近年来，社会办医持续升温。民营医疗机构信息化、民营医疗CIO的职业化话题，正在闯进我们的视野。近日，HIT专家网采访了美中宜和妇儿医院CIO曹晋军，了解到他从一名HIT程序员、产品架构师，到外企医疗行业咨询顾问，成长为这家高端私立医疗集团CIO的职业蝶变。从中，可以一窥当前民营高端医疗机构信息化发展态势。
曹晋军将于近期在HIT专家网开辟专栏，分享更多实战心得，敬请读者朋友们关注。
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曹晋军：从HIT程序员到美中宜和CIO
2016年7月，曹晋军加入美中宜和妇儿医院（以下简称：美中宜和）担任CIO。迄今已经在中国医疗信息化行业摸爬滚打18年的他，一直在这个领域“深潜”。
从HIT程序员到咨询顾问
曹晋军大学本科学的是医学，后续又攻读了计算机专业的硕士学位，毕业后第一份工作是在甘肃省环境科学研究院从事环境医学科研。2002年，为陪伴支援大西北退休后回到北京的父母，曹晋军进入总部在北京的东华合创数码科技有限公司（2009年更名为东华软件股份公司，简称：东华软件）工作。当时的东华软件医疗卫生事业部只有10多个人。
从普通的程序员开始，曹晋军开发过医院数据综合查询和统计分析软件，很快成为产品经理、架构师，成为5名产品设计组成员之一。曾经负责帮助东华软件公司把海外先进的数据仓库产品引入中国，为引进海外SOA平台产品又去泰国学习；同时，作为东华大HIS产品与海外的技术对接人，不断引入海外产品新功能，结合中国医院的需求加以改进。期间，曹晋军参与实施了多个中国知名三甲医院的项目，包括2007年第一次将SOA平台应用到西南某大型医院。这段经历，都是极其细致的产品功能引进、开发、并面向医院最终交付的具体工作，帮助曹晋军建立和积累了对医院信息化最基础的认识和经验。
2008年3月，曹晋军进入IBM医疗团队做咨询，立刻感受到“很不一样”。在这里，他接触到很多全球先进的IT咨询理念和设计方法，包括IT战略规划、信息资源规划、SOA等方法论，并且很快运用到咨询项目中。期间，他先后参与了华南某高校所有附属医院的区域信息平台项目、华南某省会城市的市区域卫生信息平台规划以及信息资源规划、西南某省级区域卫生信息平台规划咨询。这些项目在国内都起步很早，不仅需要对国外先进经验有所了解和借鉴，而且需要了解国家的卫生政策和信息标准。
2012年12月，曹晋军加入埃森哲。这次加盟带着明确的“任务”，就是担任埃森哲所承接的北大国际医院信息化咨询项目的项目经理。时任北大人民医院院长兼北大国际医院院长的王杉，很快把这支咨询团队带到了北大人民医院，对北大人民医院信息化战略进行全面“把脉”，并作出全新的规划。该项目耗时8个月，埃森哲先后投入了国内外20多名顾问组成的团队，包括来自澳大利亚的项目总监。王杉院长希望埃森哲给北大人民医院信息化做出评估，并给出未来发展目标和路径规划。“于是，我们帮助对接了HIMSS，一开始北大人民医院评级只有4级。我们提交的规划告诉北大人民医院如何实现5级、6级直到7级。”曹晋军说。
“有人说咨询就是拍‘婚纱照’，有固定的模版，只要把客户往里面一放就有了；但是，我所经历的项目都是从无到有，每次交付都是独一无二的。”曹晋军说，“在埃森哲的经历，主要是把之前的经验积累融会贯通，很多国际标准的咨询方法论已经深入到骨髓，使得自己能够根据客户的实际需要，去做很多事情。”
选择美中宜和
这些职业经历，最重要的是让曹晋军对医疗信息化形成了三点根深蒂固的认识：
首先，信息化是一把手工程。机构信息化的好坏，和一把手的认识和掌控力紧密相关，没有医院一把手的直接参与和掌控，信息化工作只是空中楼阁。
其次，医疗行业十分独特。医疗行业讲求的是安全性，决定了医疗服务必须具有实体性质，不可能用做淘宝那样的互联网思维来做医疗行业。因为这个行业如果不出错就没事，一旦稍微出错，所有的一切都将归零。
第三，医疗信息化建设不可能一蹴而就。即便一次性加大投入，还需要持续运营维护改进，才能真正做出成绩。
“这是我对医疗信息化的基本认识和价值观，也是我选择美中宜和的根本原因。”曹晋军坦言。2016年7月，曹晋军进入美中宜和担任CIO。在美中宜和，CIO是为数不多的需要经常和CEO、CFO一起讨论集团业务发展战略的高管之一。
当时，美中宜和创办已经10年，经过创始团队的努力到达了一个台阶，实现了集团化的组织架构。但是，美中宜和创始人兼CEO胡澜认识到，要在未来10年再上一个台阶，必须通过信息化把集团的战略思想、服务流程、安全质量、集团管控目标等固化在系统中，为未来的持续发展提供坚实的基础。美中宜和不仅是这么想，也是这么做的。3年不到，美中宜和总部的IT团队从10多人增加到50人。“这显然不是一个短期行为，而是准备长期投入、持续运营。”曹晋军说。
自担任美中宜和CIO以来，曹晋军带领IT团队一步一个脚印。最初美中宜和运行过一套信息系统，但是普遍很不满意。曹晋军加入后，很快决定更换系统，2016年10月就签约引进TrakCare系统。2017年10月30日，新系统在美中宜和万柳医院成功上线。为什么花费一年时间才上线第一个院区？答案是，花了大量的时间做标准和顶层设计——521体系。
曹晋军在2017年给IT部门定下了“夯实基础、构建体系，实现10个小目标”的工作思路。夯实基础，主要是对集团各项业务数据和流程进行标准化，从顶层设计结合业务战略进行规划。制定这个信息规划的基础是，读懂美中宜和的业务战略和做百年老店的理念。基于这样的认识，才有了集团的信息化规划、顶层设计和521体系，才有了TrakCare的引进。
2018年，曹晋军又提出“扩大战果、实现价值，一张蓝图绘到底”的工作思路。第一家医院上线新系统后，需要快速推广应用，即“扩大战果”。“实现价值”是指，系统上线后还有很多细节要在实际使用中完善、发挥实效。“一张蓝图绘到底”，就是把既有的标准、顶层设计贯彻下去。2018年底，北京全部四家院区全部上线了新系统，但是快速上线带来各种问题反馈。为此，曹晋军在2019年提出了“扎根实际、推动创新，战略一盘棋”。“扎根实际”是指，帮助一线解决实际问题；“推动创新”是指配合各个院区的业务创新，让IT推动需求落地；“战略一盘棋”是指，与所有业务部门紧密联系，帮助业务部门完成使命目标。为此，集团IT部门做了大量调研，收集需求，并有针对性地制定落实计划。
允执厥中：IT管理之道
美中宜和IT团队分为咨询、研发、实施三个条线，分设Trakcare、CRM和数据三个大型项目组。针对大型项目，又会进一步分成若干小组，比如门诊、住院、药房、PACS、LIS组等。其中，数据项目组负责定期处理分析展现集团和各个院区的业务数据。曹晋军对IT部门的定位十分明确：业务伙伴、战略助手。IT部门不能仅是一个实施团队，而是需要帮助业务部门一起创新。
曹晋军坦言，在高端私立医疗机构，吸引优秀的IT人才同样很难。如果说自己还有什么经验，很重要的一点是文化建设。“允执厥中”，是曹晋军开展信息管理的基本理念，他要求团队守中正、走正道。任何工作都必须放到桌面上讲，哪怕错了，可以去改进，不然背锅的一定是信息。因为有了这一思想，信息团队一板一眼往前走，逐渐从工作中收获快乐、成就，特别难得的是被业务部门所尊敬。
对于美中宜和的数字化和智能化，曹晋军充满信心，因为拥有了牢固的信息基础——521体系。这意味着，未来任何智能化应用在集团都不是独立的，而是在一个体系架构下。因为如果底层不一致，新技术的优势往往难以发挥。例如，腕带是一个极小的应用，但是很少有医院把腕带用到到门诊，用来提升患者安全和个性化就医感受。美中宜和已经真实地将腕带用到门诊流程，用以做每个流程的记录，关注就医过程中每位客人的进展，并有针对性地提供诊疗服务。一个场景是，母亲带着婴儿回到该院做检查时，护士会直接称呼婴儿的乳名。因为系统特意在婴儿真实姓名（一般都是空缺或母亲名字）之外，设置了乳名信息。这一细微之处，让客人倍感亲切。
曹晋军希望，信息系统能够让每个环节、每个人上岗之后，把个性化服务和对生命敬畏的安全理念准确地传递到医院的每位客人。CEO胡澜曾经送给曹晋军一本书《清单革命》，该书介绍，医院通过一个小小的清单，能够极大地减少医疗事故。曹晋军在思考，如何通过信息系统实现这个清单，能够把各种差错避免掉。通过在系统中设置不同的角色，把各个环节不同层面的风险都提示出来。
【CIO方法】给医疗CIO的三条建议
第一，必须要有IT战略。IT战略必然要以业务战略为出发点，必须明确贯彻一把手的战略理念。这是CIO开展一切工作的前提和基础，是医院信息化的出发点和归宿。如果没有一把手认可、不能贯彻一把手的理念，也就没有CIO的位子。
第二，顶层设计是核心。明确IT战略之后，必须考虑整体布局的顶层设计。这是未来所有信息化建设工作的基础。要特别忌讳“头痛医头、脚痛医脚”。否则，有些项目快速启动后，一开始也许会很开心，但是过去一段时间，会发现大量的孤岛，因为背后的逻辑没有理顺。比如，往往同一个数据指标，会发现测算口径不一。
第三，讲究平衡。除去战略性思考，在实施层面，要注意平衡业务效率和管理规范，“执其两端而用中”，和“允执厥中”思想一致。尽量走直路，允许走弯路，避免走错路。效率和管理之间往往存在矛盾，要善于平衡二者关系。特别是要能够根据管理者的思路去调整，有时候宁可走弯路，否则很多事情推不下去。
——曹晋军
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