近日，某医院信息科主任给我打来电话，主要吐槽某个软件项目的项目经理，管理能力和协调能力都太差，导致项目进行困难，进度已经大大延期，还需要多长时间才能收尾尚未可知。
经过讨论和分析，我们认为这个项目无法顺利完成，不单单是项目经理的能力问题，销售经理当初的很多不切实际的售前过度承诺，也是非常重要的因素。在很多软件公司中，销售和实施是“两张皮”，分属不同的部门。销售经理只负责售前签单，项目的实施和服务由实施部门负责，由项目经理具体组织实施工作。由此就会产生一个非常现实的问题，也是医院经常遇到的问题：销售经理为了追求业绩签下合同，给了医院过多的承诺，导致许多承诺是超出系统范围根本无法实现，或者是超出时间或价格底线的。还有一种情况，销售经理给医院的承诺并没有写入到合同中，而只是口头上的承诺，原本只是为了应付医院的，但医院却一定是认真的，到了实施的某个时间，医院把这个口头承诺提出来的时候，项目经理傻眼了，因为往往这个时候发现这类需求又是一个“不可能的任务”，或是短时间不能解决的任务。这种无法快速满足需求的售前承诺就是“过度承诺”，很容易抬高医院对软件公司的期望，而一旦承诺与实施脱节、不能兑现或者无法短时间兑现，反而会损害公司的诚信，加剧医院的不满，导致项目陷入难产的境地。软件项目与硬件项目不同，软件的详细需求往往看不见、摸不着，也缺乏明确的参数去衡量软件开发能力。软件的开发和运行受到很多实际情况的制约，而且很多个性化需求是初始软件不能满足的。同一家公司的软件，在每个医院的功能需求都是有差别的。的确，一个实力雄厚的软件公司是可以通过二次开发和客户化，提出适应医院个性化需求的解决方案。但是，客户化开发需要做的工作和时间，医院往往并不清楚——工作量有多大、由谁来完成、费用是多少、需要多长时间、需要医院如何配合等等。如果销售经理对这类问题谈得过深过细，很有可能影响签单。因此，许多情况下这些问题被有意回避，为项目实施埋下了“地雷或炸弹”。1.资源承诺
举例：“我保证派10个工程师参加项目组，而且可以保证至少有2个人是驻场实施的。”实际情况：工程师同时要负责3个项目，两周都不见得能来医院一次。驻场工程师是刚毕业参加工作的，对软件和医院需求都不了解。举例：“我保证工程师都有资深的项目经验和开发能力。”实际情况：能力有限，开发的查询报表当出现特殊情况时就报表不平；项目经验是几个小项目的经验，感觉是到本院来练手的。举例：“我保证价格已经是最低了，我们是拿贵院作为标杆和样板，不为挣钱。”实际情况：这个数据接口的开发是不包括在项目合同中的，需要单独增加接口费才能做。举例：“我保证这个功能是可以实现的，绝对没有问题。”实际情况：这个功能我们公司在别的医院确实实现了，但你们医院的设备不一样，还需要想别的办法；这个功能在合同里是不包括的，需要单独再增加费用和时间。实际情况：项目没完成是因为你们医院科室配合度不够；医保要求1号必须接口升级，我们开发需要先忙医保接口，这个功能需求要往后排期。实际情况：只有集中教室大课授课，不能到科室单独培训。1.将销售经理列为项目实施的必须成员，负责协调资源，避免销售经理过度承诺后不承担责任。2.将项目合同尽可能细化，明确双方的权利、义务及具体要求，明确项目验收的条件和标准。3.充分做好项目调研和需求分析，详尽列明需求，包括功能需求、界面需求等，把需求说明书作为附件。4.说明现状情况，避免厂商以医院的现状不支持为借口。5.明确售后服务内容，例如培训、缺陷修复、系统备份、升级、各种文档资料等。6.注意需求变更的风险，在合同中明确需求变更的范围、要求、流程和时限。7.分阶段交付产品、增加项目监控的频度和力度，多运用可行的办法保证软件质量，避免二次返工。8.把甲方有权选择项目经理和工程师人选写入合同，要求公司提供项目经理和工程师的简历资料进行筛选。9.科学制定项目进度表，充分考虑现实情况，做好组织和协调。10.建立周例会和项目周报制度，并及时向双方领导进行通报，获取上层领导的支持。郝尚永：现任天津医科大学肿瘤医院（天津市肿瘤医院）总务处副处长、高级工程师，2008年6月至2018年10月任计算机网络中心主任。2000年6月毕业于天津大学管理信息系统专业，2012年6月取得天津大学软件工程硕士学位。自2000年7月参加工作一直从事医院信息系统规划构建、设计开发、运维服务、信息管理等工作。
兼任中国医院协会信息管理专业委员会委员、中国卫生信息学会电子病历与医院信息化专业委员会委员、中国医学装备学会数字医疗技术分会委员、中国研究型医院学会医疗和临床科研大数据应用专业委员会委员、天津市卫生信息学会常务理事、天津市卫生健康信息化建设专家等多项学术兼职。
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