常简单的，但是又极其复杂。一个成功的组织就是一两件事情成了，但是你要把这个事情做成很难。 我觉得我们今天好像都偷懒了，要去问踩了哪些坑。但这个坑毕竟是他踩的，你自己没踩过，你听到的跟你碰到的差别是非常大的，或者是完全不一样的。 你有那个功夫到处去打听，还不如自己去干。你干了肯定会碰到一些事情，别把自己干死了就行了。别把自己干死，我觉得是有些基本的方法的。 李翔：比如呢？ 左晖：比如你肯定要做对的事情，这是第一。第二，你的钱要足够厚。有些事情是有迹可循的。 李翔：我之所以这么问，是因为你在采访里经常讲操作系统、基础设施，这其实也是阿里巴巴经常讲的东西，我以为你们会有一些交流、借鉴。  左晖：坦率地说，我们真的不太去看别人。 李翔：不感兴趣？ 左晖：我们处在一个商业大变革的时代，传统产业都还没怎么发展好，又面对着互联网、AI、移动等各种各样的状况，所以今天就是一个新的组织不断诞生的年代。前20年和后20年都是这样。 塑造这种新的组织就给你提供了很多机会，你有机会对商业做一些根本性的改造。这些根本性的改造可能在工科的人眼里，无非就是这样一些词汇而已。还能有什么词可以互用的？6竞争思维是低效的李翔：好几年前，房地产行业流行讨论的是谁会超过万科。然后就有人说，最后超过万科的可能是链家。你知道这个事情吗？ 左晖：偶尔可能会看到。 李翔：当时你是什么感觉？ 左晖：当时肯定是没感觉，超过不超过谁这个事，我们根本就不在意。我们跟万科完全不是可以对比的企业，我自己甚至觉得跟万科也不是一个时代的企业。万科多少年了，比我们要更早一些。我觉得这不是一个很好的类比，我们也不在意这个事情。 李翔：你们整个团队都像你一样，不关心对手，只关心用户吗？ 左晖：我们的这个特点还是比较明显的，并且我真的觉得，中国的企业关心竞争对手太多了。我们这个行业尤其是这样，关心竞争太多了。 你要想赢，有两个办法，第一个办法让自己变强，第二个办法让别人变弱。关心竞争多了之后，很容易用第二种办法，因为比较容易，很容易去打击别人，去诋毁别人。还会给自己造成一个心理暗示：不是我笨，而是他坏或者怎么样。 我觉得这对组织来说是很不好的一种情况。并且我觉得我们在行业竞争的过程中有各种各样的“打xx办”出来，你看到哪个成功了呢？好像一个也没有。 所以我觉得这种竞争性思维是一种很低效率的思维方式。我们也被别人打，我们的竞争对手5年前在上海成立了一个“打链办”，打来打去，结果把自己打得快没了。 我觉得核心就在于，这会令组织内部产生很不好的状况。像在2007年的时候，我们在合并过程中，内部责怪我为什么要学好旺角，我就说我相信一件事情，好旺角从链家身上学到的东西一定不会比链家从好旺角身上学到的东西少。 并不是因为链家优秀，而是因为好旺角优秀——一个优秀的人，从别人身上学到的东西不会比你学到的少。 这是基本的逻辑，但是大家很多时候是以一种很低效的思维方式思考，又很习惯麻痹自己，也麻痹团队。 李翔：如果经纪团队听了太多这种言论，他们在一线的时候会不会竞争意识反而变弱，变得比较被动？你会担心这种情况吗？ 左晖：我有时候看欧洲球赛，比如巴萨提前夺冠了，最后一场是跟皇马踢，皇马队员会在出口列队去祝贺巴萨夺冠。皇马为什么能做到这件事情？这件事真的跟进取心冲突吗？我自己觉得并不是。 真正强的团队都是能做到三件事情的——包括强的民族、强的组织——那就是承认先进、学习先进和赶超先进。 尤其是第一件事，做不到的话，后面两件事根本就不会发生。如果你看到一个团队永远在说别人不行、不可能有戏，这种组织也不可能有戏。你看我们这个行业，天天都在说我们，那我完全就可以不用管他们。 不管是谁，我觉得都不能免俗，但这都不是伟大团队的特质。真正强的团队根本不是这样的。团队的特质都是需要大家逐渐去培养的。 所以我根本不认为真正的战斗力是亮出獠牙，真正的战斗力是发自内心的，从自我生长出来的。 李翔：你们现在承认的先进是谁？有吗？ 左晖：我们行业里面的确找不着。可能大家真的不太相信，但的确是这样的状况。 比如IPO以后，我觉得有两件事情一定会发生，第一件就是有更强的竞争对手进来，第二件就是有更多的资本进来。这两件事对我们来说都是好事。 如果有更强的竞争对手进来，对今天的贝壳团队来说太好了，否则我就要做很多帮大家找不痛快的事情。但是今天来看，的确还没有对手进来。 李翔：阿里也不算吗？ 左晖：我在内部总说一件事情，就是我们尽量去说做到的事情，不要说想做的事情。因为你说多了之后，组织会产生一种错觉，就好像你已经做了。 并且你会发现，很多人去年就在说同样的话，今年还是一样，但其实组织没有任何变化。这样的组织我觉得今天是在变多，不是在变少。随着媒体的变化，各种各样的状况发生，我觉得我们不要去做聚光灯下的组织。 不管阿里还是谁，我们都很尊重。昨天有一个媒体问我怎么看这件事情（阿里和易居合作，联合发布天猫好房），我说先把真房源做出来再看。我们更愿意看他做了些什么。你说你要做什么，我天天听这个干什么？没完没了。 李翔：今年很明显能感觉到，大平台都遇到了很大的“反弹”，无论是来自政府的还是舆论的。我不知道你会不会预料到，或者说会预计你们这个平台可能会遇到类似的反弹，你怎么办？ 左晖：学界的命题就是组织合法性的问题。我们今天来看这个问题跟100年前美国那些大的工业企业的问题实际上是一样的，就跟当年摩根等人出来的时候是一样的。 我看过一篇洛克菲勒的回忆录，他当时事业已经做得很大了，他每天有一个习惯——在曼哈顿自己家下面的咖啡馆里喝杯咖啡，后来他在咖啡馆里被人指着鼻子骂，他就很痛苦。这和今天是一样的。 最终你会面对一个组织合法性的问题，就是你的组织除了创造GDP、创造就业之外，到底还有什么样的价值。这是最终能完成合法性的过程。 这都需要一个过程，但它并不是无解的。这个过程可能需要社会的努力，需要组织、企业的努力。但是我觉得这些都能够过去，并不是说过不去。 李翔：可能你们也会遇到。 左晖：我们一定会遇到。这里的一个核心原因在于，我们认识到我们成长的本质是什么——贝壳起码在交易平台里面成长的本质是“房住不炒”。 为什么房住不炒对我们的发展是最有利的？所谓房住不炒，主要是稳定。每个人都不接受被动。这个事情是国家所希望的，是大众所希望的，是消费者所希望的。 我们也是一样的，我们根本不接受波动。开发商可能喜欢波动，我们不太喜欢。 我们成长的本质跟这个（希望稳定）是吻合的，这样我们就能做很多事。如果我们这个平台出来之后能够房住不炒，能够做一些事情的话，那么这个问题就变得是一个解了。 李翔：到今天为止，你会觉得大家对你和这家公司有什么误解吗？ 左晖：太多了。 李翔：比如呢？ 左晖：消费者对我们也会有误解吧。产业发展都会有一个过程，总会有人先站出来去改变。往往大家觉得这个行业变化不够快或者怎么样，但是总要有人去做。 我自己觉得，到今天为止，我们能够说链家的存在让这个行业产生了很大变化，让消费者的体验还是产生了很多变化。 但是有消费者会说，问了一两家店，回答都是一个样子，他会觉得你们怎么怎么样……其实我们根本就不是那样的。同行对我们的误解就更多了。 李翔：这里面有哪些误解是你打算改变，哪些是你不打算改变的呢？ 左晖：我没有一个想改变的。 李翔：没有一个想改变的？ 左晖：我根本改变不了。这事不可能。我连自己儿子都改变不了。它就是这么一个状况，你接受也得接受，不接受也要接受。

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