心医国际CEO邰从越：着力探索分级诊疗的可持续运营服务

导读

做到全流程运营，提升各个参与方的体验度，让患者和支付方愿意付费。

心医国际CEO邰从越

“我们做了将近8年，慢慢摸索着，走出了自己的一些独特性。”3月下旬，心医国际CEO邰从越接受HIT专家网访谈时如是说。

2010年6月，心医国际成立。半年以后，邰从越作为联合创始人加入心医国际，出任CEO。当时心医国际只有一个研发的团队，产品也只是一个PACS雏形。为了给产品找一个清晰的定位，也为了快速弥补自己的行业跨度，创始团队从零开始做市场调研，带着团队做了很多医院的访谈，直至有几家医院同意合作试用产品。

如今，在区域远程、分级诊疗领域，心医国际已然风生水起。作为曾经的HIT届的黑马，心医国际虽然还处在“创业期”，但是对于如何驾驭未知已然有了更多创新的打法和自信。

一度纠结：究竟以项目交付还是客户满意为目的？

与其他医疗软件企业不太一样，心医国际的初创团队不都是出身于IT，而且大部分是来自医疗、医药专业背景。因此，他们更倾向于让信息技术更多服务患者，让看病更简单。而技术只是一个手段。

显然，现阶段信息技术更多应用的场景还是在院内，怎么才能在运用技术的同时，为医疗机构、医生和患者提供更多的服务？邰从越坦言，心医国际正是带着这样的疑问走过来的。

“曾经有一段时间，我们也很纠结，公司到底应该以项目交付为目的，还是以客户满意为目的？当我们发现没有捷径可走的时候，就协调各方必须坐下来，冷静思考合作共赢的方式。”邰从越坦言，“这对我们是一个很大的抉择，是只做软件还是提供更多的服务，做出服务长流的模式？我们想来想去，还是坚定这个看法，即我们不仅是做软件开发的，还要把服务做好。因为客户的需求是不断升级的，而只有以客户为中心，企业才能有更多成长的机会。”

不仅提供技术，还要提供创新的服务，对于心医国际而言，这是一个战略性选择。邰从越认定只有从产业、行业发展的高度看问题，才可能有更大作为。也就是必须帮助到患者、政府、医疗机构。在这样的战略方向下，心医国际找到了分级诊疗这个业务支撑点。

心医国际团队的大部分人做过设备、耗材、医药。而医院对于医药、器材都是要贴身服务的，因为必须要让医生理解，否则就不会被使用。邰从越举例说，比如，有很多患者是诊疗不明的才会需要找上级医院会诊，但是患者的需求也有很多类别，有的需要转上来，有的则可以留在当地。对于医生来说，需要终身学习，但是医疗教育体系跟不上实际需要，因此可以探索为医生提供一对一的教学平台，包括会诊就是解决这个问题。此外还有小班授课、广播教学。“对于患者和客户的需求要进行分级，提供有的放矢的方案，虽然我们做得不够好，但我们先跑了一步。过程中也交了很多学费。”邰从越说。

应对不确定性：领先、创新

8年下来，心医国际已经日益清晰了自身的定位——做领先的智慧医疗创新解决方案供应商。邰从越认为，智慧医疗的概念可大可小。对于心医国际来说，领先、创新，则是实现公司发展壮大必须牢牢把握的两个抓手。

领先，主要体现在远程覆盖、分级诊疗。邰从越说：“我们已经构建了全国最大的医联体远程网络，触达全国4500家医院。其中，省级医院有大约180家。”心医国际已先后承建青海、河南、贵州、山西四地省级远程医疗平台示范项目并积极参与运营服务工作，在省级平台建设层面积累了日益成熟的经验。而在配合医联体落地层面，参与承建中日友好医院远程医疗协作网建设，实现了网络直达各成员医院。还有城市、县乡的医共体，服务触达到村级，比如延川梁家河村。也有医院的专科联盟，比如宣武脑卒中，中日呼吸，长海医院血管外科等，以及学科联盟，这些都在做。

创新，则是应对不确定的必然选择。邰从越认为，中国医疗信息化行业虽然已经有30多年历史，但是当分级诊疗注入远程的时候，发现有很多不确定、不成熟的因素。这里面有政策的不完善、各地发展阶段的不均衡，还有医疗机构用户和企业自身都需要学习的过程，同时还有产业伙伴的不同思考。另外，心医国际不仅要提供软硬件解决方案，还必须应对各种爆发出来都新需求。“所以我们提供的产品服务是综合的，我们会更像华为今天的角色。”邰从越说，“在我们的探索过程中，发现一个有趣的现象，就是项目支付方的变化，渐渐不都是政府和医院来买单，而是出现银行、药品配送、电信运营商等。”

邰从越透露，心医国际将和国药控股战略合作，双方发起成立合资企业。作为最大的国有医药流通企业，国药控股2017年有4000亿元药品的配送需求。双方希望扩大合作范围，为政府和医疗机构提供更多的供应服务，当然还有其他药厂、软件系统都有合作。“我们其实就是搭建了一张网。虽然还在路上，不能算结实，但是成型了，也看到价值了。银行、药品配送、网络运营商，这三方面我们合作得比较快。”邰从越说。

摸索规律：从可持续的运营服务上寻求差异化

“远程网络平台搭建起来后，我们就发现用户有更多的需求，比如它们可能希望的不是只和某一家医院合作。这就启发我们接入更多的国家级医院。”邰从越说，“就像一个哑铃的两端。一端长大一些后，另一端也会不断长大。”

远程医疗的应用，十分需要花气力丰富和完善，比如远程教育、手术指导、手术示教等。“我们为什么没有把工作重心放到患者端，因为目前的获客成本太高了，所以我们这个阶段还是放在医院和医生端。”邰从越说，“我们一直在找差异化，这一定是在运营服务上。根据客户的需求，我们做一个撮合者。但不是简单的撮合，还有很多需要配套的工作。比如，两边沟通理解的不对称性，需要我们不断去磨合理顺。其中很重要的，是帮助把每一类客户的定位找到，比如，省级医院和县医院合作会更顺畅，地市级和国家级医院的合作通常也都很好。这是我们能帮做的事情，我们能看到不同医疗机构学科之间的差距和互补性。”

又比如，当患者发起申请给医院、学科、医生的时候，其中的需求类型繁多，服务的价格自然也应该是不一样的。心医国际在摸索分级诊疗的需求中，开始逐渐实现了流程的半智能化，下一步将逐渐减少其中的人工干预，逐步走向智能化。“为什么会这样，因为已经探寻到了其中的很多规律。”邰从越说，“我们为什么要坚持，理由可能不全是作为企业要有收入来源，而是我们看到可以帮助把患者从死亡线拉回来，这是驱动我们的最大动力。而且越做越敬畏，越做越发现有太多的东西需要弥补，包括我们需要建设复合型的团队。”

心医国际目前的收入当中，80%还是IT解决方案，20%是服务，包括软件运维服务。那么，如何让基于健康医疗数据网络的运营服务如何成为显性、可持续的商业模式？存在的主要不确定性和挑战是什么？

对此，邰从越认为，医院运维服务，很多服务收费不到位，存在到底是以谁为中心的问题。如果始终准确把握客户的需求，把保质保量放在前面，就有可能产生持续的盈利模式。“在这方面我们吃过苦头，也尝过甜头。比如青海的客户，我们一开始就是100%以客户为中心，也没想到要赚钱，这个项目反而让我们有了盈利。”邰从越说，“服务要和成效捆绑，客户的诉求要见成效。原先单体医院是自成体系的，远程和分级诊疗不一样，涉及多家医院，而且基础数据、物价、医保报销等都没有配套机制，导致上面的专家不得不免费，下面基层医院还觉得等了太久。要破这个局，就只能把服务做好，让患者、医生和医院都能感受到。我们更倾向于目前的持续方式，敢于把运营的成效放进去，做到全流程运营，提升各个参与方的体验度，让患者和支付方愿意付费。”

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