【e医疗原创】孙立峰：手把手教你建立项目协调工作机制
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e医疗专栏作家：孙立峰
北大医信深圳区总经理
在《项目启动会》一文中我们阐述，启动会主要传递的信息之一是：介绍双方项目团队成员和项目管理办法，树立项目组成员的执行权威，让大家配合工作。（点击阅读《项目启动会》一文：【e医疗原创】项目启动会怎样才算成功？）
对于一家公司而言，同样的软件、同样的项目团队实施结果会大相径庭，经验告诉我们甲方是否主导关乎项目成败。作为乙方不能被动地等待甲方去主导，而是积极主动地提出诉求，首先就是组织形式上。
适逢笔者从事某区域医疗卫生信息化项目建设，区卫项目要对所管辖区的各级医疗服务机构、公共卫生机构、医疗保障机构、卫生管理机构等各类信息系统进行优化、整合、提高，从技术层面、管理层面都是巨大的挑战。所以，为了减少项目风险，及时发现项目中的问题，确保完成项目目标，保证工程建设质量，提高投资效益，需规范项目管理的流程和相关责任方的职责。
根据项目建设经验，公司会申请甲方成立区级信息化项目协调小组参与项目建设管理的全过程，申请卫计局制定项目管理的细则发布给各医疗卫生机构单位。
遵循“一把手”原则，区级信息化项目协调小组相关组织架构和职责如下：
（1）局长担任组长，分管区域医疗信息化的副局长担任副组长，负责统筹、协调全区项目的管理指导工作；
（2）负责协调解决项目过程中的重大问题，对重要事项的进行决策；
（3）发布各医疗卫生机构单位的项目管理细则，推进信息化项目建设；
（4）当医疗卫生机构单位与承建方在需求改动方面有重大意见分歧时，协调小组组织行业专家、卫计局项目负责人、监理、承建单位负责人、相关用户单位负责人进行需求评审和决策，承建单位根据最终审定结果进行软件修改。
各医疗卫生机构单位项目管理细则：
信息化协调小组
（1）机构一把手担任组长，对需求进行总体把关和负责；
（2）分管信息化的负责人担任副组长，主持协调小组的日常工作，统筹协调信息化工作的落实，协调解决项目的重大问题；
（3）项目协调小组由医疗卫生机构信息化小组负责人、监理、承建方项
目经理组成，当本机构信息化小组与承建方项目组发生争议时，组织评审会议进行决策；
（4）当本机构与承建方就需求有分歧时，提交区级信息化项目协调小组
进行裁决。
信息化工作小组
（1）指定机构信息化主管与承建方项目经理共同完成项目的实施计划制定，并提交各自内部进行评审。双方评审通过后，医疗卫生机构信息化工作小组按实施计划全面配合实施；
（2）信息化工作小组按实施计划在承建方工程师的指导下完成基础数据准备、录入，并共同制定核对的标准；
（3）与承建方项目组一起完成本机构需求及业务流程的确认、验证；
（4）完成单据、报表的收集、确认；
（5）对本机构现有的需求、问题进行梳理和分析，与承建方一起明确系统修改范围及修改方案，并将需求修改评审结果与本机构各科室做好沟通；
（6）对系统上线后出现的需求变更、新增需求进行评审，通过后提交承建方修改；
（7）需求修改完成后，由需求管理小组安排人员进行验证，验证通过后再在正式环境中升级；
（8）制定并落实好培训、考核制度，对各科室人员培训和考核做好组织工作。考核通过率需在90%以上方可上线，各操作员考核通过后方可给予系统操作权限；
（9）上线之前，组织好路演工作，切实做好上线评估工作，各方一致通过后才能上线；
（10）根据项目要求提供实施人员办公场所，操作人员培训场地及所培训需要的硬件及其他的后勤保障。
所有的项目管理办法，皆为有效控制项目的进度和质量，减少和控制项目风险。因为以上来自于实战，所以细心的读者应该看到协调小组、工作小组核心的一大部分是需求管理。下一次，我们谈谈需求管理是怎样的“虐心”？
七月刊刊首语
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e医疗2015年7月刊
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