钟璟：《不眠之夜》演艺产品的价值链分析及模式创新
十八大以来我国出台一系列政策和举措推动文化产业向更高质量发展，传统演艺产业作为文化产业中重要的一支，在丰富人民精神文化生活，传播积极向上的主流价值观，以及巩固和加强文化自信方面发挥了不可或缺的作用。但是由于传统文化产业在商业模式上的先天缺陷导致其增长遭遇瓶颈。本文通过对传统演艺产品价值链的拆解与分析，从制作、营销和支付三大价值链环节入手，以供需两端不同视角挖掘其中可以改进的价值点，形成实操性较强的演艺产品创新策略及方法论，并以案例实证的方式验证了此创新模式的有效性。基于本文发现，数字技术的发展将会对传统演艺产业的产品创新和行业发展带来颠覆性的改变。值得说明的是，作者作为爆款沉浸式戏剧《不眠之夜》的出品方代表和项目监制全程参与了《不眠之夜》项目的策划与实施，本文还将以《不眠之夜》为例，按照产品价值链分析的创新模型解析在实践运用中的成果。
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一、研究背景
2020年新冠疫情爆发，给演艺行业带来重创。根据公开数据统计，2020年我国演艺行业总收入较上一年下降约 45%，尽管2021年有所恢复但仍未达到2019年的水平。人们普遍把这次行业寒冬归因于百年未遇的疫情，但是拉长数据的统计周期就可以发现，演艺行业的增长瓶颈其实在疫情爆发之前就已出现。
根据2019年文旅部发布的数据统计，2019年我国演艺行业总收入同比增长了15%，增速几乎在上一年基础上翻了一番，行业收入总规模达到574亿元；全国新增艺术表演场馆数量约9%。但2019 年全国艺术团体的表演场次却比上一年减少了5%，演出收入下降了16.1%。可见在过去一个阶段，我国演艺行业的发展基本上是靠基础设施的投入在拉动，而产品端增长乏力，一些以内容生产或演出为主业的团体长期处于微利或亏损状态，导致疫情期间资金链断裂难以为继。但从宏观层面来看，伴随着我国居民人均可支配收入递增，消费升级趋势日益显著，消费的驱动力从功能需求转向情感需求，市场趋势对于直接提供情绪产品的演艺产业来说将持续向好，包括旅游景区、商业中心、地产开发等在内的越来越多实体业态也对引入演艺项目表示出了极大的热情。由此产生了演艺行业的业外观感和业内体感严重撕裂的状态。
这种宏观环境持续推动但行业发展却始终迟滞的奇怪现象，早在1967年美国经济学家威廉·鲍莫尔 (William Baumol)就给出了分析，他依据“两部门宏观经济”增长模型，认为表演艺术属于“迟滞部门”，无法像“进步部门”一样利用科技或技术来增加产值。相反“进步部门”的薪资持续上涨，导致劳动市场整体薪资攀升，“迟滞部门”不仅无法利用科技提高产值，反而被迫提升了成本，并进而导致票价提升, 消费需求减少。这就是所谓的“鲍莫尔成本病”。鲍莫尔从福利经济学的角度出发，主张依靠政府等组织补助来解决演艺行业的成本病问题。国内关于演艺行业成本问题的研究较少，2019年出版的《表演艺术成本困境与机制创新研究》算是较为集中地对表演艺术的成本困境做了研究，其在“鲍莫尔成本病”理论的基础上对演艺行业从供给、需求、政策三个维度进行了分析，指出要通过市场演化和政府驱动相结合的发展模式，建立和完善应对成本困境的创新机制。
本文将在以上研究基础上，从传统演艺产品的价值链分析入手，着重探讨传统演艺产品价值链各环节的成本效率问题及产生的原因，并结合互联网用户思维、场景经济对演艺产品模式进行创新，以案例实证的方式对分析模型进行验证，最终形成可用于实务的指标体系和创新模型。
二、传统演艺产品的成本效率缺陷
本文要讨论的所谓缺陷并非个别产品设计中出现的问题，而是指传统演艺产品的成本支出和产出效果之间普遍存在的共性问题。这里的产出效果既包括狭义的收入和利润，也包括广义的产品质量和受众满意度。
这几乎是所有与内容相关的产品都面临的共性问题。基于创意的内容产品从某种角度上说都属于定制化产品，再加上演艺这类需要通过感官体验来表达的内容，其生产周期更长，投入人力更多，且对空间有一定要求，因此无论是从狭义成本还是包括时间在内的广义成本来看，都是相对高昂的。非但如此，由于内容产品的功能价值等同于情绪价值，所以很难用统一的质量标准来衡量。创作者的表达意愿和市场偏好之间可能发生的错位导致产品成本无法直接跟受众满意度产生线性关联，即便是已经被市场验证过的成功产品，也可能因为市场情绪的快速迁移导致其成功无法在同类型产品间复制。通常的做法是选用头部 IP 或头部主创团队来稳固市场预期，但这种做法同时也提高了成本，反而又加剧了成本效率的不确定性。
和影视剧等视频类内容产品相比，演艺产品的交付形式导致其成本无法在制作环节得到一次性固化，而是随着每一次的演出持续发生。如果把公演之前的成本视作制作成本，把交付环节发生的成本视作销售成本的话，则演艺产品单次销售的边际贡献率相较其他视频类内容产品来说是极低的。再加上受到真人实景的交付方式的限制，演出无法像同样受限于空间规模的电影发行一样实现批量交付，而不得不以时间换空间，导致整个投资回收期拉长，投资者不得不承担较高的资金成本。随着产品制作成本不断走高，这种交付模式带来的成本回收和资金占用压力日益凸显。
关注演艺产品的成本效率时，除了考虑供给方的成本外，还要兼顾需求方即观众的消费成本，这当中除了观众直接支付的产品价格外，也包括观众为此付出的包括时间在内的其他间接成本。首先，基于演艺产品较高的制作成本、特殊的交付方式和长周期资金回收压力，决定了供给方通常会采取客单价较高的定价模型。而对于需求方而言，除了需要承担较高的票价之外，因为限时限地的交付形式导致观众在消费环节还需要承担较高的额外成本，其中包括花费的时间及路费等间接开支。其次，和大多数内容产品一样，演艺产品一般也属于一次性消费产品，再加上高昂的价格，导致观众的复购意愿更低。因为频次和复购率双低的消费特点，为实现一定的销售规模必须依靠大人群基数来支撑，但高昂的产品定价和消费成本又妨碍了对潜在需求市场的拓展，成了行业增长的堵点。
综上可见，传统演艺产品的成本效率缺陷体现在供给和需求两侧：一方面是成本效率的低下导致了供给方的收益受限，无法持续加大对再生产的投入，限制了产品供给；另一方面则是产品定价和消费成本过高导致需求市场很难扩大。尽管近年来不少地方政府尝试通过补贴方式来弥合供需两端的缺口，但由于有效商业模式的缺乏，市场机制发挥不充分，整个行业的发展依然难以突破瓶颈。加之疫情之后，原本就脆弱的商业模式再次受到重创，大批供给方被迫退出市场，更加剧了供需之间的缺口。要从根本上解决这一矛盾，单靠政府补贴显然不行，必须回归商业本身，从产品的成本效率改善入手去思考商业模式的重构与创新，让有效的市场机制成为推动行业繁荣的原动力。
三、基于产品价值链的成本效率分析和创新模型
产品价值链理论来源于哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael Porter)在《竞争优势》一书中提出的概念，产品价值链可以认为是企业在产品设计、生产、销售、发送以及辅助生产过程中进行的种种活动的集合。本文按照产品价值链的理论，将传统演艺产品的价值链大致划分为制作、营销和交付三个环节，三个环节又可进一步细分。按照制作、营销和交付这个三维框架，以下将对传统演艺产品的价值链进行深入分析，找到其成本效率缺陷存在的具体环节，并据此提出改善建议，搭建产品的创新模型。
首先需要说明的是这里的产品价值仅指市场价值，不涉及对产品艺术性和思想性等审美价值的评估。其次，我们假设供给方的产品定价与其对产品价值的预期是一致的，即产品价格能够真实反映产品价值。同时需要进一步说明的是，因演艺产品具有独特的交付形式，其交付需要由供给方和需求方共同完成，因此交付环节的成本体现为供给方的演出成本和需求方的消费成本之和，而需求方的消费成本因涉及价格以外的其他辅助成本而往往被供给方忽略。
如图1所示：通常情况下供给方在进行产品定价时只会考虑自己的成本，即基于产品成本的定价模型会将价格定在P1上，并预估实现产品盈亏平衡的销量为Q1，但实际上由于存在需求方的消费成本，需求方的产品价值预期被调整到了P2，即观众对于产品的价值预期更高（必然超过产品定价），而可能发生消费的人群规模则缩小到了Q2。供需两方对于产品价值预期的差异就成为了实现产品盈亏平衡的风险敞口。要消除这个风险，即缩短Q1与Q2之间的距离，有两种方法：一是供给方保持成本不变，但能创造出更多的超预期价值，使 P1不断向上移并足以覆盖观众为此支付的消费成本；二是供给方保持产品预期值不变，通过压缩成本使产品价格下降，给观众创造超预期空间，推动Q2不断右移去争取更大的市场规模。不论是哪种方法最终都体现为供给方能够基于需求侧的预期去创造超过产品成本的超额价值，即让成本的投入产出尽可能与需求侧的预期吻合。但是很显然，演艺产品的成本效率之所以存在诸多天然缺陷，正是因为演艺产品的投入产出之间的关系比普通商品更为复杂。这其中至少存在两个不确定因素：一是成本投入能否有效转化为产品价值（产品质量）是不确定的，二是产品价值能否被观众充分感知到（满足预期）是不确定的。我们姑且将前者称为成本的转化率，后者称为成本的感知度，那么对于演艺产品的成本效率改善就需要从提高成本的转化率和感知度入手。
以下按制作、营销、交付三个价值链环节的框架对传统演艺产品的成本结构做进一步拆解分析：
1、制作环节。演艺产品制作环节的成本大致可以分为两大类，一是和情节相关的成本，二是和呈现相关的成本。前者包括剧本创作及改编过程中发生的各类费用，后者包括与所有视觉、听觉等感官体验相关联的制作投入。研究表明，个体对于信息内容的感知需要与其认知结构相适应，并依赖于个体当时的需求和精神状态；而个体对于信息呈现的感知则往往来自于对信息强度、对比度、新鲜感的直接感官反应。因此，从成本的转化率来看，增加在情节上的投入，例如购买IP小说做剧本改编，邀请知名编剧或导演等，这些成本的投入可能会带来产品质量的提升，但由于创作个体的局限和不确定，其质量产出在很大程度上是不可控的。同时受到观众个体的局限，其成本投入能否被准确感知到也是不可控的；而相较于情节，如果把成本更多地投入到提升环境氛围、音视觉特效、服化道等呈现形式上，则产出转化更为直接可控。因此，在情节成本和呈现成本之间，后者的成本转化率和感知度更高。
2、营销环节。演艺产品的营销成本大致可以分为渠道佣金和宣推费用。前者为支付给票务销售渠道的佣金，后者为进行产品宣传推广而发生的费用。总的来说，这部分成本跟产品价值没有直接关联，因此不存在成本转化率的问题。从感知角度来看，一般情况下营销成本提升，不论是提高佣金标准（在票价不变的前提下），还是扩大销售渠道、加大宣推力度，都能帮助产品影响力的传播，提高观众对于产品的感知。但因为演艺产品真人实景的特殊交付模式，导致其每次交付可满足的观众人数有限，因此大规模的宣传投放其实是性价比较低的方式。和依赖瞬时影响力的影视产品的营销策略不同，演艺产品更需要依靠精准营销和口碑发酵来支撑长周期回报。因此在演艺产品的营销环节，成本效率的改善更取决于营销策略的选择而非成本的规模。
3、交付环节。演艺产品的交付环节需要供给方和需求方（即观众）来共同完成，因此要改善交付环节的成本效率需要从供给和需求两方面去考虑。如何在每次交付中获得更多的观众是增加单位毛利的最直接方法。可如下逐一检验这三类成本的转化率和感知度：首先是场地成本（仅指租金，不包括空间改造和环境布置发生的制作成本），尽管场地越大可以同时容纳的观众数越多产生的销售额也越大，但出于对观众体验的考量，演艺产品需要匹配合适大小的场地，因此场地成本是相对固定的，更换规模相似的场地可能会带来成本的变化，但对产品价值和观众体验不会造成明显影响；其次是人员成本，这其中最重要的是演员费用，加大对演员成本的投入（例如使用流量明星）确实能提升产品影响力，吸引更多观众，但其弊端也是显而易见的：因为演出成本提高导致单场毛利更低，使投资回收周期变得更长，如果这期间明星无法确保始终出演，则将直接增加产品风险；最后还需要考虑需求方的消费成本，尽管它并不是产品方实际需要支付的成本，但因为其存在会对需求方的消费决策产生重大影响，因此仍然需要尽可能在产品设计上予以考虑。需求方的消费成本通常可分为两大类：一是现金费用，包括观众观演途中产生的路费及其他费用；二是时间成本，包括产品时长和观众往返期间消耗的时间。相比观众前往剧场产生的额外现金支出，观众由此产生的额外时间成本是更需要关注的。
我们可以将上述分析简单用表格的形式来总结：
通过上述成本转化率和感知度的归纳可以基本了解演艺产品的各项成本投入与产出的关系。实务中也可以使用以上成本效率看板对产品的明细成本做进一步拆解，并对各项成本进行转化率和感知度的测试。这种基于成本效率为考量的分析方法不但可运用于演艺产品的投资决策，也可作为演艺产品创新中价值链分析的基础。
由上述演艺产品价值链的成本效率分析我们可以知道，为了确保成本投入获得更稳定更高效的产出，应当选择在那些成本转化率和感知度高的价值链环节进行投入，而对于感知度低或者与产品价值没有直接关联度的成本，应当尽可能通过产品设计改良来予以控制或压缩，帮助产品在需求和供给两侧提升创新成功率，即：一、在预算有限的情况下，确保高投入实现高转化率和高感知度，从而推高消费者预期和产品定价，使图1中盈亏平衡点左移，缩短回收周期；二、努力降低与消费者感知弱关联或无关联的成本，从而降低产品价格以及消费者对价格的补偿预期，将图1中需求市场的规模不断右移，以争取更多的利润空间。
在对演艺产品的模式进行创新时，我们可以将成本的转化率和感知度作为测试指标，在产品创新时选择在成本转化率和感知度高的环节发力，以提高产品创新的商业成功概率。下面我们就按照制作、营销和交付的价值链环节，搭建演艺产品的创新模型，并给出每个环节可使用的优化策略。具体如下：
1、制作环节：让呈现成为用户对情节的有效代偿。
基于前述成本效率分析，我们知道从生产者视角来看：相比内容而言，呈现形式等感官表达带给观众的感知度更高，且由于这些制作更依赖于硬件和技术，成本转化率相对较高，预期效果更可控，是产品中更值得投资的价值环节。因此，在演艺产品的创新设计中将更多的资金和资源投入在呈现形式上，让内容呈现成为情节的有效代偿不失为一种更理性的商业选择。
此外，从需求侧的视角来看，如果观众仅是关注演艺产品的故事情节（尽管他们常这样表述），那么可以替代的内容产品很多且交易成本更低，例如小说、电视等。事实上选择走入剧场的观众本质上是希望置身于某个情境中去完成对内容的消费。美国学者罗伯特·斯考伯和谢尔·伊斯雷尔所著的畅销书《即将到来的场景时代》问世以来，“场景”和“场景经济”就得到越来越多的关注。我们只需要把场景经济中生产、消费、服务的三个维度与传统演艺业的制作、观摩、表演对照起来，就能发现演艺产品就是最原始也最典型的场景产品。因此，在演艺产品的创新设计中将内容呈现形式的重要性放在内容本身之前，不单是基于成本效率的理性选择，也是更符合观众消费需求的必要选择。
2、营销环节：把握用户圈层营销的节奏。
相较制作环节，营销环节对于产品方来说预期管控的难度更大。基于演艺产品以时间换空间的销售模式，其营销目标与影视剧产品有很大区别，后者往往是通过集中宣传达到快速的影响力覆盖来实现较短时间内的消费转化，而演艺产品则更依赖于长时间的口碑维系来稳定观众对产品的价值预期，确保理想的销售规模在时间维度上得以实现，因此保持口碑导向始终处于可控状态并按销售的节奏层层破圈变得十分重要。
如今95后已经成为各类文化创意产品的消费主力，美国教授托马斯·科洛波洛斯在《圈层效应》一书中指出，以95后为主体的“Z世代”会因为相同爱好和价值观聚在一起形成若干不同圈层，他们自我意识强烈，以自己的感受和价值观为准绳，不愿跟风并极为排斥说教式的传统营销方式。一旦产品获得了他们认可，他们也会积极主动地为产品进行宣传，并向圈层外的人群传递，从而形成层层破圈的口碑效应。因此采取圈层营销首先是根据产品特性对目标人群进行精准的圈层划分，先吸引原点人群，然后再通过涟漪效应层层向外传播。这其中最为关键的两个环节：一是培育以“Z时代”为特征的核心圈层，满足他们对于产品情绪价值的需求，以及产品背后的标签感带来的身份认同；二是掌握营销的节奏，避免快速破圈造成的受众定位偏差对口碑形成反向干扰。
3、交付环节：帮助观众降低消费能耗。
从成本效率分析的框架来看，对于产品生产者而言，一旦制作完成，演出场地和人员就基本固定下来，可以做成本效率改善的空间并不大。这里要特别提示的是：对于同一演出的明星版和普通版，其本质上是两个完全不同的产品，面向的是不同的观众群体，不能简单地只对某个环节进行成本考量，而是需要对整个产品价值链进行全新的资源配置。
既然在交付环节生产者的成本改良空间有限，那视角就不得不转移到需求侧一端。在前面的成本效率分析中我们提到，相比在消费环节支付的额外现金成本，观众对于时间的成本更为敏感。心理学家陈禹安在《能耗游戏——改变未来商业的新范式》一书中用“能耗”这个全新的维度去解读未来的商业模式创新，这里的“能耗”是一个综合成本概念，包括了金钱成本、时间成本、心理成本等。他认为消费者总是倾向于选择那些综合消耗最少但获得感最强的产品或服务，因此只有那些在演进和竞争中实现了综合能耗最低的商业模式才能成功，即“能耗最低法则”。从这个维度来看，传统演艺产品无疑是消费能耗极高的产品模式，但正因为传统演艺产品包括了时间能耗、空间能耗（距离）、体力能耗和心智能耗等在内的诸多能耗成本，它才有了更多可以改良和创新的想象空间。例如疫情后迅速兴起的在线演唱会，就是因为节约了空间能耗和体力能耗，帮助消费者降低了消费成本，改变了产品的供给曲线，并将需求曲线右移，实现了价格和销量新的平衡。
四、演艺产品模式创新案例研究
笔者作为爆款沉浸式戏剧《不眠之夜》的出品方代表和项目监制全程参与了《不眠之夜》项目的策划与实施，以下将以《不眠之夜》为例，按照上述基于产品价值链分析的创新模型去解析该模型在实践运用中的成果。
沉浸式戏剧《不眠之夜》源自于英国戏剧公司Punchdrunk于2011年在纽约外百老汇一栋废弃的建筑中策划制作的沉浸式戏剧《Sleep No More》。主办方原计划演出一年，但由于太受观众欢迎，直到目前仍在演出。据统计，《Sleep No More》在纽约上演仅两年之后，海外观众中的中国观众就占到了第一位，说明中国观众在国际化、先锋类文化产品的消费需求上已经达到了一定规模，这也成为《不眠之夜》上海版引进制作的基础。《不眠之夜》上海版由上海文广演艺集团和原创公司 Punchdrunk 联合制作，于2016年底在上海首演，截止到2021年底《不眠之夜》已连续演出超过1400 场，平均上座率95%，接待观众44万人次，营收超4亿元，已经成为了上海知名文化地标和年轻人追捧的网红打卡地。上海版《不眠之夜》除保留了纽约版的演出模式和艺术风格外，在制作规模上体量更大，并在场景设计上巧妙融入了中国传统元素。与纽约版更大的不同在于，上海版在项目策划初期，即按打造新型文创产品的思路，在原有的作品基础上尝试进行了更多维度的产品设计与开发。如果说，纽约版《Sleep No More》还只是一部戏剧作品的话，那么上海版的《不眠之夜》已经具备了一个成熟的演艺产品的模型。
《不眠之夜》在处理内容与其呈现的关系时有着非常明确的场景思维。首先，它选择将位于上海市中心的一栋面积约6000平米的6层办公楼改造成为表演空间，并在整个空间内营造出各种不同的真实场景，如酒店房间、糖果店、手术室、神秘树林、教堂墓地等，更有约100个房间、3000多个可供观众随意翻看的抽屉和无数实物小道具。相比传统的戏剧产品，《不眠之夜》在场景构建上极尽繁琐，目的在于营造出一个全方位的沉浸式体验情境，观众置身其中除了需要调动常规演出观赏中的视觉和听觉之外，还需要加入嗅觉、触觉、甚至温度体感等感官，从而加速和强化了对观众情绪的调动。所有内容产品本质上都是情绪产品。《不眠之夜》通过大规模的沉浸式环境营造给观众提供了一系列可供匹配的情绪产品，其中包括对陌生的惶恐、独处时的孤独、冒险的刺激、隐秘的窥探和意外的惊喜等等，确保了产品在最大程度上满足各类观众的预期。此外，《不眠之夜》在场景设计上又同时兼顾了共性和个性两个不同情感层面的需求。演出时，观众被邀请戴上面具，他们可以自由选择在空间内的任何角落漫步或停留，统一的面具和昏暗的灯光带来的迷失与孤独感帮助他们去完成个性化的探索，绘制属于个人的观演地图。而演员则在建筑物的不同空间穿行，邀请观众跟随其后，并在不同场景与观众互动，这样便形成了表演者和观众在空间内短暂共存的景观，创造出特定场景内的情绪共鸣。这种巧妙的设计事实上是利用空间与时间的交错将一次性制作投入拆分成了无数不同的产品选项，极大地丰富了观众的选择范围。虽然在项目制作总投入上看似超越其他演艺产品，但事实上却增加了观众的复购率，摊薄了单一产品的制作成本和单一用户的服务成本。即使在公演三年之后的2019年，当年观演两次及以上的观众依然占到了21%，而2018年该比例甚至高达33%。
与此相反，《不眠之夜》在内容本身做了大量的减法。虽然是改编自莎士比亚的小说《麦克白》，但却只是选取了《麦克白》中的人物设定和部分场景，并没有执着于讲述完整的故事，取而代之的是二十多名演员在不同空间同时表演并快速移动，打破了原著小说的线性结构，观众看到的内容高度碎片化和抽象化。这样做的好处在于，既能提供原著内容的情绪基调帮助观众快速进入，又有足够多的留白空间让观众去做自我情绪的匹配。有时故事讲述得过于具体和完整，对于创作者来说是一种尽兴的表达，但却会挤占观众的情绪空间，间接地束缚观众群体的规模。《不眠之夜》将内容的剪辑权由创作者手中转交给观众，就内容创作本身而言无疑也是一项颠覆性的创新。
《不眠之夜》在产品策划初期即确定了圈层营销的宣推策略，将观众人群分为了核心层、目标层、围观层三个圈层。其中核心层的观众定位为戏剧艺术从业人员、重度爱好者以及《Sleep No More》纽约版的粉丝或潜在观众，这些人群对于项目已有了一定的了解，会主动关注官方的信息发布，并能通过分类社交媒体很快触达，只要品质符合预期，该群体对价格的敏感度较低。产品一旦得到核心层的认可，口碑会很快建立，并经由他们向目标层观众渗透。《不眠之夜》基于产品自身的先锋性和稀缺性，将目标观众从一般的戏剧艺术爱好者扩大到了时尚文创从业者、有社交需求的商务人士以及高端游客和海归人群，这类人群对新事物的包容度较高，有通过文化消费提升社交优越感的需求，虽然对价格有一定的敏感度但能接受较高的价格。当口碑在目标层建立之后，社群效应开始出现。观众观剧后分享意愿强烈，通过各类社交平台进行分享与转发的比率高达93.32%，参与热门话题讨论的比率达到90.55%。许多观众还自发在豆瓣等社交平台上成立讨论小组，并建立微信群来讨论观影感受，相约“二刷”、“三刷”等等。社群分享带来的口碑渲染效果又将围观层受众拉入其中，最终形成了层层破圈的涟漪效应。也正因为主办方很好地把握了圈层营销的节奏感，才使得这部内容趋于小众的无对白演出能够在六年多的时间内始终保持90%以上的上座率，至今仍具有强大的市场号召力。
有节奏的营销必须有与之相匹配的销售策略才能实现高转化率。《不眠之夜》在公演初期就选择了相对较高的定价策略，并在很长时间内始终坚持官网独家售票。这样做的好处在于：一方面节省了渠道费用，提高了产品毛利；另一方面也营造了产品的神秘感和稀缺性，很好地契合了核心层和目标层观众的消费心理，并通过高票价把围观层和路人群体挡在了门外，保护了产品问世初期口碑的建立。经过两三年的驻演，口碑的头部效应已确立，且核心层与目标层内圈观众已基本覆盖完毕之后，《不眠之夜》才开放了其他票务平台的销售代理，将销售对象向围观层外围拓展。
《不眠之夜》选址于上海市中心最繁华的静安商圈，交通极为便利，周边业态配套齐全。这样的选择虽然增加了场地租金，但却为观众节约了额外的时间成本和距离成本。不但如此，主办方甚至还在剧场周边有限的空间内引进了餐厅、酒吧和一家小型戏剧主体酒店，围绕《不眠之夜》IP打造出了极具风格魅力的尚演谷戏剧主题街区，主动为观众提供了观演前后一揽子消费解决方案。这不仅增加了主办方的商业利益，也为一些不熟悉周边环境的观众降低了选择成本。据统计，在《不眠之夜》观演人群的衍生消费中晚餐夜宵为第一位，占73.75%；咖啡茶饮位于第二，占72.5%。同时，调研还显示95%的观众为两人同行，32%的观众为三人同行，尚演谷也为这些观众提供了一个氛围良好的社交平台，增加了逗留时间。在2019年《不眠之夜》的观众中，非上海常驻人群的比例已超过了50%，其中60%的人在上海的逗留时间不超过三天，这显示出《不眠之夜》已经拥有了日益增进的文旅属性。正如大卫·哈维的空间修补理论给我们的启发：规模经济或许是解决表演艺术生产迟滞的有效途径，当作品本身价值确立并形成规模影响时，就可以通过空间修补来创造更多价值。
在《不眠之夜》的产品商业模型中，除了传统的票房外还有一个重要的部分来自于为其他商业品牌的用户定制内容。过去五年中，主办方孵化出了包括沉浸式派对、沉浸式展览等各类特别活动，其中有与广州太古汇联袂打造的沉浸式新作《十号礼铺》，以及与奢侈品牌联手呈现的浸入式秀场《梦入新生》及沉浸式珠宝展等等。在与天猫共同打造的沉浸式带货直播间中，互动数量达到384万人，总观看人次超过100万，全网曝光数破3亿。这些创新尝试给传统演艺业带来新“玩法”，也向人们展示了演艺产品模式创新的无穷可能。
五、结论与建议
通过对传统演艺产品价值链的成本效率分析，并以此为基础进行不同环节成本配置的重新组合，可以帮助我们找到产品创新的突破口。沉浸式戏剧《不眠之夜》的成功为这种基于产品价值链的创新模式提供了良好佐证。2020年新冠疫情爆发，所有接触类经济被迫转移线上，包括《不眠之夜》在内的许多线下演出都开始尝试线上直播。尽管线上演出的商业模式仍有待探索，但也让我们看到了网络平台上海量受众的真实存在和巨大潜力。
演艺产品要突破传统产业的规模上限，就必须思考如何借助移动互联网来降低获客门槛。这个门槛并非仅指价格，而是影响消费决策的综合能耗。我们可以简单将不同品类内容产品的消费能耗从低到高进行排列，依次是图文、音频、视频、电影、演出，可以直观地发现影响受众消费能耗的主要因素是传播方式。那能否改变演出的传播方式，将其向能耗更低的品类靠拢呢？当演出搬到线上，被剧透了的观众会不再愿意走进剧场吗？真实情况其实并没有如此糟糕。正如没有一种传播方式适合所有人，也没有一个场景可以满足所有人。对于线下演出的核心层和目标层观众而言，他们永远是剧场的粉。而改变了呈现方式的线上演出事实上是帮助产品方在不加大成本的前提下开拓新的产品线，这条产品线有助于那些只对内容好奇的圈外人群降低消费成本，培养兴趣爱好，并吸引他们最终加入到演艺产品的目标受众中来。
总而言之，演艺产品模式的创新归根结底需要依靠技术的进步。多重传播、数字剧场都将是演艺行业发展的必然趋势。我们有理由相信，传统演艺行业多年来始终无法突破的增长瓶颈和难以修复的模式缺陷或许都将在元宇宙世界中一一得到解决。
参考文献
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